时间：2022-02-21 15:17:16
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇标杆班组汇报材料，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
各位同事：
下午好！
时光飞逝，2020年已过一个月。回顾2020我们首战疫情，再战暴雨，抓安全，提质量，推进度。圆满的完成了公司下达的各项指标，超额完成产值7700万。这是广大职工共同努力的成果。我代表项目部对长期坚持在一线的职工表示感谢，对长期支持我们工作的职工家属表示感谢。刚才表彰了2020年度优秀员工、优秀合作方，优秀部门、突出贡献者，与生产经理签订了2021年度生产任务书。大家各自进行了自我总结和2021年工作规划，说的很好，有些建议很好。下面我就2020年总结及2021年工作安排简要汇报一下。
一、2020年回顾
1、抓进度，实现全面封顶。2020年2月20日我们为首个复工项目，我们实现了全员核酸检测。3月基本实现了全部开工，4月南地块进入全面施工，北地块着手1-7号楼基础处理。4月份公司在项目部召开了劳动竞赛动员大会。5月南地块全面进入地上主体施工，北地块开始发力；6-8月份全面进入主体大干阶段。8月底首栋高层封顶，12月底基本实现了全面封顶。坚持召开月度、周、日生产例会，及时纠偏，保持主线不变，合理调配各类资源投入，充分利用预留地来周转材料。在甲方各季度评比中名列前茅。
2、安全文明施工标准逐步提高。2020年度全年无重大安全事件。我们市级安全文明工地评审已通过，来自大家日安全检查的落实到位，大型机械设备无重大隐患，第三方检测全面覆盖。我们通过了集团公司2020年度标杆工地的检查。同时作为2020年度三看储备项目。
3、质量把控，细节提升。我们通过主体结构每月逐次提升细部做法，优化加固节点，二次砌筑细化部位等方式。定型加固件、剪力墙5道对拉螺杆，吊模上口锁边，插槽式楼梯加固、不同等级优化等好的做法要总结。主体结构质量得到各方一致好评。目前12、13、18号楼目标省优。
4、属地经营开花结果。作为公司在南昌地区首个大型房建项目，我们承担着公司在南昌市场的品牌窗口，干好干优是基本要求。方案优化降成本，做大预算增利润。去年我们完成了三项大变更（车库顶板加腋板优化、1-6楼区域换填、车库顶板新增一层防水），较大的保障了质量，同时减少了成本投入。项目部通过积极参与设计概算、施工图预算。从指标到细部做法逐额细化，力争有利于我方的预算点。
5、资金使用渡过拐点。截至12月底项目完成产值4.5亿，截至春节前向集团公司借款3.1亿克服了全部封顶后的资金紧张局面。目前项目正在推进提前回购事宜，预计3月底完成。可极大的缓解资金问题，为大干提供有力保障。
6、科技、党建等获奖丰收。
二、存在不足
1、现场组织和协调还要提升，进度推没有达到最佳状态，各班组整体推进和合理调度要进一步提升，各副经理和工程部要汇总各班组的推进情况，及时总结。为后续施工安排，为后期其他项目组织施工积累经验；
2、成本分析不够细致，流于形式。物资盘点、材料分析、收发料、工程量控制等和现场实际贴合度不够高。
3、学习培训力度不够大，效果不佳。项目年轻同志居多，希望2021年培训力度加大，项目部到时设置培训基金。
三、2021年工作部署
总体安排：
进度：从3月份开始落外架至6月底全部完成外架；外墙和室内装饰8月底基本完成；室外园林10月底基本完成；3月份开始启动自来水、煤气及外电；地下室穿行。11月份达到五方验收条件。
质量：质量标准化工地和省优工地评审通过；
安全：平稳拆除外架、塔吊和人货梯；确保省级安全文明工地评审通过；
成本：4月底之前完成所有一次结构对下决算，5月底完成所有二次结构对下决算工作，9月底前完成外墙保温和涂料决算，12月底前完成装饰对下决算；确保项目收益率大于3.1%；
物资：物资和设备招标必须参照预算价和市场价，严守价格底线；
承揽：力争英科项目再下一个，南昌项目承揽一个；
1、时间就是金钱，时间就是效益。我们外加和设备一个月租金就100多万，年后目标主控外架拆除，控制在45天左右。另外5-6号楼要重点关注，整体推进要纳入项目重点监控。积极主动多作为，领导班子要带好头。年后各位分工还要调整一下。
2、质量安全创优确保拿下。前面的路已经铺好，年后保持推进。12-13、18号楼按照省优标准推进，尤其是屋面和细部做法。徐总和工程部指定专项方案。
3、招标工作加快推进，剩余时间不多。物资和成本的招标工作重点放在3月份完成；
4、徐总牵头对接好园林预算，施工图预算推进情况。利用园林图纸会审解决一些遗留问题，确保合理最大的效果；
5、设置培训费、人才推荐费、项目信息费等专项费。
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
参考文献：
[1]赵英.怎样当好班组长，让基层管理有效落地[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.
[2]江艳玲，涂高发.班组精细化管理[M].深圳：深圳出版集团海天出版社，2011.
【关键词】 班组长 周期轮换班组长制度 青年员工 双提升
近年来，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企业精神，认真贯彻省、市公司和东阿县委县政府工作部署，深入推进“两个转变”，加快建设坚强智能电网，坚持拼搏奉献、务实创新，抢抓机遇、奋力争先，公司各项工作保持了良好的发展态势。公司先后获得国家电网公司“新农村电气化建设先进单位”、全国电力行业企业文化建设先进单位、国家电网公司“供电服务标杆单位”、山东省“农电技术进步示范单位”、山东省第八届“消费者满意单位”、山东省“安全生产先进单位”、山东省首届“诚信企业”、山东省“安康杯”竞赛活动优胜企业、山东省“实施用户满意工程先进单位”、山东电力集团公司“先进县供电企业”、山东电力集团公司同业对标“综合标杆单位”和“电网建设与运行”单项标杆单位等多项荣誉称号。为进一步实现企业的卓越化发展，在“十二五”期间公司重点强调了关于人才管理的问题，要求进一步提高人才储备。
1 青年员工周期轮换班组长的背景
人才管理是电力企业安全文明生产和企业经济效益的可靠保障和基础，深入开展提升人才管理工作，提升企业综合管理水平，为“三集五大”体系的建设提供可靠的保障。人才管理是以推动“两个转变”和深化“三集五大”体系建设为目标，深入实施管理创新“两手抓”工程，即一手抓重大管理创新项目，努力创造一大批符合国家、电力行业、山东省、国家电网公司管理前沿和发展方向、成熟度高、适用范围广、具有较强代表性和实践性的成果；一手抓管理创新基础工作，建立健全战略主导、推动实践、评价激励、推广应用、持续改进等常态化的管理创新机制，为公司科学发展提供管理支撑。同时，人才管理也是建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的重要内涵。
2 青年员工周期轮换班组长的意义
青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。
青年员工思想活跃、具有创新意识，通过周期轮换班组长，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。
3 青年员工周期轮换班组长的做法
3.1 实施青年员工周期轮换班组长制度
针对公司各班组35周岁以下，具备中专以上文化程度，工作在生产一线，实习期满的院校毕业生，实施青年员工周期轮换班组长制度。此举可以使青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。另一方面，班组建设可以利用青年员工思想活跃、具有创新意识，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。
实施青年员工周期轮换班组长制度，是贯彻落实省集团公司《关于下发县公司管理创新提升工程推进措施计划的通知》要求，是同业对标创一流的重要举措，是“一找三提升”工作的重要手段。为适应“三集五大”体系建设中队伍建设的要求，解决县公司管理中存在的突出问题和薄弱环节，解决县公司综合人才不足及班组管理模式僵化的实际情况，实施青年员工周期轮换班组长制度，实现青年员工综合素质及班组管理的双提升。
3.2 签订导师带徒合同
在青年员工周期轮换班组长期间，班组长要与其班长签订导师带徒合同。以《师徒合同》为纽带，明确师徒双方的职责以及考核办法，促进青年技术骨干的成长，使青年员工走上工作岗位后得到正确的引导，通过定期目标化的培养，使其尽快成为技术熟练的业务骨干。在这个过程中班长将会以“导师”的身份起到承上启下的作用。
3.3 明确班组长的职责及权限
3.3.1 班组长的职责
（1）协助班长开展班组的生产工作和行政管理工作。
（2）协助班长编制本班组年度、季、月及周分解工作计划。
（3）严格执行国家电网安监〔2009〕664号《国家电网公司电力安全工作规程》，监督指导各作业小组按照“标准作业指导书”所列安全措施和质量标准控制好作业现场的安全生产和工作质量，落实本班安全生产责任制，保证设备及人身的安全。
（4）协助班长编报所辖设备的年度大修、技改及更换计划，写出可行性分析报告，并配合相关部门组织所辖设备每年的定检工作。
（5）按照计划部署，制定班组的反事故和安全技术措施，参与事故处理，按照“四不放过”的原则参与组织事故调查。
（6）协助班长组织班组成员进行安全学习，坚决制止违章行为，确保安全规范生产。
（7）配合运检部专工、安全培训员健全维护本班组所辖设备各项基础资料管理，及时填写指导书（卡）、记录等，填报各类报表、报告。
（8）对班组所辖设备检修专业工作标准化作业质量和工期负责，保持设备的健康水平。
（9）协助班长开展班组技术创新、科技攻关与QC活动，做好新技术、新设备、新材料、新工艺和先进管理经验的推广应用工作，组织班组岗位技术培训、技术比武工作，提高职工的技术业务素质。
（10）协助班长实施本班组的班组建设、日常管理工作。
（11）完成运检部领导和班长临时布置的各项工作。
3.3.2 班组长的权限
（1）有权协助班长组织指挥和管理本班组的生产活动。
（2）对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为有权制止。对威胁人身和设备安全的错误指令有权拒绝执行。
（3）对与实际情况不符或技术资料不全的新设备，有权拒绝验收。
（4）有权向上级提出本班所辖设备的改进意见。
（5）根据本班的绩效考核规定，有权对班组成员提出考核意见。
3.4班组长的岗前培训及跟踪培训
首先，参与青年员工周期轮换班组长的青年员工，在前都要参加公司组织的培训。在培训中主要学习班组的基本管理常识、相关的业务技能、管理流程等，重点进行政治教育、现代化管理知识培训、计算机外语培训和法律法规的培训教育。提升人员的管理能力及工作能力，为正式工作打好一定的基础。
其次，组织跟踪培训。在期间不断发现技能方面及管理方面不足，积极提出跟踪培训要求，按照“缺什么、补什么”的原则，进行强化业务培训及提高管理能力培训。
3.5 班组长的管理特色及技术创新的管理
班长要定期召开工作例会针对班组长在期间的工作情况进行总结，提炼班组长的管理特色以及技术创新，并要求班组长将个人管理特色及技术创新心得进行总结汇报。班长将整理好的书面材料提交部门相关负责人，部门负责人将针对管理特色及技术创新进行技术性审查，审查合格后提交人力资源部进行存档。在全面通过审查后，可将提炼出的管理特色及技术创新在日常那个工作中实施，并在不断实践中进行整改提升。
引言：班组是企业的细胞，是煤矿的基础，无论是生产计划还是制度措施都要靠班组来具体完成和落实；班组长作为“兵头将尾”，其核心作用的发挥对于煤矿企业的发展具有重要的意义。而班组长的执行力关乎着班组对企业要求的达标程度改为企业目标的实现，如果班组长执行力不强，在贯彻落实企业工作方针、政策等方面打折扣，有章不循，作风拖沓，组织涣散，务实能力差，那么企业的制度和计划都将是一纸空文，这不但会影响企业的发展还会造成安全事故，造成人员伤亡和经济损失，所以煤矿企业要提升班组长执行力，刻不容缓。
一、班组长的职责及定位
1.班组长的地位
班组是煤矿企业安全生产的基本单元，是企业最基层、最活跃的生产管理组织，煤矿企业的生产、安全、效益全部要依赖班组，一旦班组出现问题，那么企业将蒙受巨大的经济损失，甚至停产，因为煤矿企业的工作环境特殊，不比一般的企业，管理者无法下到地下去改为每天到作业现场跟踪管理，只能依靠班组长进行任务安排，生产组织，处理一些突发事件，虽然这一职务较为基层，但是却责任重大，班组长只有充分发挥班组成员的主观能动性和生产积极性，合理地组织人力物力，充分利用各方面的信息和条件，才能保证生产安全有效进行，作为决策的落实者，班组长执行力如何，对企业影响重大，所以班组长的地位在企业中不能按照行政级别定位，要按照实际意义划分。
2.班组长的职责
2.1劳务管理职责：人事调配、排班、勤务、班组成员考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设、职工困难帮助等。
2.2生产管理职责：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养、生产任务规划、施工技术流程、安全管理、应急处理、隐患排查等。
2.3辅助职能：辅助上级进行制度的落实，及时向上级汇报反应工作中存在的问题，并提出自己的建议，做好上级领导的得力助手，进行文化的建设和相关政策的传达，及时把握员工心里的变化，进行企业正面思想的宣传，消除负面的情绪，解决班组成员工作中的困惑问题，起到领导和示范作用。
作为一名班组长要明确自己的地位、使命和责任，确保班组在企业发展中能健康、和谐、团结、高效，最基层的活力就是企业的活力，最基层的生命状态恰恰就是企业生命状态的反应，班组是煤矿企业的基元，班组建设如何反映了一个煤矿企业综合的状况，作为班组长要时刻意识到自己工作的重要性，保持严谨、认真、精细、积极的工作态度，才能为企业的发展提供有效的支柱。
二、煤矿企业班组长执行力的体现
1.较强的安全工作实践能力
1.1面对突发事件不要慌乱，反应敏捷，思路清晰，应急处理能力要强。对班组中的突发事件准确定位，总结经验，进行预见性的思考，提前对可能发生的情况做预案，如果有亲身经历，那么要从实际的角度出发，对突况做出更有效的处理。
1.2工作要谨小慎微，不可粗心大意。事故很多时候都是由于细节上的疏漏才引发的，安全意识要强，要警钟长鸣，有危机感，对自身的工作性质和内容有深刻理解，注重细节，全面考虑，时时刻刻都要细心谨慎，才能防患于未然。
1.3对事故隐患要熟悉。班组长不比一般的普通工人，要实践经验丰富，对工作中会产生的和可能产生的事故要清醒认知，敏感性要强，比如事故发生前的征兆、事故发生时处理办法、怎样进行事故隐患排查等等。
1.4以身作则，遵章守纪。遵守煤矿的各项规章制度，始终按照安全规程进行施工操作，还要加强自我监督意识，形成班组员工相互监督机制。
2.团队建设能力
2.1要有号召力，善于动员，能激发员工的积极性和主动性。打仗需要动员士兵，工作也要有动员和鼓舞才能增强干劲，才能使班组更好的发挥自己的潜能创造更大的价值收益，要言行合一，精神与物质同步。
2.2要处事稳重，公平合理。处理班组事务要做到公开、公正、公平，而且为人要诚信、友善、宽容，只有这样才能树立威望，得到大家的推崇。
2.3要善于沟通，关怀下属。沟通就是管理，要加强交流，及时对上级领导的指示做出合理化的执行方案，如果有问题和建议要敢于汇报，不做情绪化的反抗。要关心员工，及时解决员工工作和生活上存在的困难和问题，妥善处理上下级关系。
3.自我提升能力
3.1要具备一定的安全知识和技能。平时也要有主动学习主动提升的态度，要随着企业的发展和实际情况提升自己，做到懂理论、有实践、会运用，不能故步自封。
3.2标杆效应。在工作中要亲力亲为，以身作则，起表率作用，面对困难和问题要主动上前，带头解决，用实际行动和业绩去证明自己，形成模范和榜样的力量，带动员工和其他班组积极向上。
3.3持续学习能力。要主动学习，汲取别人的经验和教训，运用到自己身上，才能提升工作能力，学会自我检讨，自我批评，独立思考，多层面研究，形成学习与工作相互促进的优良习惯。
4.班组管理能力
4.1具有能培训员工的能力。要把自己的经验和技巧等等一些知识通过培训传授给员工，才能使团队整体提升，通过培训会减少和避免事故的发生，要时刻记住，团队的力量才是无穷的。
4.2要有组织和团队协作能力。对班组员工要有清醒的认知，对每个人的性格、能力要有所了解，工作中相互信任，互帮互助，根据每个人的特点合理分配工作，进行组织协调，才能高效完成煤矿生产中的各项预期目标。
4.3人性化管理能力。班组长要注重人性化管理，以人为本，与员工进行情感交流，心灵互动，让员工有“满意感”、“归属感”、“成就感”、“荣誉感”、“责任感”把大家团结在一起，凝心聚力，共同进步。
4.4落实能力。班组长要能对领导下达的任务目标有合理的分析能力，做出科学的落实方案，然后凭借自己的领导能力和在员工心目中的形象，能带领员工按质、按量、按时的完成安全生产目标。
5.职业素养
5.1工作态度。要热爱自己的工作，有事业心，对待工作要诚心诚意，在工作中不抱怨工作环境的好与坏、工作任务的轻与重、工作难度的大与小，敢打敢拼，勤勉积极，树立工作第一的思想。
5.2责任心。认真对待自己的本职工作，尽职尽责，把企业和班组利益放在首位。
5.3自信心。对自己要清醒认识，不虚张声势，夸大其词，要明确自己的优点和不足，坚持有耐心，敢于主动接受挑战，从不灰心丧气，传播消极的言论，给自己的班组成员带来负面影响。
5.4忠于企业。不拉帮结派，不明争暗斗，在企业里竞争是永远存在的，但是要通过提升自己去获得成功，不要扭曲思想，不择手段，要永远忠于自己的良心，永远忠于企业。
三、影响班组长执行力的因素
1.班组职工素质较低
煤矿企业班组职工大多来源于社会剩余劳动力，招聘门槛较低，造成职工素质较低，根本没有理论和实践经验，还有一些职业技术学校毕业的学生，虽然经过了相应的理论教育，但是根本不具备实践经验，而且对工作环境适应能力较差，除此之外，企业自身还没有形成完备的内训系统，无法对新员工做统一的专业化培训，导致员工职业素质低下，尤其是面对一些新型设备、高新技术和工艺更是望而却步，难以操作和使用，致使问题频发，这就使班组长的工作严重受限，很难有效的完成上级领导的任务。
2.班组长自身能力不符合要求
很多时候进行班组长的选拔和任用都是基于其技能水平和勤奋程度。根本没有进行全面的考查，导致很多班组长领导能力差、协调组织能力差、不懂沟通技巧、与员工关系不协调、缺乏行政管理能力、情绪化严重等等多方面不达标，难以领导自己的班组，更谈不上完成生产任务。
3.班组长的自主管理不到位
班组长缺乏统筹规划的能力，光有干劲是不行的，要把自己的团队都发动起来，更不能有官僚主义思想，完全靠企业的统一指挥是不可能形成灵活应变和有效应对，在实际生产过程中班组是最前沿，所以必须结合实际采取有效措施完成生产任务，绝对不能过于依赖企业的调度，靠“等”去工作，让我做什么我就做什么，是一种工作的惰性，不可取，很多班组长缺乏自主管理，主观能动性差。
4.对自己的工作重要性认识不足
很多班组长认为自己就是一个形式，芝麻大小的领导，毫无权利，甚至有些人当企业任命他为班组长时自己都会主动回避，没有认识到班组长工作的重要性，岂不知班组是企业的基元和组成，班组工作如何将影响企业的生存和发展，班组长并不是形式上的而是实际工作的落实者，要从意识上认识到自己的重要性，才能增强工作过程中的执行力。
5.没有系统的班组长管理制度
班组长虽然有了，但是没有相应的管理制度，毫无作用，例如对班组长的考核制度、培训制度、绩效制度、奖惩原则、升迁原则、任命原则等等，既然班组是企业的重要基础，那么就要有相应的制度去规范和监督他们的工作，培训提升班组长的工作能力，才能使他们有工作的积极性，才能使他们掌握工作的方法，否则根本不会产生执行力，因为他们没有动力。
6.缺乏适用的班组文化建设
文化是企业发展的软实力，更是企业的灵魂与精神，班组也一样，虽然企业有了自己的企业文化，但是并没有进行有效的班组文化建设，在实际当中一些班组长本身素质就不是很高，不具备班组文化建设的能力。如果没有班组文化，班组就是一盘散沙，使得班组长难以掌控，无法落实工作计划。还要注意的是制定班组文化的时候要结合班组自身情况与企业文化，否则将脱离实际。
7.对班组长的考评有误
执行力虽然看的是结果，但是绝对不能单一的看结果，煤矿企业对班组长的考评就是产量和安全，这样就导致对一些其他层面的弱化，从而出现了很多相关的问题，这些问题恰恰影响了产量和安全，也影响了班组长的执行力，例如一些班组长任务分配不公，做事粗鲁，导致人员流失和组员不配合，情绪化工作，由此引发安全事故和生产任务难以完成。
四、煤矿企业班组长执行力提升措施
1.建立班组长考核机制
从班组长的选拨到任命到日常工作的考核要分成职业素养、理论知识、实践能力、领导能力、组织能力、管理能力、应变能力、安全知识、文化知识、协调能力、沟通能力、技术水平等等方面进行，对一些工作业绩突出，各方面素质较高的班组长进行奖励升迁，对一些不合乎标准的班组长要给予惩处或者免职。
2.提升班组成员素质，建立相应的培训体系
要全面提升班组人员素质，建立培训体系，对一些新入职人员要按照流程进行培训，无论是技术层面还是安全层面，然后进行统一考核，考核不通过者不予录用，对在职人员也要定期培训，将培训结果纳入绩效考核之中，尤其是一些新设备、新技术和新工艺，必须是考核合格才能上岗，减轻班组长的压力，提升他们的执行力。
3.建立班组长培训机制
对现有的班组长要定期培训，从技术、管理、文化等多方面进行，帮助其提升自身素质，给予他们班组建设的意见，然后要让其总结出自己所在班组管理过程中出现的问题，然后由企业结合实际帮助他们进行解决，对执行力不足的班组长进行全组问询，讨论问题所在，针对问题制定解决措施，提升执行力。
4.建立班组文化
要结合企业自身的文化特点建立属于自己的班组文化，在精神层面给予员工思想意识的提升，增强员工的集体荣誉感和个人责任感，使班组工作氛围和谐相融，大家工作情绪积极高涨，有效的促进班组长日常的工作和管理，这样一来班组长在计划落实的过程中就会减少阻力。
5.提升班组工作的重视程度
展开全员教育，要让大家知道班组在企业发展中的重要性，班组工作好坏直接关系企业的生存，要让班组长知道，企业对班组长工作的重视程度，要让员工知道自己工作好坏对班组的影响有多大，要让人人都有责任心，还要让人人都意识到自己是企业效益创造的一份子，自己做的不好会连累他人。班组长不仅仅具有落实好工作的义务，更有对出现问题的直接责任。
6.企业要给予班组长七种感觉和六个强化
要提高班组长的执行力，企业就要给予班组长“荣誉感”，“归属感”，“成就感”，“责任感”，“满意感”，“价值感”，“发展感”七种感觉，才能让班组长全心全意，竭尽全力的工作。六个强化，分别是强化角色定位与职业精神，强化管理与人文关怀，强化思想创新和技术提升，强化应变能力和隐患排查，强化协调能力和团队建设，强化竞争意识和专业水平，只有这样才能拥有高效的班组，执行力强的班组长。
7.与公司效益相结合的绩效考核
既然企业已经认识到班组的重要性，还要加强班组长的执行力，那么可以把班组的绩效，班组长的绩效与企业的整体效益产值相结合，这样一来大家的积极性都会提高，打破原有的只注重完成计划的生产意识形态，进行潜力的挖掘，这样更有利于企业整体的发展，当然，出现事故班组也要进行责任分担，变压力为动力，合情合理。
关键词施工总承包管理体系策划管理
引言
我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来，经过20余年的不断研究和探索，已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。 1、 施工总承包管理概述 施工总承包管理是这样一种项目管理方式：建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。
2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提
施工总承包的两级组织体系：一是建设单位成立施工总承包管理部，负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名，下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。
材料供应由材料设备部统一采购供应，并负责各供应商的管理，大宗材料必须通过招标，择优选取。并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。
总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制的制定，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。
3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂
项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各种策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。
3.1、质量策划
根据项目合同要求和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。
3.2、安全、文明施工策划
安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。
根据工程性质、规模和施工现场的条件，对小区的用电、用水线路进行统一布置，各能配电箱（柜）按标准统一制作，供电线路按“三相五线制”统一架设（或埋地）；场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站；楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网；小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌；设置企业安全文化长廊；统一悬挂各种安全标志等。
3.3、成本策划
根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。
成本策划的内容主要包括：工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。
3.4、生产进度策划
依据合同对工程的供求要求，编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。
生产进度策划内容：目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分，拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施，劳动竞赛制度和工期考核制度等。
当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容，各项策划必须统一在整个施工目标上，不能互相冲突，策划是指导项目施工的总纲，是一切工作的灵魂，所有资源统一按策划要求实施，是保证整个项目实现各项目标的关键。
4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证
为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：
4.1工程例会制度
由于大型小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员，会议首先由各方代变汇报本日（或本周、本月）工程进度情况、存在问题及下一步计划，然后由项目部相关管理人员通报本日（或本周、本月）生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求，协调解决各参建方所提出的问题并形成决议，以会议纪要形式下发给各参建方，以期统一要求。
4.2、工程检查制度
包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。
4.3、综合评比制度、
为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次，工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍，项目部及时对其进行更换，公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。
4.4、绩效考核制度
各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位，绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核，绩效考核的部门是公司总承包管理部，考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则，绩效考核制激发了管理人员责任心，有效地保证了组织体系的健康运作。
5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力
一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。
一是组织参观学习，通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博众所长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高，这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。
通过技术创新和管理创新，不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性，形成了良好的创新争优的氛围，而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队，整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标；在2008年6月份，全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开，各界人士，对本群体工程的管理给予了极高的评价，整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。
【关键词】 标准成本； 管理创新； 管理会计工具
中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0060-07
一、引言
标准成本是我国企业引入管理会计工具的基础。孟焰（2001）[ 1 ]进行的一项调查结果证明，尽管我国引进管理会计理论和工具的时间较长，但管理会计并未真正在我国企业得到重视，管理会计工具也并未得到良性运用。原因在于目前我国企业的管理会计应用仍在起步阶段，成功的管理实践经验较少，缺乏管理会计人才，财务数据基础薄弱，无法支撑管理会计工具的应用。在管理会计基础不牢的情况下，如果一味追随所谓国际先进的管理会计理论，盲从地引进最先进的管理会计工具，如作业成本法、EVA（经济增加值）和平衡计分卡等，无异于拔苗助长。“标准”是企业进行管理的基础，没有“标准”就无法判断实际情况的正确性，管理更加无从下手。标准成本制度作为管理控制系统的服务支撑体系，是大部分管理会计工具发挥功能的基础。如果不先进行标准成本的管理实践，其他的管理工具（如全面预算管理和绩效考核管理）将成为无根之木，无法在企业中真正切实地推行。我国的管理会计实践是一个从无到有、逐渐发展的过程。“标准成本”是我国企业进行管理会计实践的第一步。因此，对我国制造企业“从无到有”建立标准成本体系的过程进行研究，有助于我国其他企业管理会计的实践。
本文对国有大型制造业C企业建立的标准成本体系展开研究：（1）详细分析其建立标准成本制度的动因；（2）描述其“从无到有”构建标准成本体系的过程；（3）概括其创新的标准成本编制框架要点；（4）归纳总结C企业构建标准成本体系过程中的特色和创新。
本文的贡献在于详细地描述了大型国有制造企业“从零开始”逐步建立标准成本体系的动因和过程，归纳总结出C企业在建立标准成本过程中的特色和创新，能够为我国其他企业引入和应用管理会计工具提供经验借鉴和实践指导。
二、理论基础和文献回顾
标准成本法思想起源自泰勒，发展于哈尔顿・爱默森，完善于卡特・哈里森。美国管理工程师泰勒在1895年首次提出了科学管理思想，他认为产品需要设立标准成本。哈尔顿・爱默森继承了泰勒的理论，在《作为经营和工资基础的效率》一书中对标准成本进行了更加准确细致的描述和研究。卡特・哈里森于1911年第一次设计出一套完整的标准成本制度，标准成本制度逐步在各国的制造业企业中实践运用。国外学者对于标准成本法的研究，由最初对科学管理方法的基本概念和基本理论的探讨，过渡到标准成本法理论与实践相结合的应用方面的探讨，以及标准成本法与战略管理思想相结合的应用探讨。Horngren et al.（2015）的“Cost Accounting”教材中对标准成本法从预算执行、差异计算和分析、账务处理、管理控制和业绩评价等多角度进行了系统介绍[ 2 ]。
我国在20世纪70年代末引入标准成本制度。最开始的研究关注标准成本相关的理论研究，随着我国企业不断进行标准成本实践，关于它的应用研究也随之丰富。范松林（2000）[ 3 ]和潘飞等（2008）[ 4 ]介绍了宝钢的标准成本制度。刘运国等（2010a、2010b）[ 5-6 ]介绍了XL日化集团的标准成本法实践。刘宝增（2013）[ 7 ]介绍了油气田企业的作业标准成本管理实践。车连夫等（2015）[ 8 ]介绍了重庆建设工业公司的工序标准成本管理实践。张德勇和潘锡睿（2015）[ 9 ]介绍了长江电工的标准成本体系实践。虽然标准成本在我国的应用范围尚不及欧美国家，但从我国学者的研究成果来看，标准成本法的研究实现了多方面的发展，其通过与众多学科的结合，为财务会计和管理会计提供了信息支持，为企业实现成本控制提供了理论支持和实际操作经验。
三、研究方法和资料获取
（一）研究方法
案例研究一直是管理理论研究的重要方法，尽管对案例研究的质疑从未停止过，但是案例研究的优点却特别突出，它不需要对过程加以控制，能够对大量、非结构化的材料数据进行分析，且由于证据直接来自实践，因此更加具有现实有效性。基于我国目前管理会计的研究现状，案例研究法的运用尤其重要，特别对于C企业构建标准成本体系过程的研究，案例方法可能是唯一可行的方法。
（二）案例资料的获取
本文资料来源主要分为两类：（1）文档资料。为了更加全面地认识案例企业，笔者收集了源于企业内外部的多种文献资料，包括媒体的新闻报道、内部工作会议报告、项目实施计划、经营报告、财务信息等共计10万字（包括媒体报道约3万字，C企业内部资料约5万字，门户网站资料约2万字）。（2）访谈资料。笔者亲赴C企业与企业的财务部门负责人、标准成本项目负责人以及企业的副总进行深度访谈。在访谈中，笔者深入地了解了C企业实施标准成本法的动因、实施过程、企业构建标准成本体系的特色和创新等问题。访谈总计获取有效录音资料为4小时，转换文字约2万字，最终将全部资料整理为电子文稿，总计得到12万字的资料。
四、C企业标准成本体系的构建和制度框架
（一）案例企业基本情况介绍
C企业是隶属于国有集团公司的大型国有制造企业，是国家批准重点保留军品生产能力的骨干企业之一。公司创建于1905年，是一家具有百年历史的国有兵工企业，经过多年的发展，C企业已成为国家特品生产的定点企业，形成重庆、荣昌、宜宾三大加工制造基地的格局。目前C企业的产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。
作为机械加工制造类企业，成本领先战略是C企业持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，C企业结合自身管理现实，建立了具有企业特色的标准成本体系，探索总结出标准成本的“五因素”编制法，编制出科学、可靠、先进的标准成本，有力促进了全面预算、成本领先战略等一系列管理工具的深入实施；同时，其将独具特色的标准成本体系融入到生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接，为公司全面预算、成本领先、价格管理等提供了坚实的数据基础和参照标准，促进了技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量，为C企业达成具有成本领先核心竞争力的战略目标起到了明显助推作用。
（二）C企业构建标准成本体系的动因
由外部环境看，近五十年，我国的军品企业获得了长足发展，但同时也沉淀了许多问题。一是企业主打产品属于有限竞争市场，订单规模受限、国防产品定价权归属于采购方等问题导致企业增收能力始终不强；二是弹药类军品产业的设备和人员配置均有专一性强和固定性高的特点，受政策制约，产业产品调整空间狭窄；三是C企业的上级部门S集团公司2010年提出新的发展战略，将“调结构、促转型、提升企业经营质量和效益”，提升员工收入水平推到一个新的高度。这些原因导致了C企业为了提升经营质量和效果，必须转变思想，加强成本管理。
从内部环境看，C企业内部面临降本增效、决策控制、绩效考核的需求。
1.降本增效的需求
作为传统机械加工企业，立足产品成本领先、打造其核心竞争力是C企业发展的基础和必然选择。2010年之前，C企业仅以历史数据和两大消耗定额（材料消耗定额和工时定额）作为经济活动控制和决策的依据，且企业一直采用较为传统的直线式管理结构，各职能部门对不同的业务工作“各负其责”，较少协同，成本管理一直由财务部门单独负责开展。C企业在这种传统管理模式下运营效率低下，成本费用管理粗放，控制活动乏力。在2010年一季度经济活动分析会上，总装厂的辅料消耗汇报中，与会人员吃惊地发现，两双手套一起戴在手上从事产品装配工作造成该厂每月手套消耗居然高达数千双。仅从这小小的一项手套消耗中就可以看出当时企业管理之粗放，工作标准之缺失。C企业对于降本增效的需求日益迫切。
2.决策控制的需求
一直以来，C企业使用历史数据进行成本核算及经营决策，2010年起，C企业领导班子对成本现代化和精细化的需求日益强烈，先后开展精益生产工程、全面预算管理及成本领先工程等一系列管理提升活动，不论是精益生产中的生产布线和存货控制，全面预算中的成本、采购预算，还是成本领先工程中的对标管理，使用历史成本数据作为支撑决策依据的不足越来越明显。具体表现在：一是历史成本资料往往无法排除每年因生产安排、工艺技术变更等原因导致的成本超支现象，直接引用历史数据进行日常决策和控制等于变相承认浪费，严重削弱了数据的指导和标杆意义；二是C企业往年的历史成本仅核算材料消耗和直接工时，未形成定期修订机制，导致依赖定额进行核算的成本数据和供应链管理的准确性大大降低。
3.绩效考核的需求
C企业在管理提升过程中发现，对相应部门和人员进行客观公正的业绩评价不仅要求企业建立科学合理的评价模式和机制，还要求选取恰当的评价标杆。比如对于加工制造业务承担部门，仅以历史成本和定额作为评价依据显然有失公允，难以调动员工积极性，而且由于缺乏相应评价机制，一线生产管理者中“产量为重、质量次之、成本最轻”意识根深蒂固，成本管理得不到其他业务部门的重视，也得不到生产一线的支持。目前C企业现行的成本管理系统距领导班子提出的“全员管成本”相去甚远。
实现上述要求均需要财务部门在历史数据之外提供具有前瞻性的准确、全面、多维的成本信息以适应企业精细管理和价值创造的需求。经过多方面考量，标准成本法成为C企业实施成本领先战略的必然选择。与历史成本和目标管理等方法相比较，标准成本法具有以下优势：一是比较适应C企业产业现状，即企业的主打产品属于价值转移以“物”为基本载体的产品，其原材料成本占到整个产品总成本的40%以上，能够较好地实现成本项目标准化；二是能够最大限度地利用已沿用多年的历史成本数据，不必像实施作业成本法一样将整个成本计算系统推倒重来，易于为各级管理者理解接受，减少了新旧管理方式的冲突；三是标准成本法对基础管理的要求在C企业目前通过努力能够达到的范围内，具备实施可能性。
（三）C企业标准成本体系的构建过程
国有企业的规范管理有时会带来强大的管控定式和行为惯性，一定程度上制约管理创新。因此在导入新的管理工具前必须明确总体思路，选好推进策略，尽量减少新旧管理方式的冲突，实现平稳过渡才能顺利地达成目标。
1.第一阶段：发现问题阶段，2009―2010年
2009年，C企业领导班子为了提高企业经营效率和效益，开展了精益生产工程、全面预算管理、成本领先工程等一系列管理提升活动。预算是企业财务管理活动中的重中之重，结合上级集团总公司的要求，C企业把推行全面预算作为当年的工作重点。C企业财务副总谈到，“我是把预算作为推进财务管理的一个基础性的手段，只有通过预算，才能发挥我们财务人员在整个企业管理中的牵头作用”。
在推行全面预算的过程中，C企业发现以下问题：
一是将全面预算目标分解下放至车间和部门时，由于缺乏标杆，车间和财务部门无法达成一致意见，预算的落实演化为部门间扯皮，车间和部门得到的预算取决于各自负责人的谈判水平，而非实际生产能力，导致鞭打快牛，这种制度对于员工激励和考核是极其不利的。
二是财务部门在进行成本管控时，由于无法掌握产品的正常标准成本，因而无法分清成本责任，这给财务部门的成本管控工作带来巨大阻碍。
三是传统模式下使用的历史数据无法排除每年因生产安排、工艺技术变更等原因导致的成本超支现象，直接使用历史数据进行预算编制等于变相承认浪费，不仅车间和财务部门无法认可，而且违背了企业精细化成本管理的目标。
为响应企业精细管理和价值创造的需求，C企业积极寻找新型成本管理工具。通过比较不同成本方法（如表1），结合自身实际情况，C企业选择标准成本作为企业成本管控的基础。
正如C企业财务负责人所说：“标准成本是接近理想状态的真实成本，是符合我们目前工艺水平、加工条件和人员结构等条件的成本，它是正向推导出来的。我们的标准成本剔除了一些有利因素和不利因素，通过努力工作是可以实现的正常标准成本。”
2.第二阶段：适用和接受阶段，2011―2013年
确定采用标准成本法之后，C企业开始着手标准成本体系的建设。C企业确定了运用标准成本的总体目标：构建由各零部件标准成本支撑的全产品谱系标准成本数据库，并逐步细化制定各工序、班组和部分工位的作业消耗标准，以成本标准化带动作业标准化，最终依靠管控作业动因实现成本规划控制和精益制造的目的。
在实践中C企业面临工序和班组核算基础较差、人员素质参差不齐、信息处理手段落后等一系列问题，因此要将各项成本对应到责任工序和班组，耗时巨大不易见效，并且短期内无法得到一线生产员工和管理人员的理解与配合。同时，在未经培训的情况下要求工序和班组开展细致繁重的成本统计与管理工作也容易打乱工序和班组的正常生产节奏。
C企业标准成本实践的基本策略是：先面后点，逐步深入。首先解决有无的问题，即先建立所有主要产品的基本参照，横向到边，以尽快、尽力使用标准成本体系，带动多项管理工作提升；其次逐步渗入到车间、工序，实现纵向到底，建设直接作业层面的标准成本体系（如图1）。
在此阶段，C企业的策略分“两步走”。第一步先“全面”，即先“用起来”。“全面”是以产品为主线，针对目前及今后三年内可能制造的产品建立全面的标准成本数据库，每个产品的成本项目都建立明确的数量和价格标准。第二步是在全面的基础上逐步实现“深化”运用，即“沉下去”。“深化”是以成本发生的责任主体为主线，即要求对最基层的成本责任主体如工序、班组或个人指定成本耗费标准。选择上述步骤的原因在于：由于C企业建设标准成本体系是为了服务支撑企业管理控制系统中各项管理会计工具的实施，因此只有“全系列”的标准成本才能为预算等管理工作提供标杆和基础，只有全面的标准成本才能作为决策的依据，成为日常管理的一部分。
C企业在标准成本建设的具体过程中也是摸着石头过河。“我们的起点是定额成本，第一年先分析各个业务部门的定额成本和历史成本差别，发现不够准确，所以第二年加入工艺技术变化、行业对照分析、产能变动等因素进行修正；第三年发现还需要考虑加工条件、人员结构变化、追求目标变化等因素的影响”。C企业财务副总这样描述：“追求目标的变化指的是以质量优先还是以成本优先。比如，最开始要求工装车间成本优先，原本车1万个零件应该更换刀具，但车间为了节省成本，可能会车1.2万个零件，这就极大地影响了产品质量，所以后来我们就按照1万的数量来进行考核，节省的刀具不加以奖励，但奖励质优的产品。总体来讲，第一年我们就做了定额成本加简单的修正，第二年运用‘五因素法’分析，得到一个较低的成本。但在运行的过程中发现成本虽然降低，但偏离了其他目标，所以第三年我们讲符合战略、符合追求目标的标准成本才是合理的标准成本。第三年开始，我们的标准成本不再是一个最低的成本，而是一个合理的标杆值。”
3.第三阶段：惯例和融合阶段，2014年至今
经过多年实践，C企业最终建立了“全面”、“深入”的标准成本体系，并作为一个成型的制度在企业内部全面铺开，形成了服务于全面预算、运营控制分析、内部管理报告、业绩评价等管理控制系统，支撑成本领先战略的基础性管理会计工具。2014年，C企业标准成本实践案例入选S集团公司管理会计实战优秀案例，并在集团内部加以推行。
（四）C企业标准成本体系总体架构
C企业的标准成本以定额成本为基础，通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因，将实际耗费与定额差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合，形成以实现成本领先战略为目标的标准成本体系（如图2）。
C企业标准成本的制定源自定额成本。经过C企业实践，基于工艺消耗定额确定标准消耗量最为合适。C企业优化已有的材料和工时消耗定额，并完善了专用工装消耗定额，补充制定了能源动力和制造费用定额。定额成本的制定并不是简单地将消耗定额和标准成本相乘计算，C企业创造性的将工艺流程和加工制造过程与定额数据匹配，制定了切实匹配实际的定额成本。
然而，若只采用上述定额成本作为标准成本运用于企业成本管理，在实践中发现其存在以下问题：一是定额制定的目的更多是为实现设计工艺要求和保障质量，资源消耗数量取值往往偏大，对产品经济性兼顾不够；二是定额只能基于生产安排和物料供应完全正常顺畅的理想状况制定，无法考虑年度生产安排出现特殊事项时消耗量的变化情况；三是定额的调整往往需要技术上的严谨论证，导致定额数据调整相比实际成本数据有一定滞后性。C企业经过几年的摸索总结出“五因素法”，将定额转换为标准，即在优化的产品定额成本基础上，考虑五种主要调整因素，对指标进行修订，推导出标准。
因此，制定标准成本的第二步是根据“五因素”进行分析比较，修正定额成本。五因素包括：工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。
一、加强安全工资考核，规范日常生产行为
把安全工作和奖金挂钩，对出现问题较多较严重的车间或个人进行一定金额的处罚，极大地促进了车间安全管理，使职工认识到由于自己的违章行为可使整个车间、全体职工都受到损失，增强了自我监督和互相监督意识，提高了职工对安全的关注程度和遵章守纪的意识，使我厂的安全管理迈上了一个新台阶。
二、在安全上全面推行qhse管理体系
1、认真做好交通管理工作，针对我厂的三台抓管机，我们基层hse检查小组不定期的对驾驶员及车辆进行全面检查，内容包括：持证情况、特种设备运行情况、设备的各种记录，发现问题立即整改，不能整改的联系相关单位进行维修，并在冬季来临之前督促司机及时进行入冬前的换季保养及保温工作，切实保证了特种车辆的安全运行。教育并要求驾驶私家车的员工必须佩戴安全带，在雨天、雾天、及路面有冰雪的天气，尽量乘坐班车上下班，确保人身安全。使驾驶人员责任意识得到普遍提高，从而使交通安全得到保障。
2、建立健全了领导负责制，主管领导在主抓全面的同时，对各项工作都做到心中有数。实行干部承包班组制度，对各班组出现的问题能够解决的立即解决，不能解决的上报有关部门尽快给于解决。成立港西油管厂领导检查小组，领导小组每周对各车间班组进行检查，对检查出的问题向所在班组下发整改通知单，责令限期整改，并在整改后进行验收。成立港西油管厂领导小组会，在公司分公司下达文件后及时召开小组会，研究部署各项工作。
3、认真做好消防工作各车间都配备了所需数量的灭火器，并在关键岗位及场所配置了火灾应急所需的设备设施。为了确保冬季消防安全，我厂组织人员在国庆期间对厂区内的所有杂草进行了清除，从而消灭了火险隐患。组织员工进行了消防演习，提高了员工对突发事件的应急能力及熟练掌握消防器材的使用。
三、利用多种形式加强安全教育，增强职工安全意识
1、对外来施工人员加强监管，及时教育，跟踪检查，经常在现场结合实际情况进行有针对性的安全教育，规范了他们的很多不安全行为，如违章用火、用电、登高作业等，避免了一些安全事故发生。
2、加强hse培训，提升员工素质、对员工进行全面培训。及时组织特种设备人员进行学习，保证持证上岗率达到100%。每月组织员工进行三次安全培训和一次标准化宣贯，重点培训与各岗位相关的标准。对新入厂的员工进行了车间教育、班组教育及qhse知识的培训，并有考核，确保了培训的内容适应实际岗位需求。充分利用周一安全会、班前讲话等方式，开展多种形式的学习培训，有效促进各岗位员工素质的全面提高。督促员工进行自学，学习本岗位的应知应会、操作规程、及相关文件的学习等。并对岗位应知应会、岗位危害因素、风险控制措施和应急处置措施等有关知识进行考试，以促进员工自学的积极性。在全厂员工中形成了良好的学习氛围。
3、利用工作之余集中全场人员进行安全的学习、讨论，学习各个车间及岗位的安全操作规程，下发学习材料，及时传达、贯彻上级文件精神及要求，分析讨论近期国内外各类事故案例，举一反三，结合公司实际查找问题并制定防范措施，提高了安全员综合素质和安全管理能力。另外根据季节性特点，并结合本厂实际生产情况及上周存在问题等，对下周须注意事项进行全面分析和部署，及时发现和解决问题，充分发挥了安全管理网络的作用。
4、针对公司具体生产情况编制了本车间各个岗位的各种安全制度、安全知识，下发到每个职工。特别是对进一年来的新进的员工，更是狠抓安全教育，并利用各种形式组织学习，普及了安全知识和提高了职工自我防护意识。我也利用日常检查、值班等机会与职工深入探讨，及时掌握职工安全心理，随时结合实际进行安全教育，收到了非常良好的教育效果。
5、开展了事故警示教育。组织全体职工观看了《反“三违”事故篇》安全警示教育光盘。采用案例再现的表现形式，通过对企业典型真实案例的生动再现，使广大干部职工认识到违章就是走向事故、靠近伤害，甚至断送生命。使广大干部职工真正从思想深处懂得安全，重视安全，时时刻刻想着安全。通过丰富多彩的内容及真实案例的生动再现增强了职工安全意识，强化了安全理念，获得了广大干部职工一致好评，提高了职工的安全素质。
6、对重点岗位员工及新进人员进行了厂级安全培训教育。让他们熟知本单位安全生产规章制度、劳动纪律；作业场所存在的风险、防范措施及事故应急措施；有关事故案例等。通过对新员工认真进行教育，使他们对公司安全生产形势有了初步认识，并获得了上岗前必需的基本安全技能和自我防护知识。[1]
四、深入细致的开展安全检查工作，做到预防为主
安全检查是搞好安全生产的重要手段，其基本任务就是：发现和查明各种危险和隐患，督促整改；监督各项安全规章制度的实施；制止违章指挥、违章作业。对于安全检查主要是从以下几个方面来做的：
（1）持续组织开展车间安全自查
安全工作如果光靠一个人进行而没有全场职工的参与将会落空。一些隐患和事故苗头，不管多么细小、隐蔽，往往逃不掉本车间职工的眼睛，所以必须规范组织车间开展安全自查活动。这些检查分三类进行，将查出的问题、隐患、整改情况定期向我汇报，有效的促进了车间安全管理：
1.生产线检查：由各班长组织每天班前会结束后严格按照生产线检查表，日常设备的巡回检查图对本车间的生产线逐项进行检查，重点为工艺执行情况，并将检查结果上报。
2..一周日常检查汇总：由安全员每天进行多次检查并及时做好记录，检查内容包括现场环境、设备卫生，人的不安全行为、物的不安全状态等。对需要整改项必须落实具体整改人和完工具体时间，使检查取得实效，不致流于形式。通过检查发现和消除了很多安全隐患，对实现安全生产起到了很好的促进作用。
（2）加强日常安全检查
每天进行日常巡检，风雨无阻。着重查看生产现场的关键装置和重点部位及特殊作业现场。如在检查过程中发现问题，马上通知相关人员对现场进行整改，发现人的问题，立即批评、教育，必要时进行处罚和处理。利用这种“走动式”管理，亲临现场、亲自观察，得到的信息便很及时、真实、全面而且详尽，使问题能够及时得到解决。
（3）开展专项安全检查
对查出的不安全状态、不安全行为及时进行进行处理，并纳入工资考核。对存在的问题要求车间限期进行整改，发现安全管理工作较突出的部门、人员进行奖励。2010年累计检查出100多项安全隐患或不安全因素，对这些问题分类进行了处罚和整改，有效的保证了生产安全。对不能及时整改的制定了相应的监控措施。并逐条进行了分析，从而有效杜绝了安全事故的发生，在全厂上下形成了人人讲安全、事事讲安全的好局面。
五、贯彻落实安全标准化工作，提高安全管理水平
只有充分认识到安全标准化工作的重要意义，加强领导，落实责任，才能真正做到“为之于未有，治之于未乱，防患于未然”。通过安全标准化工作，可以杜绝违章指挥、违章操作、违反劳动纪律，将传统的事后处理转变为事前预防。坚持严格按照安全标准化的要求开展工作，收到了良好的效果。
1、进一步搞好标杆队建设，在原有标准化的基础上，再接再厉努力完善各种制度健全了港西油管厂千分制细则，并逐条的、予以实行，从而使标准化更上一个台阶。
2、制定了各项切实有效的规章制度。年初我厂根据实际情况制定了港西油管厂管理实施规定，并严格按章执行。制定了质量奖惩规定从而有效地提高了全员的质量意识。完善了岗位职责及各岗位设备的操作规程和保养规程，由于较好的落实了各岗位人员的责任，严格标准的执行，从而使各车间设备现场都达到规范要求。并且各项安全管理制度做到及时修订、补充和完善，各种安全记录、台帐和档案资料得到进一步完善；岗位操作规程、事故应急救援预案得到及时修订；严格按照规范工作，不走过场，不留死角，真正做到预防为主，实现安全生产。
3、安全警示标语、标识随处可见；生产、储存、作业现场的安全管理有了较大的改进及完善，现场的安全、消防和防护器材得到进一步完善；
4、职工将标准转化为习惯，能按标准化的要求来规范自己的行为，并持之以恒坚决执行，减少了违章操作和不安全行为，职工的安全标准化意识得到进一步增强，职工的综合安全素质得到提高。
六、存在问题和不足
安全生产本身固有长期性、复杂性、艰巨性和反复性的特点。这决定了安全工作不是一劳永逸而是永无止境的。通过一系列宣传教育和扎实工作，安全工作虽然得到了一定程度的提高，但还很多不足之处。
1、首先在思想上不坚定，对一些问题的处理原则性坚持不够，高度不高，管理上不够大胆到位，使一些问题得不到彻底有效解决：安全防护不到位，不按照正确的规定动作、科学的流程、安全技术操作规程等进行操作，以及各道工序完成后不进行检查和复验等，为安全生产留下了隐患。
2、其次我在安全技术知识掌握方面有很大欠缺，在安全管理上存在很大不足。工作不够深入细致，监督检查还很不到位，没能及时发现和纠正职工存在的习惯性违章和经验主义错误。事故发生后虽制定了较多的防范措施，但措施不具体，没能形成规定动作，使得落实上存在偏差，并且对措施的落实缺乏足够的检查验收。
3、安全培训教育工作做的还很不够，不够细致，缺乏针对性，有些职工的安全知识、安全技能仍很缺乏，安全意识仍很淡薄，侥幸心理、习惯性违章和经验主义错误大量存在，员工三违现象仍比较普遍，这都体现出安全教育、安全管理不到位，今后仍需要利用各种形式有针对性的加以培训教育。
根据安徽省经信委《关于重点耗能企业能效水平对标活动的通知》（皖经信节能函[2010]516号）和合肥市经信委（合经资源〔2010〕181号）文件要求，我公司被列入重点耗能企业能效对标试点企业。公司领导高度重视，成立了以总经理任组长的“对标管理”领导小组，计财部负责对标管理活动日常工作。根据我公司实际情况，确定此次对标管理工作目标为：2011年主要工序能耗指标达到行业平均水平。
2011年2月份，公司全面启动能效对标工作。在公司“对标管理”领导小组的领导下，制订了能效对标方案，认真统计分析公司及同行业能源利用水平，以先进性、独立性为原则，设定能效对标目标，初步建立了能效对标指标体系、评价体系和管理控制体系。自能效对标工作开展以来，各项工作开展顺利，炼焦、炼钢、高线工序能耗大幅度下降，节能效果显著，大部分能效对标指标均达到标杆值的要求。2011年，吨钢综合能耗594.56公斤标煤，同比下降52.51公斤标煤万元产值能耗1.37吨标准煤/万元，同比下降0.42吨标准煤/万元。达到了能效对标工作目标。现将能效对标工作情况汇报如下：
一、企业基本情况
xxxxxx位于合肥市东郊，占地3419亩，东临312国道，紧临南淝河，北有淮南铁路，交通便利。公司目前具有200万吨钢的实际生产能力，拥有从烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢等系列配套冶炼生产工序。主要生产设备有45孔焦炉1座，4座450立方米高炉，190m3烧结机组一套， 3座45吨转炉，小方坯连铸机3台，高速线材和连轧小型棒材生产线各1条，合金带钢压延生产线一条，高炉煤气及转炉煤气余热发电设施一套，以及14000立方米/小时制氧机组等配套公辅设施。公司具有年产铁170万吨、钢200万吨、钢材190万吨的综合生产能力。在发展的同时公司始终把节能减排，环境保护，清洁生产放在首位，注重发展与节能同步，积极推广应用节能新技术新设备，依托技术创新，持续推进科技进步，引进先进工艺技术和装备，不断提升工艺及其装备水平，广泛深入地开展节能降耗工作，认真落实各项节能措施，在节能工艺和技术上，采用热送热装技术，高炉富氧喷煤，蓄热式燃烧技术，变频器、高效节能水泵和照明等节能技术工艺，开展节能宣传和培训工作，有力的促进了节能减排工作的顺利进行，在节能理念的指导下，公司的二次能源得到了充分利用，对降低企业生产成本，提高经济效益都起到了积极作用，保证了我公司节能目标的实现和企业可持续发展。
xxxxxx现有员工职工总数5488人，其中各类科技人员411人，企业总资产34.19亿元，固定资产原值18.55亿元，固定资产净值11.66亿元，资产负债率63.80%。银行信用等级AAA级。
主要产品以线材和棒材为主，产品畅销合肥及周边市场，生产销售率及货款回笼率均保持100%。2011年产生铁145.98万吨，钢164.29万吨，钢材165.45万吨，销售收入70.95亿元，利税5.17亿元，税后利润2.24亿元。
二、生产工艺流程简介
xxxxxx主要由烧结、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢工序组成，
三、企业能源消费概况
公司生产用能主要有洗精煤、无烟煤、焦炭、电力和水，其中焦炭部分外购，部分自产，其余能源由企业从外部购入。
公司2011年度消耗洗精煤377253吨，无烟煤315685吨，焦炭526285吨，焦丁、焦粉88074吨，其中外购焦炭294463吨，外购焦丁、焦粉12503吨，消耗电60928万kWh，工业取新水192万立方米，消耗自来水183万立方米，重复用水量23383万立方米。
2011年，公司主要能耗指标得到全面改善。高炉毛焦比371.05公斤，同比下降8.75公斤，高炉喷煤比176.69公斤，同比上升9.89公斤；转炉钢铁料消耗1103.24公斤，钢材综合成材率达到99.76%。吨钢综合电耗370.86千瓦时，全年消耗能源折标煤97.6811万吨，吨钢综合能耗594.56公斤标煤，同比下降52.51公斤标煤，吨钢可比能耗674.78公斤标煤，同比下降43.93公斤标煤，万元产值能耗1.37吨标准煤/万元，同比下降0.42吨标准煤/万元。本年度新上转炉煤气发电项目，转炉煤气得以回收，炼钢工序实现了负能炼钢。发电项目的投产，给公司带来了多重效益：用电成本大幅降低，节能3万多吨标准煤，减排转炉煤气19045万m3、高炉煤气31495万m3。炼铁工序燃耗攻关效果显著，炼铁毛焦比大幅下降，全年公司共节能5.2351万吨标准煤。
四、指标设定
五、能效对标基础数据的选定、分析及标杆的确定
六、实施改进
通过对我公司历史能耗数据和同行业能耗数据的分析，基本掌握了我公司主要产品的能耗水平，并瞄准同行业和国内先进水平，制订了能效对标标杆。在能效对标领导小组的积极推动下，按照对标方案的安排，有重点的开展了一批节能技改调研，将技术可行、节能显著的项目纳入公司经济运行活动中。具体实施改进项目见“九、节能技改和技术进步”“节能技改”部分（P33）。
七、能效对标措施实施后的能耗指标统计、分析
八、能效对标体系有效性评价
1、组织机构方面：
加强组织机构建设是能效对标工作顺利开展的保障。在组织结构建设方面主要做了以下几项工作：
一是成立了以总经理为组长的能效对标领导小组，领导组成员包括公司行政、技术主管、各单位主要负责人和能源管理人员。
二是在设备能源计量部设立了能效对标办公室，负责开展各项工作，并以定期召开的公司月度能源计量工作会议和能源管理网员会议为平台，布置、推动各项能效对标工作。形成了上下联系紧密、管理顺畅的能效对标组织机构。
2、管理措施方面
加强能效对标管理、促进各项措施的落实，是保障能效对标取得实效的关键。在加强管理和促进措施落实方面主要做了以下几项工作：
一是按照能效对标工作的要求，制订了能效对标实施方案和工作计划，明确了各单位在能效对标工作中的职责和工作方向。
二是要求按照技改项目立项、论证、审批、采购、组织实施和项目验收等工作程序，重点开展能效对标和降本增效技术改造。
三是制定详实的技改项目实施方案，确定项目负责人，规定项目实施进度和完成时间，并在规定的时间内对项目进度和节能效益进行督查。公司定期对已实施运行的节能技改项目跟踪检查和考核，每月25日召开由公司高管主持的经济运行和降本增效专题会议，检查、协调、督办项目进度。
四是在各单位绩效考核的基础上，制定更严格的能耗考核办法，将能效对标目标分解到各相关单位，每月进行考核。
五是不断加大节能技改资金的投入，把节能技改工作不断向纵深推进。尤其是烧成分厂、制成分厂，2011年1~6月份，完成技改投资355万元，半年投资就超过了2010年全年投资的17倍，技改技术含量和规模超过往年。
六是不断完善计量器具配备。根据能效对标要求，对水泥熟料生产线主要用电设备、水泥包装工序电能表进行更新、完善，确保计量数据真实有效。
上述组织机构的建立和管理措施的落实，有效地推动了各项对标工作的开展，为能效对标工作取得实效提供了有力的保障。
3、能效对标指标评价体系
水泥生产系统能效对标指标评价体系以《能效对标指南》中水泥生产企业对标评价体系为依据，结合公司实际情况制定指标评价汇总表。
九、节能技改和技术进步
1、主要产品单耗变动及在行业内排名
2、节能技术研发
3、节能技改
4、淘汰落后耗能工艺、设备和产品
十、严格执行节能法律法规
1、企业贯彻执行节能法律法规规章及政策情况
1）公司始终以科学发展观指导各项工作，坚持走可持续发展之路，认真贯彻落实《节约能源法》及配套法律法规和地方性法规，积极按照国家相关政策，不断完善节能组织机构，进行能源审计，制定节能规划和能源监测。
2）认真总结“十一五”取得的成功经验和不足，按照省政府的要求，结合当前节能形势和工作任务，制订了“十二五”节能规划。
3）大力开展节能宣传周活动，在公司月度能源计量工作会议上，开展行政法规、形势任务和公司节能减排工作情况简介，在公司宣传媒体上大力宣传“节能我行动 低碳新生活”活动主题。
4）按照“节能减排项目优先”的企业发展战略，规划企业发展方向，实施了醋酸甲酯深加工、加气砖及PVA缩丁醛(PVB)等低能耗、高附加值项目。
2、执行高能耗产品能耗限额标准情况
1）严格执行限额标准。制定了严格的PVA、水泥熟料等产品能耗限额，如：PVA电单耗考核指标为450 kWh/t，低于800 kWh/t行业定额指标；1000t/d水泥熟料生产线实物煤耗考核指标为176kg/t，折合标煤125.72 kgce/t，低于国家限额值130 kgce/t；4500t/d水泥熟料生产线实物煤耗160kgce/t，折合标煤114.29 kgce/t，低于国家限额值120 kgce/t。
2）为加强重点用能设备的管理。公司制订了热电分厂锅炉煤单耗、热电分厂发电机组蒸汽和电单耗、烧成分厂回转窑吨熟料煤耗、烧成分厂余热锅炉产汽率、烧成分厂3#破碎机电单耗等重点用能设备用能考核办法。由企业管理部和财务部逐月考核，超额罚款，节约奖励。
3）在醋酸甲酯深加工、胶粉、PVA缩丁醛(PVB)等项目中，均要求相关设计单位严格按照国家有关节能设计规范和用能标准进行设计。
十一、节能管理工作执行情况
1、企业实行能源审计和监测情况
公司委托安徽省能源利用监测中心对我公司2005年能源利用状况进行了审计，对2007年度能源利用情况进行了监测，积极配合国家审计署开展的节能审计工作；积极开展能源计量对标工作，针对审计、监测和对标中提出的有关煤焦管理、节能目标分解、推广高效节能型设备和技术、锅炉烟气温度超标、余热综合利用、电石渣水回收利用、计量器具配备、能源数据管理等方面的建议，公司结合自身情况，逐项进行落实。
2、企业开展能源统计情况
公司设备能源计量部负责全公司的水、电、煤、蒸汽、油等能源统计工作，建立能源统计台帐，及时完成国家、省、市能源统计管理部门的能源报表，做到及时、真实、准确。定期向公司领导汇报能源利用状况，为公司领导掌握、分析能耗情况及进行节能改造提供依据。
3、企业能源计量器具配置情况
在2009年投资140多万元进行能源计量系统改造，重点完成了公司计量中心和蒸汽计量系统改造，经过不断的调试和完善，于2010年投入运行。2010年，按照能效对标工作的要求，重点开展了烧成分厂和制成分厂电能表的更新、完善工作，使进出公司及公司主要次级用能单位能源计量器具配备率、合格率、计量率达到了《用能单位能源计量器具配备和管理通则》的要求，烧成分厂、制成分厂工序能耗计量器具配备也基本达到了要求。
进出公司及公司主要次级用能单位能源计量器具配备汇总表
4、能效对标宣传培训情况
积极响应安徽省经信委《关于开展重点耗能企业能效对标水平对标活动的通知》文件要求，在公司月度能源计量工作会议上认真学习、传达了文件的精神，强调能效对标工作在企业降本增效方面的巨大作用，指定设备能源计量部牵头组织开展能效对标宣教、培训工作。
公司指派专人到省经信委、省能源利用监察中心咨询、学习实施对标方法，按照建立两个数据库的工作思路，收集同行业和公司主产品的能耗数据，收集同行业节能降耗技术资料，并组织烧成分厂、制成分厂、有机分厂、维纶分厂、大维分厂等单位专业人员开展对标知识培训。
十二、能效对标管理评价
能效对标管理评价汇总表
考核
指标
序号
考核内容
分值
评价标准
能效对标
评价
完成情况说明
考核得分
（相关文件材料予以说明）
分项得分
合计得分
能效对标目标
（40分）
1
能效对标目标完成情况
40
完成年度计划目标的40分，完成目标的90%得35分、80%得30分、70%得25分、60%得20分、50%得15分、50%以下不得分。每超额完成10%加2分，最多加6分
40
40
万元产值综合能耗较去年同期下降3.76%
能效对标管理
（60分）
2
能效对标工作组织和领导情况
5
1.建立由企业主要负责人为组长的能效对标工作领导小组并定期研究部署企业能效对标工作，3分
3
5
成立了能效对标工作领导组，并在设备能源计量部设立了能效对标办公室
2.设立或指定能效对标管理专门机构并提供工作保障，2分
2
3
能效对标目标分解和落实情况
10
1.按年度将能效对标目标分解到车间、班组或个人，3分
3
10
热电、烧成、制成等主要用能单位制订了发电设备、旋窑、磨机等主要用能设备考核办法
2.对能效对标目标落实情况进行考评，3分
3
3.实施能效对标奖惩制度，4分
4
4
节能技术进步和能效对标技改实施情况
25
1.主要产品单耗和综合能耗水平在同行业中居前20%的得分10，位居前50%的得5分，位居后50%的不得分
10
25
通过比较《维纶通讯》中同行业能耗数据，我公司能耗处于行业先进水平
2.安排能效对标研发专项资金并逐年增加，4分
4
分别下达了2007、2008~2010年度研发项目计划
3.实施并完成年度能效对标技改计划，4分
4
按照经济运行、降本增效活动的计划，有序推进能效技改项目
4.按规定淘汰落后耗能工艺、设备和产品，7分
7
淘汰了一条1000t/d水泥熟料生产线、一条25000kVA电石生产线、一套1.2MW发电机组
5
节能法律法规执行情况
10
1.贯彻执行节约能源法及配套法律法规及地方性法规与政府规章，2分
2
10
按照节能法等能源法律法规的要求开展各项工作
2.执行高耗能产品能耗限额标准，4分
4
制订了产品能耗限额值，并严格进行考核
3.实施主要耗能设备能耗定额管理制度，2分
2
制订了主要耗能设备用能定额管理制度
4.新、改、扩建项目按节能设计规范和用能标准建设，2分
2
按照相关节能标准进行PVB、胶粉等项目的设计
6
能效对标管理工作执行情况
10
1.实行能源审计或监测，并落实改进措施，2分
2
10
开展了能源审计和节能监察
2.设立能源统计岗位，建立能源统计台帐，按时保质报送能源统计报表，3分
3
制订了能源统计岗位制度和报表制度
3.依法配备能源计量器具，并定期进行检定、校准，3分
3
通过了用能单位能源计量器具配备和管理对标验收。
4.能效对标宣传和能效对标技术培训工作，2分
2
在月度能源计量会议上，重点加强能效对标宣教、培训，主动向省经信委、节能监察中心咨询、学习对标方法
小计
100
100
十三、对标工作小结
公司领导高度重视此次能效对标活动，成立了以公司总经理为组长的能效对标工作领导组，设立了对标工作办公室，确立了能效对标工作目标，制订了能效对标工作计划和实施方案，紧紧依托经济运行和降本增效活动，加强能效对标整改的项目管理，确保了能效对标工作的顺利开展，取得了较好的效果。2010年9月份以来，在能效对标工作领导组的领导下，主要开展了以下工作：
1、对公司的用能情况进行了摸排，梳理主产品PVA、PVA纤维及水泥产品的生产工序，遵照《能效对标指南》中水泥行业篇的要求，参照PVA及PVA纤维行业通用能耗指标设定对标指标。
2、建立、完善能效对标数据库。一是建立能效对标数据库目录，主要包含公司及同行业主产品的能耗数据。在此基础上，计算公司对标产品对标指标数据；二是对比我公司与同行业能耗数据，找出差距；三是以独立性、先进性为原则，确定能效对标标杆值。
3、积极寻求提高能源利用效率的有效手段。认真学习《能效对标指南》水泥行业篇中有关提高能效的技术，收集整理PVA及其纤维产品行业成功的经验和我公司往年成功经验，大胆摸索，勇于创新，通过能量的回收利用、梯度利用、物料间换热、实施变频改造以及提高台时产量和设备运行效率等各种措施，努力提高能源利用效率。其中变频改造总功率达到1.27万kW。
4、加强用能计量器具的维修保养、更新、完善，确保节能效益评价的真实、可靠。2010年，水泥生产系统更新、完善了30只电能表、2台熟料计量皮带秤。
5、统计实施节能技改后的对标指标数据，与标杆值进行对比，并对标杆值的合理性进行分析。通过指标分析，寻找存在的差距，明确下一步能效对标工作的重点。
6、初步建立了对标指标评价体系。按照《能效对标指南》中水泥产品对标指标评价体系，对水泥产品对标指标进行了评价。比照水泥产品对标指标评价体系，制定了PVA和PVA纤维对标指标评价体系和评分办法。
通过此次能效对标，使我公司的能源利用达到了一个新的水平，PVA电单耗、PVA纤维蒸汽单耗和水泥产品电单耗均有大幅度下降。但还有PVA纤维电单耗，4500t/d水泥熟料生产线生料、燃料粉磨工序电单耗，水泥综合能耗等指标未达到标杆值要求。
针对存在的不足，今后的工作重点：一是加大PVA纤维节电技改力度；二是加强4500t/d水泥熟料生产线生料工序和燃料制备工序节电工作；三是不断优化工业废渣处理工艺和熟料生产工艺指标，提高烧成分厂设备运行效率，降低吨水泥熟料煤耗；四是加强节煤技术改造，降低烧成分厂吨熟料煤耗，优化水泥均化配比，降低吨水泥综合能耗。
能效对标是一项科学、系统、规范的能源管理方法，通过此次对标，初步建立了能效对标指标体系和评价体系，为今后持续开展能效对标工作奠定了较好的基础。今后我们将继续严格贯彻执行各项节能法律法规，加强节能管理工作，继续开展用能统计、分析和评价，加强能源计量器具配备、管理，不断开展节能研发和技改工作，努力提高我公司能源管理水平和能源利用效率，确保全面完成公司“十二五”节能工作目标。
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