时间：2023-01-31 22:20:15
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇领导对员工的评价，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：企业预算管理；绩效评价；绩效管理；绩效考核
一、引言
企业预算管理和绩效评价工作是企业的内部控制工作中的一部分，二者的工作内容完全不同，但是其发挥的效果在一定程度上有所重合。预算管理是为了更好地规范各个部门的实际工作效果，确保各个部门的资金使用效率能进一步提升，不产生过多的资金浪费现象。而绩效评价是为了确保员工能出色地完成自己的工作，在实际工作中，配合部门完成生产任务。所以，预算管理和绩效评价可以从部门到员工实现双方面的资金管理。但目前来看，我国的企业一方面将两个内容割裂开来，认为每一项内容都是绝对独立的，预算管理工作和绩效评价的联动效果也就被彻底的忽略，从而无法发挥最大的效用。此外，我国多数的企业领导都认为，绩效评价是企业压榨员工劳动力的一种手段，因此，始终存在高下限低上限的情况，员工需要付出巨大的努力才能完成基础业绩，而想要获得奖励，几乎不可能达到。因此，绩效评价始终被企业员工所诟病，甚至成为企业领导和员工冲突的关键点。
二、企业预算管理与绩效评价存在的问题
1.企业人员对预算管理与绩效评价的认识不到位
在我国多数的企业中，企业的领导对此类内容的关注度都不够，其主要的原因在于，领导层认为，企业的发展源自于开源，而不在于节流，所以将全部的经历都放在了企业的外部拓展中，强调企业的市场份额，通过不断地占领市场获得利润和投资。但同时也导致企业内部的资金链紧绷，很容易使企业陷入危机之中。此外，企业的员工对于此内容也不感兴趣，员工认为此内容是企业压榨和剥削员工的手段，所以不愿意支持绩效内容的建设，导致企业中的预算管理和绩效评价制度几乎没有任何的建设可能。
2.激励制度不科学目的不正确
很多的企业都有激励制度，但是我国的企业在激励制度中，强调的内容是如何更好地压榨员工的劳动力，降低人力资源的成本。于是，我国的激励制度中就出现了高下限，低上限的情况，导致了激励制度的效果非常差。对于员工来说，直接的表现就是，员工需要付出大量的时间和精力才能达到最低标准，而想要获得额外的薪酬奖励，非常困难，即便是达到了要求，也会呈现出付出和回报不成正比的情况。所以，很少有员工支持现有的激励制度，也导致了企业中的员工出现离职率比较高的问题。
3.预算报告的利用不合理难发挥作用
我国的企业主要是以中小型企业以及民营企业为核心，在多数的企业中，企业的领导对企业具有绝对的管控权，也就形成了领导一言堂的局面。虽然在企业中，财务部门进行预算管理工作，并且提交了预算内容报告，但在实际执行过程中，任何部门出现了问题，只要得到了领导层的需求，就可以从财务部门无条件的获得资金，从而导致预算管理工作几乎难以获得效果。此外，很多的领导进行工作安排和资金使用都是主观性的，根本没有提前的计划，导致预算管理中记录的内容非常有限。
4.缺乏预算管理与绩效评价的高素质人才
对我国的企业而言，预算管理和绩效评价工作的重要性都不高，因此，企业中也没有此方面的高素质人才。另一方面，企业给予现有人才的薪酬待遇也比较低，基本上无法满足实际的需求。等人才的能力有所成长后，往往人才就会因为薪酬太低等缘故，而出现跳槽的情况，从而导致企业的人才大量流失，并且无法阻止。
三、企业加强预算管理与绩效评价的对策
1.强化认知并做好监督工作
企业的发展过程中，企业预算管理工作和企业绩效评价工作，存在的问题始终比较严重，主要是企业领导的认识存在问题，导致实际工作过程中，预算管理和绩效评价工作无法有效的整合成一个整体，从而导致了相关工作效果非常差。目前来看，为了更好地解决相应问题，需要尽可能强化对此方面工作的认识，尤其是领导层需要充分理解其中的内容，并且在实际工作中，做好监督管理工作，从而保证工作的顺利开展。企业在开展全面预算管理与绩效评价工作时，应构建一个完整的，始终符合企业发展的、能够适应企业不同阶段的绩效考评机制。该机制本身基于企业的实际情况，但是随着企业的发展和市场基本情况的改变，会不断的升级，从而保证内容上始终符合企业的需求，并且，对于其中体现出得到已经不符合时代需求的内容，会不断的摒弃，从而形成一个可进化的制度内容。绩效考评机制在使用时同样需要对其进行监督，确保预算管理制度以及绩效考核体系的执行效果提升。主要是之前的企业中，始终没有开展相应工作，即便是工作人员本身不存在素质上的问题，也会因为工作过程比较繁琐或者是工作疲劳等一系列原因，而出现工作疏忽的情况，所以需要通过监督的方式，强化其具体的效果，保证达到既定的效果。同时，工作时应考虑到企业是由各部门共同组成的，所以，预算管理和绩效评价机制应该是分别作用于每一个部门的，而不应该是整体作用，需要分散开来，才能形成较好的效果，否则会导致实际工作效果难以提升的局面出现，最终导致了问题的严重。当然，实际过程中，此方法会比较复杂，需要企业领导授权，才能消除与各个部门之间的矛盾，从而促进工作的完成。而每一个部门都有其独立的工作项目以及工作任务，所以，相应的管控要确保其不会影响到部门的实际工作情况，才能允许工作的制定，否则会给企业带来一定的损失。具体操作是，部门内建立一个预算编制委员会，针对该部门的各项工作进行事前的调查以及预算管理工作，定期与企业的财务部门进行沟通，算是从财务部门的附属机构，其权限仅仅局限于自身管理的一个部门，而且不听命于管理的部门，听从财务部门的管理。为防止财务部门和其他部门的矛盾，薪酬支出方面，也是从财务部门进行。相关小组的建立，可以帮助财务部门制定出该部门的预算，保障该部门在后续的工作质量，企业整体的全面预算管理效果也能得到改善。算是财务部门对相应部门的实际监控手段，同时，财务部门需要扩大权限，其本身要直接对董事会复杂，而不受其他部门的约束。
2.科学的完善激励制度内容
企业的动力始终源自于员工，员工工作越出色，企业的活力就会越强，对任何的企业来说，如何调动员工的积极性才是其中的关键。我国很多企业领导者认为，员工是不具备积极性的，所以在激励制度上，始终强调高下限低上限的模式，试图通过沉重的压力来尽可能地压榨员工的劳动力，确保员工实际工作效果的提升，但同时，也导致了企业的人员流行性过大，很多员工不愿意受到领导层的压榨，因而选择了离开。企业管理者也开始认识到了激励制度的错误，因此，当前需要科学地完善激励制度的内容。其中，企业管理者需要全面地落实企业员工的需求，确保员工的整体需求能够随着企业的发展进而得到改善，所有达不到的需求，企业需要给员工一个交代，让员工了解企业目前的情况，并且理解企业的处境，在企业能够满足员工需求的时候，要第一时间满足员工的需求，从而达成和员工的和谐。同时，全面的融合奖励与考核制度，使得奖惩制度的应用效果得到提升，要坚决杜绝之前存在的奖励难以发放或者是奖励难以达到的情况，要尽可能地给予员工更多的奖励，让员工感受到来自企业的善意。然后，联系企业发展中的状态，分析企业管理时面对着哪些问题，这些问题又应该如何进一步地改善，促使企业全面预算管理的效果质量能真正满足企业发展。问题可以是企业的领导自己总结，也可以是员工来提供，要尽可能地听取群众的意见，了解群众的想法，满足群众的愿望。使用激励制度的另外一个目的是确保全面预算管理与绩效评价应用的效果得到提升。因为激励制度和全面预算管理与绩效评价是想关联的内容，任何一部分内容出现问题，都会导致工作效果变差。无论是全面预算管理还是绩效评价，其最终都是针对企业内的员工制定的，让员工遵循相关的规章制度，同时应用相关制度提高企业的整体发展效益，让企业始终保持活力。总体来说，就是确保企业的发展和员工的利益是相关联的，企业的发展越好，员工获得利益越大，才能刺激员工的奋斗欲望。
3.高效的利用预算报告
为保证预算报告的实际效果，需要企业的领导制定相关的规则，每一次出现了超支的情况，各个部门需要提交报告，若是责任在于部门，需要通过处罚等方式来对部门进行警告。若是部门没有责任，往往可以追加投资。总体来说，企业领导必须要降低对预算管理工作的干预。
4.组建高素质人才团队
高素质人才团队的组建，一方面可以依靠现有员工来完成，主要是通过培训的方式，强化其工作的能力，确保自身的成长。另一方面可以依靠招聘的方法来完成，主要是通过高薪来聘请专业的人才。
四、结束语
综上所述，我国的现代企业对于预算管理和绩效评价两个工作的关注度始终不够，主要的原因是，企业的领导认为，企业的发展应该依靠对外发展，强调外部市场拓展带来的利润。但是却忽略了企业发展过程中的内部情况，导致企业的资金链紧绷，而且各个部门因为没有预算管理工作的介入，也存在一定的资金浪费情况。为更好地解决相应问题，目前最好的办法就是要组织高素质的人才团队，进一步地完善预算管理工作和绩效评价工作内容。
参考文献：
[1]胡华芹.论企业全面预算管理与绩效评价[J].财会学习,2020(32):82-83.
关键词：高校图书馆 绩效考评 对策建议
高校图书馆作为高等院校教学中的一个重要要素，其职能是为广大师生教学科研以及学习提供必要的信息资源和信息服务。其服务质量的好坏，直接影响着学校整体教学科研水平的提高。而绩效考评作为高校图书馆人力资源开发与管理现代化、合理化的强有力手段，不仅对图书馆的各项工作起着检查和控制的作用，而且对图书馆员起着揭示当前工作效率和挖掘未来工作潜能的作用。绩效考评通过对员工服务质量好坏的评估，做出加薪、升迁、培训等方面的可行性决策，目的是使员工发挥主观能动性，积极推进工作，进而改善图书馆整体服务质量。因此，探讨目前我国高校图书馆绩效考评中普遍存在的问题，并提出切实有效的对策和建议，对提高图书馆管理工作的科学化、效率化具有重要的理论和现实意义。
高校图书馆绩效考评的意义
绩效考评给员工提供了自我认知的机会。无论社会发展多么快速，在一个工作岗位上，往往存在着这样两类人：一类人是积极工作，成绩突出，希望自己的工作得到领导和身边同事的承认和肯定；另一类人则是不求上进，工作效率低，得过且过。采取客观的绩效考评制度，肯定和表扬那些工作认真的员工，有利于加大他们的工作热情；而对于那些工作不够认真的人，可以使他们认识到自身的不足，努力学习，提高服务水平。
有利于领导了解下属的工作状况。高校图书馆是一个提供信息服务的场所，其服务的对象是广大读者，因此领导对自己员工工作状况的了解除了通过读者之外，其他了解的渠道很有限。而对管理者而言，通过对下属的工作业绩考评，不仅可以了解本部门的人力资源状况，提高管理工作的效率，同时还有利于领导选拔提升好的优秀人才，惩罚工作懈怠的员工，做到赏罚分明。
有利于员工之间、上下级之间的沟通。绩效考评明确了员工的职责，统一了标准，在考评过程中，有利于加强员工之间、员工与领导之间的沟通，从而建立起相互信赖的关系，及时发现并改进工作中出现的问题。现实中，许多员工工作不够认真到位，往往是因为他们搞不清楚组织希望他们怎么做，只是各凭感觉做他们认为“该做的”事，而“看不惯”其他同事的行为。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，消除了很多不必要的误解，改善了员工之间、上下级之间的关系。
高校图书馆绩效考评中存在的问题
评价客体认知片面，定位不明确。1．对于图书馆员工来说，绩效考核结果关系到人员的使用、升降、奖罚和职称评定。因此绩效考核给考核者和被考核者造成了心理错觉。许多员工认为考核只是为了发奖金、评先进，而目前他们收入的大部分工资仍与他们的职务、职称等相联系，考评对他们的工资影响并不大。这种心态久而久之会造成一种消极影响，使考核变成了走形式的轮流评的大锅饭模式，起不到激励员工的作用。2．考评对于工作优秀的员工来讲，是一种肯定和嘉奖；而对于那些工作平平或者懈怠的员工来讲，则被他们认为是一种挑毛病的做法。这样不仅容易造成领导与普通馆员之间的对立与冲突，还易导致馆员之间关系紧张。当考评成绩一直没能达到优秀时，有些馆员就会放弃努力，自暴自弃，觉得自己的工作没有得到领导承认。时间长了就会抱着无所谓的态度，不再重视，参与的积极性也降低。3．虽然近年来我国很多高校图书馆已经制定和实施了完备的绩效考评制度，管理越来越透明化，但长期以来人们对领导的认知总是存在一些偏见，认为权力压倒一切，一个人表现好不好，领导说好就是好，不好的也会是好的。这就使很多人产生一种错误的认知，认为绩效考评只是一种形式而已，考评结果是领导说了算，做得再好领导“看不见”也不行。因此，在填写考评表时不严肃，对自己及他人的评价带有随意性。
评价主体过于单一，主观性强。有些图书馆的绩效评价往往是领导打分占综合成绩的比例很大，而馆员本人、同事及读者等对馆员的评价结果影响较小，甚至微不足道。这样容易造成考评主体过于单一，从而产生许多主观性的偏误。
图书馆领导作为绩效考评主体的重要组成成员，其给员工打分的高低，直接关系着员工的使用、升降、奖罚和职称评定等问题。很多领导在给自己员工打分时，往往是按照自己的评分习惯或倾向来评定，不能根据多角度的绩效要素对员工做出客观评价，导致评定结果的不客观，给员工带来情绪上的不满。
其他考评主体，多种因素也导致不能客观打分。首先，同事之间的评价往往存有私心，不能客观打分。比如有的同事只凭个人喜好，觉得跟自己关系好就分数打高点，跟自己关系不好分数就打低点，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事实际工作绩效如何，一概用平均水平作为评定结果。违背了绩效考评的初衷，更严重的则是容易造成同事之间拉帮结派，影响工作，从而对员工的工作积极性产生负面影响。
另外，就读者而言，作为被服务对象，其对馆员的评价应该是最客观的。但受考评时间和考评对象熟悉度的影响，读者对馆员的评价也存在很多误差。一方面，由于图书馆工作人员多且流动性大，读者对馆员服务质量进行评价，也只能在他接受服务的当时进行才会更客观。另一方面，图书馆的考评时间往往都是在学期末的一段固定时间内让读者集中来评价，读者在评价时不仅对馆员熟悉有限，而且也不会花费太多时间来思考回忆，这种情况下，读者的打分会失去客观，从而对馆员的评定结果造成影响。
主客体之间缺乏有效沟通环节。绩效考评是一个持续的沟通过程，在馆员之间、馆员与领导之间进行科学有效的沟通是整个绩效管理系统中不可缺少的一环，也是考核效果得以实现的重要保证。图书馆进行绩效考评的目的是为了让馆员更好地履行岗位职责，促进工作发展。但是，目前图书馆绩效考评存在间隔时间长、考评标准不科学且宣传不到位、考评结果缺乏有效的反馈沟通等问题。
1.考评标准不科学且宣传不到位。图书馆的工作不尽相同，有些部门的工作容易看到实效，而有些部门的工作成绩不易被人们所看到，或者需要很长时间的努力才能见成效，因此只用统一标准去衡量各部门员工的工作，肯定是不公平的。此外，在很多高校图书馆中，虽然有明确的员工工作守则等规章制度，但在实际操作中往往不能宣传到位，各种岗前培训、工作检查等也都是流于形式的。馆员对自己的职责仍然不够明确，对于绩效考评的内容也知之甚少。这种情况下，馆员不仅不知道自己该做什么，更不知道怎样做才能更好地改进工作，对考评也就没有了热情和关注，对自己的工作不思改进，最终致使考评流于形式，变成领导的工作，只是为了考核而考核，达不到考核的真正目的。
2.考评结果缺乏有效的反馈沟通。考评结果反馈是一个馆领导把考评结果正确反馈给馆员的过程。其目的是让每个馆员认可考评结果，客观地认识自己并改进工作。在这个过程中，馆领导把考评的结果告知每一位被考评员工，并留出一定时间供员工提出不同意见，通过双向沟通最终达到双方认可。但是，现实中有些领导并不很重视这一点，不能认真地倾听员工的心声，在不了解对方的工作特点、状态、反应等的情况下，片面地给予批评或表扬，致使一些员工出现消极思想，认为大家对自己评价不公，工作没有激情；也有一些员工则沾沾自喜，盲目乐观，自以为是。
对策和建议
加强员工职业培训，提高其整体认知水平。要进行岗前技能培训，让每一位员工对自己的工作或服务质量的好坏有一个明确的自我评价标准，知道自己该做什么。同时，对于馆内绩效考评工作，一方面要提高考评工作的透明度和加大宣传力度，强化馆员的主动参与性，取得员工的信任；另一方面，积极争取馆员的意见，允许馆员可根据工作实际说明自己的想法，通过双向沟通共同确定考评标准，从而保证考评标准的客观性和可行性，使考评结果更具说服力。
合理选择考评主体。考评主体的合理选择是整个绩效考评过程得以实现的重要一环。除了确定哪些人作为考评主体外，还应根据考评客体的工作性质及考评主体考评的有效性、重要性等赋予考评主体不同的权重，使考评主体达到最优组合，从而提高考评的可信度，为高校图书馆绩效考评的开展奠定良好的基础。这就要求领导在合理选择考评群体后，在进行打分前，应积极对他们进行思想上的引导，尽量避免因关系远近等原因出现打分不客观的现象。
完善考评沟通反馈机制。有效的考评沟通是以双向沟通的方式实现考评信息交流和考评结果反馈的过程。绩效考评作为激励员工改进工作效率的一种手段，对考核结果进行及时妥善的反馈，是整个绩效考评工作得以被馆员认可的一个重要环节。
图书馆的领导机关，是整个绩效考评工作的组织者和策划者，坚持公平、公正、透明等原则是每个图书馆领导都必须做好的工作。尤其在与员工的沟通上，要特别注意自己的沟通方式，善于倾听，能够包容员工的不满情绪，积极引导和说服，让馆员看到自己的成绩，坚定工作的信心，同时，也可以看到自己的缺点和不足，明确努力的方向，更好地改进工作。
在馆员之间的沟通问题上，一方面需要馆员本身调整自己的心态，本着客观公正的立场去理解评价他人，坚决不搞小团体主义，伤人伤己；另一方面，作为图书馆的领导者，在处理馆员之间的竞争上，要注意观察和及时沟通引导，鼓励员工之间多多接触，多组织大型集体活动，鼓励馆员之间进行互动，以便加深馆员的感情和集体荣誉感、责任感，要力争消除员工之间的隔阂及不必要的误会，创造机会让员工之间增加理解和沟通，减少内讧，从而营造一个公平、进步、团结和朝气蓬勃的工作氛围。
参考文献：
1.吴建中：《21世纪图书馆新论》，上海科技文献出版社，1998年版。
2.申传斌：《高校图书馆馆员绩效考评体系可视化研究》，《现代情报》，2009（8）。
3.王宇：《考核评价――图书馆管理的有效手段》，《图书馆论坛》，2002（6）。
【关键词】家长式领导；组织公正感；员工敬业度；感知差异
近年来，员工敬业度已经成为企业管理理论与实践的热点关注问题之一。但是，有关员工敬业度是如何形成的实证研究仍然较少（Saks，2006）。领导风格可能是影响敬业度的重要因素之一（Attridge，2009）。孙利平等（2010）研究发现，德行领导能够改善员工敬业度。由此可推知，仁德威作为完整的家长式领导风格的组成部分也可能会显著影响员工敬业度。同时，根据社会交换理论，组织公正感可能中介这一影响。因此，探讨家长式领导、组织公正感与员工敬业度三者之间的关系就有十分重要的理论与现实意义。
然而，在东方组织管理中，上下级之间存在着较大的权力距离，而且领导者往往掌握着绝大部分组织资源。这导致东方领导行为中可能出现偏私对待的现象。在东方国家的跨国公司中，这一现象可能更为突出。但是如何借助统计知识与方法探索这一现象的存在及其影响？Graen等（1995）以及Pellegrini等（2008）分别指出应从员工角度探讨不同文化背景对家长式领导的感知与影响差异。综上所述，本研究将以韩国在华跨国公司为对象，运用独立样本t检验探讨中韩两国员工对家长式领导、组织公正、敬业度的感知与评价差异，并采用分组回归法进一步分析其在“家长式领导组织公正感员工敬业度”这一作用路径上的感知差异性。
一、研究方法
1.研究对象。在韩国在华跨国公司的人力资源部的配合下，选取了500名中韩两国员工，其直接上级均为韩国人。为避免同源方差，分两次获取数据：第一次只调查被试背景信息和家长式领导的感知；第二次（三个月后）再调查员工对组织公正和敬业度的自评。最终有效回收问卷为428份，有效回收率为85.6%。其中，中国员工234人，韩国员工194人。
2.测量工具。为确保量表信效度，尽量选取公开出版或发表的适合东方文化情境的经典量表：家长式领导采用Cheng等（2004）编制的28条目量表，其中仁慈领导11条目，德行领导8条目，威权领导9条目。在本研究中，其内部一致性系数分别为，信度较好；组织公正感采用刘亚等（2003）编制的22条目量表，其中程序公正、分配公正、领导公正各6条目，领导解释4条目。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好；员工敬业度采用盖洛普咨询公司编制的12条目量表。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好。
3.数据分析。采用SPSS 20.0及其配套的AMOS进行数据分析。步骤依次为：效度分析；独立样本t检验；分组回归分析。
二、研究结果
1.效度分析。本研究共涉及8个变量，验证性因素分析结果显示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45
>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06
2.假设检验。独立样本t检验结果见表1。结果显示，中韩两国员工对各变量的感知与评价均存在显著的差异性。其中，除威权领导外，中国员工的感知与评价均显著低于韩国员工，说明在一定程度上存在领导偏私对待现象。
分组回归分析结果见表2。结果显示，与韩国员工相比，中国员工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行领导的显著影响，但受威权领导的影响不显著；中国员工的分配公正感受受到仁慈领导的显著影响的程度略低，但其同时还受德行领导的显著影响；中国员工的领导公正、解释公正感受也都更容易受到仁慈、德行领导的显著影响。此外，中国员工的敬业度会受到程序公正、领导公正感受的显著影响，而韩国员工的敬业度会受到分配公正、领导公正感受的显著影响，但是中国员工的敬业度受到领导公正的显著影响的程度要高于韩国员工。总之，就中国员工的感知而言，仁慈、德行领导能够分别显著作用于其组织公正的四个方面，但是其中只有程序、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度；就韩国员工的感知而言，区别在于，德行领导并不能显著影响其分配公正感受，但是威权领导能够显著影响其程序公正感受，而且只有分配、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度。
三、讨论与结论
首先，中韩两国员工对家长式领导、组织公正、敬业度的感知与评价的确存在显著的差异性。除威权领导外，中国员工的感知与评价均显著低于韩国员工，说明组织领导者在一定程度上存在偏私对待的现象。其中，中国员工对德行领导的负向感知最显著，对威权领导的正向感知最显著，说明韩国领导者面对中国员工实施家长式领导风格时，应该特别注意加强德行领导，淡化威权领导。此外，组织及其领导者还应该注重改善中国
员工的组织公正感受及其敬业程度。
其次，中韩两国员工对“家长式领导组织公正感员工敬业度”的作用路径的感知与评价也存在显著的差异性。仁慈、德行领导均能够显著影响中国员工的组织公正感，且除分配公正感外，这些影响均显著高于韩国员工，表明韩国领导者应深化仁慈、德行领导。与中国员工相比，德行领导对韩国员工的分配公正感的影响并不显著，这从反面进一步验证了道德在中国领导文化中的核心地位，但是威权领导能够显著影响韩国领导者的程序公正感，表明伴随着组织民主决策的浪潮，韩国威权领导文化主要体现在组织程序之中。此外，中国员工的敬业度
只受程序、领导公正的显著影响，而韩国员工的敬业度只受分配、领导公正的显著影响，表明无论面对中国还是韩国员工，韩国领导者都应注意提高其公正程度，但是在面对中国员工时，组织及其领导者更应该注重营造程序公正，而在面对韩国员工时，更应该关注分配公正。
最后，虽然本研究运用统计知识与方法从员工角度探讨了东方文化背景下跨国公司中偏私领导现象的存在，但是受制于研究深度与广度问题，未来还应该深入研究造成这一现象的具体因素，并开展更为广泛的研究对本文结论加以验证与支持。
参 考 文 献
[1]Saks A M.Antecedents and consequences of employee engagement[J].Journal of Managerial Psychology.2006，21（7）：600～619
[2]Attridge M.Measuring and managing employee work engagement：Areview of the research and business literature[J].Journal of Workplace Behavioral Health，2009，24（4）：383～398
[3]孙利平，凌文辁，方俐洛.公平感在德行领导与员工敬业度之间的中介作用[J].科技管理研究.2010（006）：167～169
为了评价在满足国会需要和作为一个引导实践的组织实现自身价值最大化方面的绩效，美国审计署（以下称GAO）采用一套围绕审计结果、客户、员工和内部管理四个维度的定量指标平衡体系进行年度评价。现将四个维度的15个指标简要介绍如下：
一、审计结果
注重审计结果和过程效率是GAO成功完成使命的根本所在。GAO通过财务收益、非财务收益指标、.建议被采纳情况、有建议的报告比例4个指标评价审计结果。
对于财务收益和非财务收益指标，GAO首先设立组织总体目标，然后针对每个外部战略目标（即战略目标1：应对美国人民福祉和金融安全所面临的当前和潜在挑战；2：应对不断变化的安全威胁和国家间相互依存关系带来的挑战；3：协助联邦政府转变职能，以应对国家面临的挑战）分别设立单独目标。
对于建议被采纳情况和有建议的报告比例指标，GAO从组织整体层面设定目标和报告工作，以促进各战略目标间业绩的一致性。对内，GAO通过及时检查内部战略目标（即战略目标4：作为一个引导实践的联邦组织，提高工作质量，向国会提供及时服务，使美国审计署的价值最大化）的完成情况，以了解之所以完成或者没有完成组织总体目标的原因。同时，也利用这一信息向各团队反馈其对实现组织总体目标所作出的贡献，并且帮助其明确需要改进的领域。
二、客户
GAO通过证词数量、 及时性2个指标评价客户服务质量。GAO通过统计他们向国会听证会提供证词的数量，选择部分客户发放调查表来收集有关评价服务质量及时性的数据。GAO设定证词数量组织总体目标的依据是对国会日程和听证趋势的数据评估。之所以设立及时性指标是为了使工作在此指标上达到战略目标间的一致性。
三、员工
GAO通过分析包括内部调查在内的多种数据来源所提供的信息，评价他们在吸引和保留高质量员工以及在员工发展、支持、利用和领导方面的工作。GAO评价员工维度的绩效有招募员工计划完成率、员工留任率（含退休）、员工留任率（不含退休）、 员工发展满意度、员工利用满意度、直接领导能力满意度、 组织环境满意度7个指标 。
在上述7个指标中，（1）GAO通过发放年度员工反馈调查表，统计计算员工发展满意度。但是计算时不包括“无评价依据/无接触”或“无评价”的回复，因为计算结果只代表对此问题有评价意见的员工的观点。（2）员工利用满意度主要统计财政年度内员工出现以下情况的频繁性：自己的技能在工作中得到很好的利用；GAO给自己提供了具有挑战性的工作机会；自己总体上有效地实现了自身价值。（3）直接领导能力满意度指标反映的是员工对其直接领导的领导能力满意度，通过员工反馈调查进行评价。
四、内部管理
内部管理主要包括信息管理、设备管理、人力资源管理和财务管理等服务。GAO通过进行内部员工满意度调查，了解内部管理对员工完成工作的帮助和对其工作质量的影响。调查项目包括网络服务、音频通讯系统、工资福利、办公场所安全与维护等。GAO评价内部管理的绩效有工作帮助、工作质量2个指标。内部管理维度指标的评价办法是让员工对其所享受的30项内部管理服务进行满意度排序，实行5分满分制，从“非常不满意”到“非常满意”或指明没有享受到该项服务。
GAO财政年度绩效评价结果
这里对2012财政年度绩效作一简要分析，2012财政年度，GAO除了客户和员工评价维度中的两项指标外（证词数计划为180次，实际完成159次；招募员工 计划完成率计划95%，实际完成76%），完成或者超额完成了其他所有指标的目标。GAO超额完成了两项最重要的绩效指标——财务收益和非财务收益。完成了558亿美元的财务收益，超出400亿美元目标158亿美元。这相当于国会每投入1美元，取得了105美元的回报。非财务收益1440次，超出1200次目标240次。完成了80% 建议被采纳的目标，并且超额7% 完成了有建议的报告目标。没有完成180次证词数量的目标，其原因是涉及一些主要领域的听证会数量比预期的少。在向客户提供报告和证词的及时性方面超额完成目标。完成或者超额完成了员工维度7个指标中6个指标的年度目标。
绩效评价一直是组织各层级管理者们面临的一大难题，过去虽然很多组织机构也都在做绩效评价工作，但多数只给出考核成绩，却没有明确的考核指标和依据。绩效评价是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，完善的绩效评价体系不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
一、东软公司政府事业部概况
东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。
政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。
二、基层员工绩效评价体系现状
东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。
员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。
表1 基层员工绩效评价标准
三、基层员工绩效评价体系存在的问题
（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。
（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。
（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。
（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。
（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。
四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计
使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。
（1）基层员工岗位及其业绩特征分析
作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。
（2）基层员工绩效评价体系优化设计
基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指标大类；二是细化定性指标评价标准。
基层员工绩效评价指标主要分为三大类：业绩评价指标、工作能力、工作态度指标。采用关键业绩指标法和360度评价法相结合方式进行评估，对于定量指标是可以从项目管理平台获得相关数据，作为评价的参考，对于定性数据需要主管依据目前工作状态以个人经验和观察进行评估，无论定量还是定性指标，员工本人和主管领导评分权重分别为30%和70%。业绩指标衡量基层员工岗位工作任务完成情况，这就要求主管与员工共同制定工作计划、工作任务事要充分考虑难易程度及任务的可完成性及一定的挑战性；工作能力指标是根据工作分析对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，评价要素包括专业技能、工作执行能力、创新能力、协调能力、学习能力；工作态度指标体现了部门员工的价值取向，评价要素包括工作责任心、组织纪律性、工作进取心。
基层员工工作业绩评价标准如表2所示。
表2基层员工工作业绩评价标准
（4）基层员工绩效评价结果计算
基层员工按年度进行绩效评价，具体为：
基层员工绩效得分=业绩绩效得分+工作能力绩效得分+工作态度绩效得分
参考文献：
[1]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社 2010
关键词：员工考核；方法；激励
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0124-01
1 考核程序、功能和标准
在我单位，职工考核是年度考核。分队中的一般职工考核采取一种比较简单的方法，就是职工填写考核表，自己总结一年来的工作，然后本分队领导经民主管理小组讨论通过评定考核等次。中层干部和机关一般工作人员考核也是同样的方法进行一年总结，只是作出评价结果的程序不同。中层干部和机关一般人员的考核结果要由多方评价者进行评价，院领导考核分占35%同级互评占25%，民主测评占40%，最后由院领导、分队领导、机关人员三方共同评分得出考核结果。
考核是调动员工工作、生产积极性的一种评价体系，通过考核可以查漏补缺，使先进者更进一步，使落后者迎头赶上。被考核者能够通过考核发现自己在哪方面需要改进，需要向别人学习或需要从书本中吸取所需知识，同时它也为管理者制订计划克服在考核过程中所提示出来的那些低效率行为，还可以帮助管理者们强化员工已有的正确行为，它为企业、组织、单位根据员工的优点和弱点制定员工的个人发展规划提供了一个很好的机会。
考核要有一定的标准，这个标准必须是与工作相关的，应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素主动性、热情、忠诚和合作精神显然是重要的，但它们实际上却难以界定和计量。我们单位在考核中，分队一般人员考核要经过本本分队民主管理小组，本单位的领导和同事是能最直接观察到被考核者工作表现和工作业绩的，也能感受到员工工作中的不足之处，每个员工的德、能、勤、绩这几方面都给本单位领导和同事留下了印象，这样考核起来有一定的客观性，不是无标准模糊地评价。在由多方评价者参与的考核中，被考核者由于工作岗位和性质的特殊性，既要服务于领导又要服务于基层，这样由多方评价显然比较客观。
2 评价者必须要做到公平、公正
评价者之间的个人差异，主要指年龄、性别、性格、心理这些个人特点方面的差异，有时候也会影响他们对别人的评价，甚至还会作出远离实际的评价。评价者首先要确保自己对评价对象有清楚的了解，不仅是评价对象本人，还有其工作。同事平级之间、下属对上级应根据实际对其作出公正的评价。领导对下属评价应避免“晕轮效应”，当人们了解一个人时，可能被该人的某种突出特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。比如，一位对领导表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处的能力”这方面得到的评价就会差，而且在其他考核指标方面也会得到差的评价。这样无疑会作出片面的判断，个别特质掩盖了其他物质，左右了对整体的判断。
要避免这种情况的发生对评价者进行一定的培训是有必要的，对评价者在评价过程中出现的错误一一进行分析，使他们明白自己无形中犯错误并且这种错误会给以后的工作带来消极的连锁反应。另一方面，考核往往跟一定的经济利益紧密相连，考核结果的格次会给被考核者带来不同的待遇。优秀的往往接下来就是升职、加薪等一些大家都想得到的，合格的还是老样子，不合格的就惨了。这样一来，就出现问题了，没有得到好待遇的员工就会满腹牢骚，怨言多多，认为领导不公，员工会进行纵向或横向的公平比较，即把自己的现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工在不同的组织中的待遇进行比较；也可能员工在组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较。通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种考核没有给他带来激励，相反他会产生消极的念头，在工作中不思进取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，议价者的不公正行为使激励机制的作用大打折扣，因此在实际工作评价过程中，努力避免不该出现的错误，给被考核者一个客观公平的评价，使其心服口服，让企业或组织处于一个良性循环之中。
3 注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现
考核结果出来了，就及时让员工知道，进行奖惩兑现。按程序告知员工评价结果帮助员工确定目标，并提出员工实现这些目标所应采取措施的建议。在评价结果与员工见面时，管理者的实施方法也很重要，管理者与考核对象要心平气和地坐下来，说明面谈的目的，尽量营造出放松的气氛，再告知评价的理由和结果，让被考核者了解自身发展前景，圈出被考核者优点，指出不足与努力方向，共同制定一个详细的改进方案。考核评价过程应是员工的一次积极的经历，如果出现消极的情绪，只能说明管理者不够机智和没有耐心。这是一次解决问题的时机而不是一次发现错误的时机，管理者应意识到，所有人都可能存在难改的一些缺点，接连不断的批评会让人沮丧，并且对员工的发展也有不利的影响，这种可能性不应忽略不合格员工的所作所为。然而，对敏感的问题应集中在缺点上，而不应集中在个人上。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。切忌将考核结果束之高阁，使员工胡思乱想引起负面的影响。
在兑现诺言时，也要让员工明明白白的获奖，清清楚楚地受罚。讲明考核是一个系统的工作，是长效机制，是很重要也很正规的，无论谁做到常胜将军都是很难的。因为大家都在努力，都在进步，今年没有得到自己满意的结果，组织和你共同查找问题，帮你共同前进，力争下一次实现自己的目标，成功一定属于有心人。
4 要让考核成为有效的激励动力
激励动力就通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程。要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使员工处于一种驱动状态，员工本人感觉到考核确实对自己的工作有很大促进，同时也有动力更好地工作，这对于调动人们潜在的积极性，出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要的作用。
（1）考核过后，要进行有效的激励措施。根据马期洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，使员工在工作中获得成长。通过考核的一系列工作，针对基本需要的，组织可以提供合适的工资和福利；针对自我实现的需要，组织则需要提供富于挑战、创新、能发挥个人特长和潜能的工作。
（2）激励措施要不断地改进和变化。企业或组织的管理者还应该认识到，组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。这些理论对管理者的管理观念和理论有很好的指导作用。
绩效管理对企业发展至关重要，本文旨在探讨绩效管理流程设计、过程管控的方法，以及各个环节中需要注意的问题，通过建立科学完善的绩效管理体系，发挥其激励、引导作用。
［关键词］
企业；目标导向；绩效管理；体系；设计
随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1绩效管理的重要性
绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2目标导向的绩效管理流程
2.1制订绩效计划——设定工作目标
员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。
2.2开展绩效评估——评价工作成果和质量
月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。
2.3兑现绩效结果——绩效考核结果的分析运用
第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。
2.4绩效反馈和沟通——绩效目标的提升和持续改进
绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
3绩效管理实施过程中注意的问题
3.1明确角色分配，全员参与绩效管理
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。
3.2设置可以量化的评价标准
定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。
3.3评价的结果要适当拉开差距
如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。
3.4适时组织主管与员工进行绩效面谈，加强上下级之间的沟通
本文从绩效考核的内涵出发，分析了高校后勤领导班子绩效考核体系的重要意义，构建了后勤领导班子绩效考核体系模型，并对其体系建设进行了分析。
关键词：高校后勤；领导班子；绩效考核体系；构建
一 绩效考核的内涵
绩效考核(PerformanCe Appraisal)又称绩效考评，是指组织按照预先确定的标准和程序，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。员工绩效考核一般包含了两层含义：一是考核员工在现任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力，即员工在组织中的相对价值或贡献程度。具体通过有目的、有组织地对员工日常工作进行观察、记录、分析，并以此作为考核员工绩效的客观依据。可见，员工的绩效考评本身不是目的，而是一种手段。
二、高校后勤领导班子绩效考核的意义
高校后勤工作是学校教学和科研的保障、基础和先行者，它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定，随着高校后勤社会化改革的不断深化和信息时代的来临，高校后勤的地位在办学中越显重要，高校后勤领导班子的行为对高校后勤事业成败起关键性作用，加强后勤领导班子的绩效考核能极大地激发高校后勤领导班子的活力，极大地促进高校后勤的发展，作为企业公司治理机制的重要内容，通过绩效考核评价高校后勤领导班子的业绩，参照实际的经营现实，通过合理设计高校后勤绩效考核指标体系，科学客观评价高校后勤的综合经营绩效水平，高校就能够及时发现后勤领导班子管理中的薄弱环节，管理漏洞，并有针对性地提出改进意见，以保证高校后勤经营发展的快速、高效。
三、高校后勤领导班子绩效考核存在的问
高校后勤领导班子具有双重身份，他们既是学校的中层干部又是作为企业化运作的后勤的企业负责人。而学校的考核基本上还是传统的事业单位的考核办法，以“德、能、勤、绩、廉”的主观考核为绩效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤领导班子的企业特性，考核结果也未与领导班子的收入分配、提拔晋升等有明显的关系，而且由于高校后勤领导班子是作为学校中层干部由学校任命的，而一般每三年要进行一次轮岗换届，所以大多数高校后勤领导班子成员并没有长期经营后勤企业的打算，对企业的运作缺乏长远考虑。
四、构建高校后勤领导班子绩效考核体系
在高校后勤领导班子绩效考核体系的建设中，具体的考核指标的评定我们从两个方面进行，即主观评测和客观量化指标测评相结合、定性与定量相结合的方式进行评价。对各考核指标的权重也进行了认真的设计。如下图1为高校后勤领导班子绩效考核体系模型。
如图所示，本文在指标体系的设计中，不仅保留了传统事业单位考核中主观民意测评的内容，还增加了客观评价指标，并从三个方面进行实施。
首先我们对主观民意测评部分进行分析。本部分占整体指标体系20％的权重，从领导班子工作情况测评进行主观测评。其中这部分的考核主体的确定采用了360度反馈的方式，由所有与被考核者相关的对象进行打分评价，既包括被考核者的上级、还包括被考核者的下级、平级之间互评以及被服务对象的评价。共分四个层面、五批人通过后勤领导班子的上级、下级、平级，增加了服务对象(教职工代表和学生代表)对高校后勤领导班子进行主观民主测评，各部分权重分别为20％、20％、20％、40％，测评结束得出领导班子的主观民意测评分数。
下面我们分析客观指标测评部分，本部分占整个指标体系80％的权重，从经营指标成效、企业文化建设成效、自身建设和其他保障工作成效三个方面进行评价分析，为方便操作，客观打分更准确真实，三个方面的评价不再采用360度测评的方法，而由学校具体相关职能部门根据各项指标的完成情况进行量化打分。具体考核方式如下：
1 经营指标成效评测，主要从后勤的经济指标、服务指标和安全指标三个方面考核领导班子的绩效情况。考虑后勤经营社会化的情况以及后勤的企业特性，此部分为关键绩效指标(KPI)，权重定为50％。因学校产业后勤管理处代表学校作为甲方和后勤集团签署甲乙方协议，因此具体执行部门为产业后勤管理处。此部分中经济指标权重为60％，安全指标权重为10％，服务指标权重为30％。
2 企业自身建设成效指标。本部分从后勤企业的自身建设情况评测领导班子的工作情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、组织部、宣传部、工会联合组成。此部分中企业文化建设指标权重为40％，企业人力资源建设指标权重为30％，党的组织建设和廉改建设权重为15％，党的思想、宣传工作权重为15％。
五、企业其他保障工作成效评价
本部分主要从后勤公司重点工作完成情况、党的协调和行政协调工作、对教学、科研和学生工作的支持情况等3个方面考察后勤领导干部的绩效情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为校产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、救务处、科研处和学生处组成。此部分中重点工作完成情况指标权重为40％，党的协调和行政协调工作权重为30％，对教学、科研、学生工作的支持配合情况指标权重为30％。
各职能部门根据高校后勤实际工作情况进行客观指标测评打分，然后按照权重进行汇总，得出高校后勤客观指标测评部分的得分。
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