时间：2023-01-30 12:46:40
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇上半年国企工会总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
现在，如果有人要你评论一下TCL与明基这两个企业，你可以用歌德的这句诗来做一个非常恰当传神的表述。
11月中旬，TCL集团公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售。TCL的欧洲经营上半年出现了7.63亿元人民币巨亏，亏损源自并购汤姆逊后的TCL多媒体（TMT）在欧洲彩电市场的惨败。
而此前不久的9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然在台北宣布，不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护。明基在并购西门子的项目上总计已经亏损了6亿欧元。
33个月前，TCL收购法国汤姆逊彩电业务的交易被视为中国企业进军海外市场的重要一步。16个月前，明基收购德国西门子手机被称为“完美收购”。事实再一次证实，海外收购看上去很美，实则遍布陷阱。
跨国并购的失败案例屡见不鲜，并购的风险对企业家们来说应该是一种常识，但为什么失败者前仆后继？
教科书上的总结不外乎是准备不足、经验缺乏、文化差异、团队水平等。但实际的情况远比这复杂，不幸的企业各有各的不幸。
对于TCL来说，致命的危机并非出现在企业整合方面，而是因为它在欧洲的产品出了问题，TCL没有切中欧洲近两年的彩电走势，没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流。TCL在这方面缺少技术储备，而汤姆逊的优势主要集中在背投电视上。如果说TCL当初并购的是在平板电视上有充足技术储备的外国公司，可能就会是另外一种结果了。
而明基是一个有相当深厚的国际化运作经验的团队，在语言方面、在文化方面，明基团队对欧洲并不陌生，李耀更是亲历了宏基时代的几次跨国并购，对于收购公司的整合管理更有一份心得。连毫无经验可言的TCL都能搞定汤姆逊，明基整合西门子应该不成问题。但明基恰恰就失败在对西门子的整合上，涉及到企业文化、技术转让、德国工会、政府、社会、司法等多方面的重重阻碍，让明基焦头烂额。
这一基准线，创下了自2001年来的新低――相比2008年的10％～15％以及2007年的10.3％，下降了约3个百分点。“下线为零或负增长”，更是近年来首次出现的字样。
“负增长”，意味着“经济效益减少”或“受金融危机影响、生产经营不稳定”的企业，可以根据政府指导减薪。消息一出，舆论哗然，或质疑工资涨幅与经济大势背离，或认为贫富差距将被拉大。
截至目前，共有8省市公布了本年度的工资指导线，分别为广东(7％，比2008年下降3个百分点)、陕西(10％，下降5个百分点)、云南(8％，下降4个百分点)、山西(12％，下降2个百分点)、青海(9％，下降4个百分点)、吉林(11％，下降3个百分点)、湖南(8％，下降6个百分点)，天津市为15％，与去年持平。其中，广东、陕西、云南出现了“零增长或负增长”的字样，青海允许“零增长”。
近日出版的《中国经济周刊》将上海也列入“工资指导线”下调城市，法律门户网站“中顾网”的消息则更详细，称上海市社会保障局8月5日出台了本年度企业工资增长指导线，平均指导线为9％，上线为12％，下线为3％，较去年(11％、16％、5％)分别有二至四个百分点的跌幅。本刊向上海市社保局求证时，该局宣教中心一位张姓工作人员表示，这个说法纯属无中生有。
往年，各省市通常在6月前公布“工资指导线”。今年为何大部分省市都延迟公布?
湖北省人力资源和社会保障厅工资处的工作人员表示：“我们测算得其实比较早，主要考虑金融危机的原因，很多省对工资指导线是否还有犹豫。”
为啥经济复苏时下调工资预期
当前中国经济正出现复苏迹象，股市、楼市以及石油等大宗商品的价格在乐观的氛围中纷纷看涨。8月11日，下半年宏观经济的第一份“月报”揭晓，7月份我国居民消费价格指数(CPI)和工业品出厂价格指数(PPI)仍双双保持负数，国家统计局新闻发言人李晓超强调，虽然这两个数据同比下降，而且降幅扩大，但要看到环比已出现上涨势头，也要注意到经济运行发生的积极变化。
上述8省的“工资指导线”在经济向好的大背景下出台，似乎有些不合时宜。对此，业内人士的观点并不一致。
劳动仲裁专家、北京惠诚律师事务所律师宋普文告诉本刊，工资指导线天生有滞后性，制定时要综合参考当地当年经济增长、物价水平及劳动力市场状况等因素，“参考的是过去的数据，指导的是未来的实践。”
与之相对应的是“看不懂”说。经济在谷底时，政府都没有调低工资增幅。现在经济企稳回暖的时候却下调，而且一些地方向下调整的幅度还很大，实在有些看不懂一全国总工会保障工作部副部长陈杰平的疑惑，被媒体反复引用。
宋普文曾在上海市劳动争议仲裁系统工作多年，审理过近600件劳动争议案件。他从办案实践中总结出，在经济危机期间，他所经手的劳动仲裁案件增加二至三倍，“政府可能有意通过降低劳动者的薪资期望值来缓和劳资矛盾。”
另据北京市人力资源和社会保障局的统计显示，受国际金融危机影响，劳动争议案件大幅攀升。截至8月，北京市共受理劳动争议案件5.2万件，是去年同期的1.94倍。其中，集体劳动争议案件增长明显，共达2679件，是去年同期的1.93倍。
宋普文觉得，下调指导线，是在鼓励劳动者与企业共度时艰。
上海交通大学管理学院副教授颜世富告诉本刊，关于经济向好的统计数字也需谨慎看待。近期他实地调研了长三角，珠三角的企业，“虽然被认为开始复苏，但实际上日子仍不好过。统计数据也许能技术处理，但工资增长指导线要是太唱高调，那就明显在吹牛皮了。”
颜世富认为，工资增长指导线负增长是好现象。“上海市自1997年公布这个指标以来，每年都是正增长，这给大家造成了一个误会，认为工资只能涨不能降，而在市场经济条件下，工资当然可以是双向变动的。”
《东方早报》首席评论员鲁宁认为，广东下调工资增长线，是替中小企业“道德减压”，没有这条线，实际工资也呈负增长或零增长，划了这条线，政府事实上为企业分担了部分“道德压力”。
这是一道“虚”线
颜世富认为，在探讨工资指导线负增长的影响之前，先要考证这道“线”对实践的指导意义有多大。
本刊记者走访了位于上海市中山西路、沪西工人文化宫和汉中路的三个大型人才市场，随机询问了多名求职者，他们大多还不知道工资增长指导线这回事。武汉大学生贺巍说：“找到一份稳定的工作是当务之急，在买方市场的情况下讨论工资增长是不现实的。”一家大型传媒集团的招聘人员介绍，他们招聘的20个岗位吸引来3000名应届毕业生，很多人声称“不要工资，只要机会”。
用人单位也不太关心这条指导线。私企老板王刚经营着一家小型的货运公司，他说：“企业性质不同加上企业的生产方向不同，这个指导线没有任何意义。假如都参照该条线，等于干涉了企业内政。”
在宋普文律师处理的劳动仲裁案中，几乎每一家私企工资都是几年如一日。“过去多年的工资增长指导线也没能指导他们。”
浙江萧山杭申电器集团董事长马雪峰向本刊介绍，作为大型民营企业，他们公司工资增长的参照标准是浙江省上―年度的行业平均工资水平。
柯达中国公司薪酬总监龚靖表示：“外企对工资增长指导线关注比较少，因为通常这个增幅是过高的，企业承受不了，我们更看重一些中立咨询公司的薪酬报告，据其加薪。”
智联招聘网高级薪酬顾问赵立朋透露，他们每年做的两份薪酬报告，最大买家就是外企。
国企则是另外一番情况。师大创联负责人冯少杰说：“我们严格按照国家要求发放工资，参考每年公布的工资增长指导线，但是，由于增加了企业的实际成本，有时其他方面的福利就相应减少一点。”
颜世富认为，国企有政府支持，在执行工资增长指导线上通常都是标兵。他将工资增长指导线的意义归纳为两点：―是对内公平，主要是指按照岗位差别、自身贡献按劳分配；二是对外具有竞争力。
宋普文律师也认为，出台工资增长指导线的初衷是对企业的一种督促，也是在我国企业工会力量还不壮大的情况下，增加劳资谈判中的劳方筹码。他还同时指出，这条增长线不具备法律上的强制性。
民间机构调查薪酬增幅仅7.8％
7月29日，国家统计局公布：上半年全国城镇单位在岗职工平均工资为14638元，同比增长12.9％。这个增长率超出了已经公布的大部分省市的工资增长基准指导线。
国家统计局人口就业司司长冯乃林在公布上述数据时做了解释：上半年工资增长主要归功于机关事业单位。“机关平均工资增幅为15.1％，事业单位为14.7％，而企业平均工资增长仅为11.9％，低于全国平均增速。”
8月4日，智联招聘《2009年年中薪酬调研报告》。这份报告显示，2009年以来，企业涨薪幅度平均为7.8％。其中，高科技行业涨幅8.76％，位列第一；制造业为8.04％，位列第二。金融业为7.78％，位列第三。随后是房地产行业、医药行业和消费品行业。
这份民间机构出台的报告。得到了更多认可。大量外企，具有一定规模的民企，乐意购买这样翔实的数据作为参考，买家中也有很多国企。
1、我们全部人员在单位领导的带领下与全所职工一起，通过各种方式捐款救助受灾的人们，并且受到了很大的教育，政府的以人为本，军人们总是冲在困难、危险的最前面，还有各行各业的志愿者，等等，使我们更加珍惜我们当前的环境，能在自己的岗位上努力工作，是我们最大的幸福。
2、资产财会部共有七名职工，承担着全所及各公司的资产财会工作，有科学事业、出版业、生产制造业、工程施工企业、物业管理、行业管理等有七套帐，还不算工会会计。我们是每两人做搭档，负责一家或两家公司的业务，他们工作配合很好，团结协作，互相帮助。在今年4月份，有两位同志生病住院，但是没有耽误工作，靠的是大家的共同努力，特别是杨芹、刘兰同志，补位意识很强，把他们的工作主动承担下来，没有怨言，并在休息时间去陪护她们，给他们亲人般的关怀，我作为他们的部门负责人，我非常感谢他们，也为有如此善良的同事而感动。
3、以前各公司的财务制度不尽完善，基本上是参照葡萄所财务制度执行，因组织形式的不同，不能很好的适应各公司财务管理的要求。根据年工作计划的要求，财务部协助各公司经理修订了适应各公司实际情况的现代企业财务管理制度，从财务管理这个角度既规范了各公司会计人员的日常核算，使整个财务管理的水平得到了进一步加强，又进一步规范了各公司的运营机制，为各公司的经营活动进一步开展提供了保障。
4、今年我们所最大的任务就是大楼建设，但是我们的困难是资金紧张，为了不影响大楼的施工进度，财务部在领导的支持下，积极筹集资金，多方联系。在资金的使用上积极把关，目的要把有限的资金用在最需要的地方，这就需要积极向工程管理人员学习请教，并进行有效的沟通。根据胡所长的要求，积极整理工程的合同执行情况，这项工作任务重，一个是因为业务量大，二是因为跨度年限长，三是因为前阶段的账簿在引黄济青，用了近两个月的时间才完成大概，还要继续落实。
5、积极配合上级部门的检查工作。今年省审计厅对各事业单位的财政收支预算执行情况进行了审计检查，在检查过程中我们积极配合，妥善处理各种事物，积极听取审计部门的意见和建议，从而改进我们的财务工作。该项工作进展顺利，并已结束。在每次检查中，我们都会发现我所存在的一些历史遗留问题，比如，我所财务状况并不理想，挂帐现象比较严重。这次检查又一次提出，虽然都是一些历史遗留问题，但这说明我们做了事情，或半途而废，或完成后没有进行清理等等原因所造成。当然这只是我个人的看法，还需大家讨论。为了妥善处理某些遗留问题，我们会尽其最大努力去搜寻、查找相关的法规，积极的咨询相关的专家，在力争处理好这些遗留问题的同时，也使自己的业务水平得到进一步提高。
6、积极按照所长工作报告的要求，从实际出发，规范资产与负债等要素管理。为进一步提高会计核算的真实性、准确性，一是要摸清“家底”，根据去年的固定资产清查的结果，对现有资产存量进行认真细致的分析，按照固定资产管理要求，规范管理。为实行全成本核算做好基础工作。依据所主要任务目标“增收节支，全所运营收支保持基本平衡。”要求，财务部坚持费用管理“算、控、降”三字诀，严把费用支出关，严格按照财务制度的相关规定执行，对费用开支控制在相应收入增长比例以内，对不符合规定的支出，一律拒绝付款。
7、作好各公司的税收筹划，税收的影响是现代企业经营一的个重要方面，对于一项经营业务来说，采用不同的方式，纳税的多少是不同的，所以说，对税收对企业的影响是现代企业经营活动中必须考虑的问题。在这点上，我们财务部各公司主管会计积极与各公司经理交换意见，比如在所得税的处理上，收入与成本的配比性上，如果处理不当，会使企业多交许多所得税。这项工作将永远是我们的工作重点。
二、存在的问题和不足
一、指导思想
坚持以科学发展观为统领，以建立和谐稳定的劳动关系为主线，以维护劳动者合法权益为重点，以贯彻落实“自治区实施劳动合同三年行动计划”为目标，以促进企业健康发展为目的，提高用人单位劳动管理水平和树立用人单位诚信形象，依法保障劳动者的合法权益。更加注重各类社会群体利益关系的协调平衡，为维护我区和谐稳定的劳动关系，推动经济协调发展，构建和谐___创造良好环境。
二、创建目标
通过在全区各类企业中开展创建“劳动关系和谐企业”活动，在工业园区包括各类经济技术开发区、信息产业园区、科技园区和产业聚集区等开展创建“劳动关系和谐工业园区”活动，达到落实政策法规、完善规章制度、健全协调机能、严格劳动标准、规范用工机制、提高管理水平、保障合法权益、促进企业发展的目的，形成维护和谐稳定劳动关系的长效机制。
三、创建标准
（一）劳动关系和谐企业创建标准
1、认真贯彻落实国家及自治区《劳动法》、《工会法》、《自治区劳动合同管理办法》、《自治区集体合同条例》等法律、法规。企业制定的规章制度要符合国家的法律、法规和政策规定。
2、全面执行劳动合同制度，劳动用工行为规范，劳动合同签订率达到100。依法履行劳动合同，签订、变更、续签、解除、终止劳动合同程序合法。同时，按规定向当地劳动和社会保障部门办理劳动合同用工登记手续和按时报送劳动合同、集体合同统计报表。
3、严格执行国家劳动工时、休息休假制度以及女职工和未成年工特殊劳动保护规定，对实行特殊工时制度依法进行年检审批，没有违法使用童工和不依法支付加班加点工资现象。
4、按国家和自治区工资支付规定，依法建立健全内部工资支付制度，并按时足额支付职工工资。依法为职工参加各种社会保险，并按时足额缴纳，无拖欠职工工资和社会保险现象。
5、劳动保护措施和劳动安全卫生条件符合国家规定的标准，建立了安全生产群众监督网络。内部安全生产管理制度健全、措施有序、落实到位，无重大伤亡和职业病危害事故发生。
6、依法建立工会组织，支持工会开展工作，保证工会依法履行维权的基本职责。
7、建立集体协商和集体合同制度。按照《自治区集体合同条例》和《自治区工资集体协商指导意见》，在保证充分协商的基础上签订、续订内容具体、标准量化、秩序规范、操作性强的集体合同和专项工资集体协议，保证职工工资收入随企业经济效益同步增长。
8、建立以职工（代表）大会为基本形式的民主管理制度，职代会各项职责落实。企业规章制度必须经职工（代表）大会审议通过，并向全体职工公示。实行厂务公开制度，厂务公开工作及时、全面、真实。公司制企业董事会、监事会中的职工代表，能够较好地履行职责，发挥作用。
9、工会教育职工遵守企业规章制度，保障企业正常运营秩序；引导职工爱岗敬业，积极参与企业
文化建设并认同企业文化。通过组织职工开展劳动竞赛、合理化建议等经济技术创新活动，为促进企业发展献技出力。
10、建立健全企业劳动争议调解组织，有效预防和调解劳动争议，没有发生因劳动保障问题引发的。
（二）劳动关系和谐工业园区创建标准
1、园区内企业全面达到劳动关系和谐企业的创建标准。对不具备单独开展集体协商签订集体合同条件的小企业，通过签订区域性行业性集体合同加以覆盖。
2、园区建立三方协调机制和劳动争议调解机制。对园区内企业调整劳动关系带有普遍性、倾向性问题开展协商，预防和调解劳动纠纷，及时化解矛盾，园区内没有发生重大群体性、突发性事件。
四、活动内容
（一）开展《劳动法》、《集体合同规定》和《工资支付暂行规定》《全面推进劳动合同制度实施三年行动计划的实施办法》等劳动关系相关法律法规、规章宣传活动。利用各种媒体，对劳动关系法律法规知识进行宣传，通过法律法规的宣传，使广大职工群众、劳动者及用人单位了解掌握有关法律法规，增强法律意识。
（二）建立指导督促企业签订劳动合同、集体合同工作目标责任制。巩固和完善劳动合同和集体合同制度，规范劳动关系双方权利和义务。重点是推动改制重组企业，特别是私营企业劳动合同、集体合同的签订工作。
（三）督促、引导建筑、商贸、餐饮、服务等行业的用人单位合法用工。依法与劳动者，特别是农民工签订劳动合同。
（四）加强劳动合同基础管理，建立健全规章制度。要将劳动合同管理作为企业管理的重要内容，督促用人单位建立健全劳动合同管理制度。从现在起到20__年上半年，对用人单位建立劳动合同管理制度情况进行清理规范，建立劳动合同管理台帐。强化劳动合同制度运行的日常管理工作，加强对劳动合同签订、变更、续签、解除和终止登记及备案等各个环节的管理，并及时办理相关手续。
（五）积极促进企业按规定在平等协商的基础上，及时签订、续签、重签综合集体合同或以工资分配为主要内容的经过工资集体协商签订的专项集体合同。通过进一步推进集体协商和集体合同制度，提高企业集体合同签订率。
（六）加强劳动合同和集体合同管理的监督工作。促进企业的工会组织和职代会，积极参与本单位劳动合同和集体合同制度的建立和管理工作；监督本单位劳动合同和集体合同履行情况，对劳动合同和集体合同履行过程中存在的问题和不足及时提出意见和建议。企业劳动争议调解委员会要做好本单位的劳动争议调解工作，减少劳动争议的发生，以保持劳动合同和集体合同制度的平稳履行。
五、组织实施
（一）开展创建活动的组织领导。
开展“劳动关系和谐企业与工业园区”创建活动,是加强和推进劳动合同和集体合同管理工作，落实劳动合同制度实施三年行动计划，维护劳动者和用人单位合法权益，促进劳动关系和谐稳定的一项重要举措，各地必须予以高度重视，切实加强领导。自治区协调劳动关系三方委员会已成立了创建活动领导小组，负责全区创建活动的组织领导，并将领导小组办公室设在自治区协调劳动关系三方委员会办公室，负责创建活动的具体实施。各级协调劳动关系三方委员会也应成立相应的工作机构，负责本地区的创建工作。
（二）开展创建活动的总体安排和评审程序
创建活动由各地、州、市协调劳动关系三方委员会具体组织实施。创建活动从20__年下半年开始，每两年组织一次评选。在评选新的自治区“劳动关系和谐企业”、“劳动关系和谐工业园区”的同时，对已经荣获称号的单位进行一次复验。
评选“劳动关系和谐企业”，由用人单位注册地的地、州、市协调劳动关系三方委员会办公室负责；评选“劳动关系和谐工业园区”，由工业园区所在地的地、州、市协调劳动关系三方委员会办公室负责；自治区直属企业由自治区协调劳动关系三方委员会办公室负责。经各级协调劳动关系三方委员会确定的“劳动关系和谐企业”、“劳动关系和谐工业园区”候选单位名单，上报自治区协调劳动关系三方委员会，由自治区协调劳动关系三方委员会联合公示，表彰决定，颁发荣誉证书和牌匾，并通过新闻媒体予以公布。
评审程序包括自查、申报、审查、评审、公示、命名、表彰、复查八个步骤。
1、自查。申报企业和园区应对照创建标准和条件进行自查、自评，发现问题，找出差距，及时整改完善。自查、自评情况向职工（代表）大会报告，经无记名投票，职工（代表）综合满意率达80以上视为自查、自评合格。
2、申报。申报企业和工业园区在自评合格基础上向地、州、市协调劳动关系三方委员会提出申请，报送自评报告。具体为职工（代表）民主测评情况，经职代会审议通过情况，劳动合同签订、履行情况和集体合同文本审批情况等材料。
3、审查。各地、州、市协调劳动关系三方委员会采取一定形式对申报单位进行审查考核。主要审查考核情况是否属实，制度是否健全，运作是否规范。各地、州、市的审查情况，应书面报自治区创建活动领导小组办公室。
4、评审。考核后，由办公室提出初审名单，交领导小组审核，初步确定命名企业与工业园区。
5、公示。将初步确定的劳动关系和谐企业与工业园区名单通过新闻媒体向社会公示。
6、命名。经公示未发现问题，颁发“劳动关系和谐企业”、“劳动关系和谐工业园区”牌匾，并予以命名。
7、表彰。按照劳动关系和谐企业与工业园区表彰奖励的具体办法，对获得“劳动关系和谐企业”、“劳动关系和谐工业园区”称号的企业和工业园区进行表彰。
8、复查。被命名的“劳动关系和谐企业”、“劳动关系和谐工业园区”，在创建中存在弄虚作假的现象或经复查不符合标准的，经各级协调劳动关系三方委员会审核后，报自治区协调劳动关系三方委员会批准撤销其荣誉称号，收回牌匾，并向社会公布。
六、方法、步骤
创建“劳动关系和谐企业与工业园区”活动分四个阶段进行：
（一）第一阶段（20__年11月15日前）：制定方案，分解目标任务。根据本方案的总体要求，各地要结合本地实际制定相应的具体实施方案，各项目标要量化，具体内容要明确，实施方案要有操作性。
（二）第二阶段（20__年11月至20__年2月）：宣传发动，组织实施。各地要充分利用新闻媒体，采取多种形式广泛宣传，可开设专栏、专题，进行系列宣传活动，大力宣传有关劳动关系法律、法规知识，报道活动的进展情况以及各方面的典型。各地要抓好本地典型的培养、总
结、推广工作，大造舆论声势，通过宣传更新职工群众和用人单位的观念，吸引社会各方面都来关心、支持和参与创建“劳动关系和谐企业与工业园区”活动，推进劳动合同和集体合同的签订和履行，促进劳动关系的和谐稳定。
（三）第三阶段（20__年3月至20__年12月）：进行试点，以点带面。各地协调劳动关系三方委员会要根据本地实际，先选择一个县（市、区）和工业园区进行试点，通过总结试点经验，实现以点带面。
（四）第四阶段（20__年12月至20__年2月）：检查验收，总结表彰。在这项活动的后期，要采取自查、互检和考核评比等形式，对各地开展创建“劳动关系和谐企业与工业园区”活动情况进行评估验收。通过深入企业查看有关材料，实地考察等，了解掌握活动开展情况。对达到创建标准的单位，按规定给予表彰，对工作开展不利的给予通报批评。
七、表彰激励
（一）被评为“劳动关系和谐企业”和“劳动关系和谐工业园区”内的用人单位，劳动保障监察机构可据此作为劳动保障监察年审的重要资料，对年内无群众举报的，可直接发放年审合格证。
（二）凡没有被评为“劳动关系和谐企业”和“劳动关系和谐工业园区”的，企业不得评为全国“五一劳动奖状”和“开发建设___奖状”。企业经营者不得评为全国“五一劳动奖章”、“开发建设___奖章”。
（三）凡没有被评为“劳动关系和谐企业”和“劳动关系和谐工业园区”的，企业经营者不得评为各级劳动模范、优秀企业家和全心全意依靠工人阶级的好领导。
（四）凡没有被评为选为“劳动关系和谐企业”和“劳动关系和谐工业园区”的，企业工会不得评选为“模范职工之家”，不得参加各类先进工会的考核。
八、几点要求
（一）加强领导。各级协调劳动关系三方委员会要在党委、政府的领导下，高度重视此项工作，把“劳动关系和谐企业与工业园区”的创建活动作为协调劳动关系三方委员会的重点工作来抓,切实履行各自职责，共同做好创建评选工作。
（二）突出重点。开展创建“劳动关系和谐企业与工业园区”活动要抓重点、促全面、求突破。各地在创建活动中要紧紧抓住进一步贯彻落实《劳动法》、《全面推进劳动合同制度实施三年行动计划的实施办法》这一主题，通过加强和推进劳动合同和集体合同的管理工作，推动创建“劳动关系和谐企业与工业园区”活动的全面开展。
【关键词】跨国并购 技术整合 全球创新链
【中图分类号】F270
一、引言
全球经济复苏乏力，各国同行业企业间的相互竞争也越来越激烈，跨国并购纷纷成为企业的战略选择。在全球兴起工业4.0的背景下，中国制造业企业也在借助“走出去”和“一带一路”战略加紧进行跨国并购。根据普华永道《2016年上半年中国企业并购市场中期回顾与前瞻》，今年前6个月，中国并购活动创新纪录，交易金额增长至4 125亿美元；交易数量及金额与2015年下半年相比分别上升13%及8%，与2015年同期相比，分别增加了21%和27%。新纪录主要由海外并购交易带动，2016年上半年海外并购交易金额增长了近3倍至1 340亿美元，超过前两年中企海外并购交易金额的总和。相比前人对技术寻求型跨国并购动因的研究（Liu等，2007；吴先明，2014、2016；喻红阳，2015），本文更关心跨国并购后的技术整合。动因研究视角关注的是技术获取阶段，并未涉及技术获取后的消化吸收整合，乃至形成自主创新能力。换句话说，中国制造业企业获取技术在于加入全球价值链，从“微笑曲线”的低端向两端移动，从而在国际分工中占据比较优势。
然而，随着中国经济进入新常态，在基于全球价值链的制造业增长模式下，中国产业乃至制造业企业发展动力衰减，必须从加入全球价值链转向嵌入全球创新链，主动参与新的国际分工和产业结构调整、培育新的比较优势，重振中国制造业，由“中国制造”转为“中国智造”。（刘志彪，2015）
二、文献综述与研究框架
（一）跨国并购技术整合
国内外研究表明，大多数跨国并购并没有取得预期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明确指出的：并购价值的创造全部产生于并购后的整合。国内外学者对并购整合从三个方面进行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合内容。（李善民、刘永新，2010）由于技术也是并购整合内容中的重要组成部分，因此本文主要回顾并购整合速度和整合程度。
根据李善民、刘永新（2010）的定义，整合程度是指并购整合后两家公司在市场和运作中系统、结构、活动和程序的相似程度；整合速度是指达到预期整合目标所需的时间，而Bauer & Matzler（2013）将整合程度定义为并购双方相互作用及合作的范围。就整合速度而言，本文主要采用前人的定义，并将其区分为快速整合和慢速整合；而对于整合程度，本文结合全球创新链理论，当并购双方原有的生产、组织、人事等变动不大，仅以获取目标公司技术等资源为目的，仅局限于并购双方现有的生产或服务领域，则将其定义为浅度整合；当并购双方在并购后频繁地交流与沟通，在获取技术等资源的基础上，进一步消化、吸收、整合，以实现自主创新，提升服务能力，则将其定义为深度整合。
技术整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商业评论》中提出。国内学者傅家骥等（2003）提出要研究中企业技术整合的问题。现有国内外文献对技术整合的概念和理解有两种，一种是面向产品的技术整合，另一种是面向工业生产的技术整合。Ram et al.（2010）认为产业链整合与面向生产流程的忮术整合具有互补性，即有效地产业链整合能够促进技术整合的绩效。Lars & Holger（2012）从整合速度和领导风格两个方面研究了如何留住跨国并购后的关键员工，认为快速整合能够促使员工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度对跨国并购成功的影响，发现两者对跨国并购成功具有正效应，但也指出战略互补性、文化匹配度对两者的影响。陈珧（2016）认为，为实现并购后技术创新能力的提升，并购整合策略的选择至关重要，且其具体选择依赖于并购双方的资源相似性与互补性特征。
（二）研究框架
基于以上理论分析，本文构建研究框架（见图1）对选取的跨国并购案例进行分析。
三、案例描述与分析
（一）案例选取
根据研究目标，选取万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团这四个并购案例作为研究对象，主要在于：首先，跨国并购整合工作在2年及以上，有助于总结技术整合模式及识别创新绩效；其次，4家企业同属于制造业、上市公司，在全球战略等方面存在较大的相似之处；并且，能够明显区分出两家并购成功的企业和两家并购失败的企业。
（二）案例描述
1.万向集团并购A123系统公司
万向集团始创于1969年，是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每三辆就有一辆使用万向制造的零部件。美国A123公司是一家专业开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。2012年3月，美国A123公司因电池召回事件经营陷入困顿，万向提出投资动议。美国政界反对声四起。经过一番周折，万向最终于2013年1月28日以2.57亿美元的价格成功并购美国A123系统公司。
2.吉利汽车并购沃尔沃
吉利汽车成立于1986年，于1997年进入汽车领域，主要生产低价位汽车，主打低端市场。30年来，吉利汽车专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速的发展。相比之下，创立于1927年的沃尔沃汽车公司则是拥有80多年历史的世界知名品牌汽车公司，是北欧最大的汽车企业，世界20大汽车公司之一，主要生产豪华汽车和专用型汽车。该公司先于1999年被美国福特公司以64.5亿美元的价格收购，后因经营不善，于2008年被福特出售。通过对沃尔沃多年的研究，2010年吉利汽车决定收购沃尔沃100%的股权，由此完成了中国民营制造业企业迄今为止最大手笔的海外并购。
3.联想集团并购摩托罗拉
联想集团创办于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年1月30日，联想宣布将以29亿美元从谷歌公司收购摩托罗拉移动业务；4月1日起，成立PC业务、移动业务、企业级业务和云服务业务四个新的、相对独立的业务集团；10月，宣布完成收购。联想将从此次并购中获得摩托罗拉的品牌、商标、3 500名员工、2 000多项专利、1.5万项专利的非排他性使用权、多项智能手机产品组合和全球50多家运营商的合作关系。完成收购后，联想将以此进入智能手机市场。
4.上汽集团并购双龙
上汽集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，而韩国双龙是韩国第四大汽车生产商，其主要定位于生产大型SUV及高端豪华轿车市场。2003年，因经营不善、濒临破产，韩国双龙邀请海外数家知名汽车公司前来投标；上汽集团于2004年7月被选中，并以将近5亿美元收购了韩国双龙48.92%的股权；2005年1月，上汽继续增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股股东。2005年，双龙汽车销量没有达到预期目标，甚至出现亏损现象；又由于双龙汽车工会强势，上汽运营双龙汽车艰难。2008年，上汽选择对双龙汽车采取破产保护程序；2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序，上汽并购双龙汽车失败。
（三）案例分析
1.技术整合模式分析
（1）万向集团的技术整合模式：由浅度整合向深度整合转移
万向集团对并购后的整合采取步步为营的策略。强调并购成功后不对A123裁员，不转移其厂房与科研成果，即万向集团不会将A123相关锂电池技术与生产基金转移中国，并保留A123所有员工岗位，由此看来，万向采取的是慢速整合的模式。在收购完成后，万向积极采取本土化经营，在不影响研发的前提下不断削减开支。另外，在业务上，万向在A123公司已有基础上进一步增强了其工程和制造能力，促使其继续保持核心业务的增长。可以看出，万向一开始采取的是浅度整合的模式。
但到2015年，A123系统公司在中国年产能达330万包，约合1.2亿安时，正好赶上中国新能源汽车井喷年，动力电池供不应求；到2016年，当不少动力电池公司担心无生产资质时，A123系统公司拿到了动力电池生产资质。随着收购菲斯科电动汽车等后续并购动作，万向集团已经建立了国际化的电动汽车产业体系，万向集团的动力电池已居于国际领先水平。但同时也应看到，万向集团的先进技术水平很大一部分是通过跨国并购获得的，其自主创新能力还有待进一步观察。因此，万向正处于跨越浅度整合、向深度整合靠拢的阶段。
（2）吉利汽车的技术整合模式：本土化与国际化结合的梯度转移
由于二者在轿车制造领域的技术水平存在着明显的差距，吉利直接导入沃尔沃的技术难度大。在整合之初，双方在技术和人员管理方面还是保持相对独立性。沃尔沃继续保持原有的国际化特色，研发中心不变，工厂不裁员。同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。在并购后相当长的时间里，双方就产品研发的理念和技g方向进行不断的探讨磨合。直到2012年，双方才在技术转让方面达成协议；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源。由此，吉利采用的是慢速整合的技术整合模式。
在整合之初，吉利派技术和管理人员以学生的身份到瑞典去学习和交流，获取先进技术与经营管理能力。2012年吉利汽车与沃尔沃签署了技术合作协议，吉利逐步融合沃尔沃的技术元素。2013年，双方在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，这对吉利来说，可以更好地向沃尔沃学习。借助于沃尔沃的技术，在2014年4月，吉利多款改款车型上市。2014年12月，由吉利与沃尔沃共同合作全新开发首款车型――吉利博瑞全球。2015年11月，帝豪EV正式上市，这是与沃尔沃技术融合的一款车。目前，吉利还处在吸收和消化沃尔沃核心技术的阶段，其整合模式同样处于由浅度向深度过渡的阶段。
（3）联想集团的的技术整合模式： 快速整合模式
联想的技术整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日刚宣布消息，4月就推出了相对独立的移动业务部。快速整合促使员工继续留在新公司，联想得到的摩托罗拉3 500名员工里有2 000人是工程师，他们将成为联想取得技术突破的重要力量。
在整合程度上，联想保留了原摩托罗拉公司的员工，组织架构上没有发生大的变化。联想买下摩托罗拉的专利，并非为了继续创新，只是为了方便进入国际市场以及降低成本。
（4）上汽集团的的技术整合模式：盲目扩张的快速整合模式
上汽集团并购双龙汽车后，韩国双龙的不配合之外，上汽集团本身也存在问题。其在收购之初就计划了许多技术整合方案，其中大多是将双龙的技术转移到中国或者是将其生产和设计基地搬来中国。这种简单粗暴的拿来主义不但没有嵌入韩国本地网络，反倒有夺取技术的倾向，势必引起韩方的反感，从而影响技术整合的质量。上汽集团采用的浅度、慢速的技术整合模式，未能有效促进其自主创新能力，对其嵌入全球创新链带来不利影响。
2.创新绩效分析
（1）研发投入强度对比
从图2中看出，万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团相比并购当年，研发投入强度均有一定上升，但万向集团和联想集团波动较为平缓，吉利汽车上升幅度大，上汽集团则振幅较大，而吉利汽车研发投入强度又要高于万向集团和联想集团。
（2）无形资产净额增长率对比
从图3中可以看出，联想集团和上汽集团的无形资产净额增长率在并购之后波动均较大，而以上汽集团尤甚。万向集团和吉利汽车则波动较为平缓，其中又以万向集团波动范围最小。
（3）营业利润率对比
从图4中看出，万向集团和吉利汽车的营业利润率呈现上升趋势，尤以万向集团最为明显。而联想集团、上汽集团则呈现下降趋势，其中上汽集团降幅最大。
综合上述三个指标来看，两家跨国并购成功的案例企业的创新绩效明显好于两家跨国并购失败的案例企业，并且可作出如下排序：万向集团>吉利汽车>上汽集团>联想集团。
3.制造业企业跨国并购技术整合总结――基于4个案例
从上述的技术寻求型跨国并购案例可以看出，中国制造业企业正因为长期处于全球价值链的低端，而不得不采取跨国并购的方式，来获取海外的先进技术等创造性资源，以达到从全球价值链低端向中高端转移的目的。但要达到这一目的，从成功实施并购到并购后的技术整合都是无法逾越的鸿沟。从以上4个案例，本文得到如下启示：
（1）明确并购动因，以公司发展战略为导向，兼顾短期利益和长期绩效
万向在确定布局新能源汽车产业链的战略目标之后，就认识到国内锂电池技术与国际先进水平的差距。在看到A123在锂电池技术方面的领先地位后，f向即锁定A123为并购目标企业，以此获得A123领先的锂电池技术。而对于在移动端方面落后的联想，虽也考虑了公司发展战略，但其以“资源整合”为特征的发展战略不够长远（何腊柏，2016），不像谷歌保留了摩托罗拉的研发实验室，从而对其研发能力提升带来不利影响，不利于其嵌入全球创新链。
（2）实施并购前，要充分做好尽职调查等事前准备
吉利李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，但是企业实力和发展能力在当时不可能完成并购。在他的带领下，吉利对沃尔沃进行了多年的研究，直至2008年福特宣布考虑出售沃尔沃后才收购邀约。相反，上汽集团并购双龙就没有做足准备。在上汽并购双龙之前，上汽对其只进行了为期3周的尽职调查。由此导致上汽并没有注意到双龙主打品牌SUV是一种耗油量很大的车型，并不能适应如今汽车市场“小排量，低耗油”的消费趋势（马建威，2011），这也是并购双龙汽车后的销量达不到预期目标的原因之一。另外，在签订并购协议时，保留了双龙原有的管理层和工会。这是上汽对韩国强势工会文化缺乏清楚认识的表现，进而导致并购后整合受到工会的各种阻挠。
（3）并购过程中适时采取相关并购技巧，规避政治等潜在风险
万向在收购A123过程中遭到美国政界的强烈反对，主要原因是A123有供美国军方使用的技术，万向收购A123将危害美国国家安全。万向随即对并购标的进行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剥离了相关的敏感技术和产品，最终成功避开了安全审查，顺利实现收购。
（4）并购完成后要立即着手并购后的整合，注重本土化经营
万向开拓美国市场由来已久，在长期的连续并购活动中，万向逐步积累起步步为营、本土化经营的跨国并购经验，在收购A123的过程中也不例外。自2012年8月与A123签订投资协议到2013年1月成功收购A123期间，万向先后遭遇美国江森自控等竞争对手的挑战、美国政界的负面舆论，但万向始终不曾退缩，借助万向美国打下的坚实基础，步步为营，最终使得对手的挑战、政界的反对逐步消去，摘得最后的硕果。在并购成功后，万向又特别注重并购后的整合，承诺不裁员、不转移，还聘请贾森・福西尔（Jason Forcier）管理A123，同时借助在美国长期积累的人脉、声誉，坚定地推行本土化经营。而上汽就没有注意到这一点，在收购后对各项技术获得采取的措施太过生硬和“不接地气”，反倒有种“强取豪夺”的感觉，而且没有采取积极融入本地网络的措施，这必然引起被并购方的反感和排斥。
（5）制定全面的技术整合方案，同时考虑其他方面的整合问题
制定全面的技术整合方案，需要充分考虑双方的利益、文化差异和了解企业间的差距。吉利是一家非常本土化的国内企业，而沃尔沃的西方文化的开放性和先进性是吉利前所未有的，因此二者在经营理念和运营模式方面差异非常大。如果吉利没有一个合理的整合方案，就可能会引起与沃尔沃的冲突，从而导致技术人员的流散。因此在进行技术整合前要充分评估二者的文化差异，在最大程度上维护员工的利益，需要整合哪些技术，如何进行整合等都需要与对方进行协商，从而制定出可行的整合方案。而上汽就没有考虑全面，忽视了韩国强势的工会文化，而且在实施技术整合过程中，没有考虑到其国产化计划和共享平台计划的实施可能导致韩方员工失去就业机会以及双龙汽车担心造成技术外泄，从而引起了双龙工会的不满和抗议，使得计划难以实施。
在考虑并购整合速度和程度之后，本文也进一步发现，当前我国制造业企业并购整合后仍停留在加入全球价值链阶段，逐步获得技术、产品、市场、品牌等方面的优势，并获得一定创新绩效，但离嵌入全球创新链还有一些差距。本文以图5总结了4个案例的技术整合模式及所处价值链阶段。
四、研究结论
本文从全球创新链视角，对4家中国制造业企业跨国并购案例进行再分析，总结了4种跨国并购技术整合模式，从中发现一条中国制造业企业由加入全球价值链转向嵌入全球创新链的发展路径，即中国制造业企业实施跨国并购后，要以适度的慢速整合和较大的深度整合为主，消化吸收整合全球的先进技术，并内化为自主创新能力，培育新的比较优势，从而在全球竞争中占据主导地位。
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一、发展经济实体，落实经济责任制，巩固科协经济基础。
今年初，我们对办公室内部机构和作用进行了调整，并相应制定了经济责任制考核办法和职能作用考核办法。打破了过去的统算统分，形成了按经济效益和职能作用独立的考核机制。明确了各部门工作的指标和目标，并实行独立核算。一年来，取得了较好的效果：科协自己创办的机械加工厂在去年股份制改造的基础上，实现了经理和骨干的新老交替。使企业在年轻化、产品化、规模化方面有了新的进展。经济效益得到巩固。科技楼自年初施行独立承包以来，充分挖掘内部潜力，不断寻求新得经济增长点，调整资产和人才的合理配置。经营和管理有了很大提高。不但承担起科技楼所有消耗费用和办公室一半在职职工的工资，还自费更新了一部捷达汽车。增加了科协的自有资产。办公室本部在搞好科协活动的同时，注意资金的合理利用和投资收益的回收。有效的保证了科协的经济来源。弥补了失去厂内科技咨询业务收入的损失。为科协的生存和科技活动的开展提供和了有利的保障。
二、围绕促进企业技术进步，开展科协活动。
我们对办公室内部机构的调整和独立考核机制的实施，使办公室本部的职能作用突出出来。使我们可以拿出更多的精力，投入科协活动的开展。今年，我们围绕促进企业技术进步，在科普宣传、科技论文评选、科技讲座、科技培训以及丰富科技人员业余文化生活方面做了一些工作：
5配合社会形势和工厂中心工作，开展政治与科普宣传教育。今年我们的科普橱窗共出刊八期。（160个版面）
5春节前，我们与厂报社联合，搞了一期集知识性、科技性、趣味性为一体的科技知识竞赛活动。主要内容是一年来厂报上刊载的工厂科技信息、科技动态以及与铁路机车车辆行业有关的科普知识。全厂职工踊跃参加，共收到答卷846份，由于大家认真查阅有关资料，答卷的正确率很高。有124人获奖。
5今年三月，我们还组织全厂科技人员参加了中国科协举办的科学知识答题活动。我们作为一个分赛区，把中国科普研究所出的科学知识竞赛题转载在厂报上。还买了80本《当代科学知识》发至各科协分会供大家参考。此次活动得到广泛参与，共收到答卷1860份。（全部报到中国科协科学知识竞赛组委会）经验卷，95分以上的就有951份。我们为随机抽取的120名参赛者发了奖。此次活动获中国科协科学知识竞赛组委会组织奖。5今年上半年，我们组织了科技论文评选活动。对征集来自科技一线的40篇科技论文，组成了包括总师、副总师在内的专家评审组进行了认真的评审。最后以打分的办法评出一等论文二篇，（各奖1000元）；二等论文四篇，（各奖800元）；三等论文六篇，（各奖500元）；四等论文八篇，（各奖100元）。并将入选论文编辑成科技论文集印刷1000册，用于厂内外科技交流。我们还从中优选四篇推荐参加第四届**工业企业优秀科技论文评选。其中两篇获三等奖，两篇获鼓励奖。
55月16日，协助**市技协在我厂工人文化宫举办了由中国科普研究所所长袁正光教授主讲的科技报告会。各单位参加报告会的有600多人，其中我厂职工有近500人参加。
5今年9月中旬至11月中旬，我厂科协配合教育处，举办了工厂中层领导干部微机基础知识普及培训班。以适应办公自动化和信息化的要求，提高其掌握、运用微机进行办公的能力。这次参加培训的共有196人，按不同的基础分为A、B、C三个班，每周半天脱产学习，有考核，有考试。大家感到收获很大。
5在“**科技周”活动中，我们组织科协、技协骨干50多人，参观了中国科技馆、观看了穹幕电影《梦想成真》并游览了居庸关长城。
5评选厂级优秀青年科技工作者26名，并又科协出资组织他们赴张家界、三峡参观旅游。
5今年，我们出资两万多元给全厂1400多名科协、技协会员每人购买了一本由我们总公司编辑出版的《铁路机车车辆工业新技术》，做为日常学习的科普资料。也为我们下一步组织科普知识竞赛打下基础。
5今年我们还在全厂科技人员中，组织了业余飞标比赛。先给各分会配置了120个标盘，让大家练习、选拔，然后进行分组预、决赛。共有近千人兴致勃勃地参加了这项活动。
三、配合厂工会开展“经济技术创新工程”活动。今年四月份，厂工会下发文件，决定在全厂职工中开展以“技术比赛”、“创一新”和“征三绝”（绝活、绝技、绝招）为主要内容的“经济技术创新工程”活动。我们科技协办公室做为组织成员之一，积极配合这项活动的开展。
[关键词] 后危机时代；矿业企业；成长模式；TFI模型
[中图分类号]F407.1[文献标识码]A[文章编号] 1673-5595（2013）01-0012-05
矿产资源全球化一直是全球矿业发展的主要趋势。从美、日等国的资源国际化进程来看，近年来矿业并购加剧，全球矿业集中度提高，重要资源的垄断格局已经形成，中国“走出去”的矿业企业面临复杂、动荡的国际形势。一些国家出于对自身资源的考虑，开始对发展中国家参与其资源开发方面（在资质条件、企业设立、股权转让等方面）设置了苛刻的条件，加之国际金融形势的动荡、国际市场复杂的多元化利益博弈、中国经济工业化增长的压力和预期的资源稀缺、日趋激烈和严峻的矿产资源国际竞争、发达国家对中国崛起的担忧和抗拒等，使未来中国矿业企业在境外矿产资源的投资和发展面临种种挑战。
目前，中国矿业企业“走出去”仍然处于起步阶段，有很多问题和矛盾亟待解决，如经验、人才、资金缺乏，国际管理水平欠缺，政策支持跟不上，矿业企业体制变革等。自中国实施矿产资源“走出去”战略以来，海外矿产资源开发利用和投资问题的研究倍受关注，有关矿产资源境外投资理论、开发模式、具体策略等研究都有不同程度的进展，但是，对矿业企业的海外成长模式进行分析和探讨尚显得不足。企业的发展依赖于正确的企业成长模式的选择，矿业企业作为中国的支柱性企业，其在“走出去”过程中根据自身情况选择正确的成长模式显得尤为重要。
本文主要是在全球后危机时代和复杂的经济背景下，从中国矿业企业“走出去”的现状出发，分析并探讨影响矿业企业“走出去”发展的主要因素。通过选取技术能力（Technical capability）、融资能力（Financing ability）和国际资源整合能力（Integration ability）建立TFI模型，划分出9种典型矿业企业并对其“走出去”成长模式进行分析和探讨，对于中国矿业企业“走出去”采取什么样的战略和发展模式、如何发展和壮大自己有重要的参考价值；同时，有利于中国资源型企业准确把握复杂时期国际资源市场的运行规律，把握不同模式的投资选择与运作规则，提高国际化经营的决策和管理水平。这对于促进中国矿业企业国际化理论的发展和应用，具有重要的学术价值和实践意义。
一、金融危机以来中国矿业企业境外投资现状
自2008年全球性金融危机以来，中国境外矿业投资的步伐明显加快，企业海外矿业并购较为活跃。据公开信息统计，从2008年1月到2009年上半年，中国矿业企业境外并购案80多例，涉及金额近300亿美元（不包括石油天然气等油气类并购案）。自2009年5月1日至2011年6月30日，中国矿业联合会共受理中国企业境外矿产资源投资项目483例，其中2009年5月至12月底受理项目155例，2010年受理179例，2011年上半年149例。项目地点分布在亚洲、非洲、美洲、大洋洲、欧洲的57个国家，项目涉及石油、煤、黑色金属、有色金属、贵金属、稀有金属、放射性、化工、建材等36个矿种，投资方式主要是合资合作勘查开发、独资勘查开发、纯股权投资等。中方协议投资总额为215.23亿美元。
（一）投资矿种呈现相对集中化
从不同矿种项目数量看，金融危机以来，中国矿业境外投资项目数量位列前3位的是铜矿、金矿和铁矿，项目数量分别有111例、89例、78例；镍矿、铬矿、煤矿分列第4、5、6位，项目数量分别为29例、27例、25例。从不同矿种的中方投资额度来看，投资金额前3位的矿种为煤矿（54亿美元）、铜矿（38.5亿美元）、铁矿（37亿美元）；煤矿、钾盐的平均单项投资金额较大。
因此，无论从不同矿种项目数量方面，还是投资额度方面上看，铜矿、铁矿为中国矿业企业近两年境外矿业投资的重点矿种。
中国石油大学学报（社会科学版）2013年2月第29卷第1期钟红艳，等：后危机时代中国矿业企业“走出去”成长模式研究（二）重点投资目的国
据相关统计资料显示，自2009年5月1日至2011年6月30日，中国企业赴境外投资矿产资源集中在以下国家：印度尼西亚、澳大利亚、赞比亚、加拿大、蒙古、菲律宾、刚果（金）、吉尔吉斯斯坦、柬埔寨等。从投资项目数量上看，其中印度尼西亚、澳大利亚、赞比亚分列前3位，项目数量分别为53例、52例、30例。从投资金额上看，中国企业境外矿业投资主要目的国家为加拿大、澳大利亚、印度尼西亚、赞比亚、蒙古、菲律宾，其中澳大利亚、加拿大、印度尼西亚分列前3位，投资金额分别为71.20亿美元、17.93亿美元、6.33亿美元。由此可见，近两年来澳大利亚和印度尼西亚为中国境外矿业投资热点国家。
（三）国内投资主体分布相对集中
从地域上看，北京、山西、湖北、江西、新疆、甘肃、广东、山东、湖南、河南属于境外矿业投资比较活跃的省市。这些省市项目数合计259例，中方协议投资额合计162.30亿美元，分别占2009年5月1日至2011年6月30日项目总数和中方协议投资总额的53.62%和75.41%。
（四）投资类型
项目涉及风险勘查、勘探、开采选冶、资本运作、设立服务公司等不同类型，其中投资项目有向上游的地质勘查延伸的趋势。
从项目数量看，风险勘查项目159例，占项目总数的32.92%；勘探及勘探开发综合类项目161例，占项目总数的33.33%；开采选冶类项目134例，占27.74%；资本运作类项目12例，占2.48%；设立服务公司类项目9例，占1.86%；其他类项目8例，占项目总数的1.66%。从投资金额看，风险勘查类项目投资金额18.32亿美元、勘探及勘探开发综合类项目101.13亿美元、开采加工类项目84.48亿美元、资本运作类项目投资10.47亿美元、设立服务公司类项目0.77亿美元、其他类项目投资金额0.06亿美元，分别占投资总额的8.51%、46.99%、39.25%、4.86%、0.36%、0.03%。①
二、影响矿业企业“走出去”的主要因素
目前国内学者对矿业企业“走出去”的影响因素的研究已比较系统。一般认为，矿业企业“走出去”开展境外资源开发，需具备矿冶技术能力、融资能力、资本经营能力、国际商务能力、跨文化管理能力以及国际资源整合能力等6个方面的能力。林平认为，目前从总体上讲，中国对外开发利用国外矿产资源进展缓慢，中国矿业对外投资的制约因素是多方面的，既有矿业企业自身的原因，如矿业企业的素质和机制的欠缺，也有政府管理不善、扶持不力的因素，还受到国际外部环境的影响[1]。何腊柏对中国矿业企业境外资源开发核心能力的内涵进行了界定，他运用矩阵图法对中国企业境外资源开发的核心能力进行了定位，提出国际资源整合能力是中国矿业企业境外资源开发的核心能力，并进行了实证分析[2]。程春等认为，影响中国企业开发国际矿产资源的主要因素包括项目所在国资源/储量标准、法律法规、许可获得、地方关系等，而且这些因素影响从项目定义、预可行性研究、可行性研究、工程设计、项目实施到生产运营的整个过程[3]。笔者认为，影响矿业企业境外矿产资源开发与投资的主要因素分为以下两大类：
（一）企业内部因素
1.企业能力
公司能力理论（Competence Theory of the Firm）认为，企业本质上是一个能力体系[4]。矿业企业要想“走出去”，成为真正具备国际竞争力的跨国矿业公司，就必须具备企业核心能力，包括经营能力、技术水平、融资能力、营销能力、文化和资源整合能力等等。具有这些能力，并购方才能将自己的优势资源向目标企业输出，从而使并购活动达到1+1>2的效果。
2.人才储备
矿业企业要走向国际化、要进行海外投资和开发、要融入经济全球化，人才是极其重要的支柱。中国矿业企业“走出去”战略正处于初级发展阶段，缺乏具有国际化视野和管理经验的人才是中国矿业企业海外发展的瓶颈之一。如何培养和储存具有国际视野和管理才能的人才是中国矿企境外发展必须重视的问题。
（二）企业外部因素
1.项目的地质条件
地质条件是影响矿产企业“走出去”投资决策的主要条件。富矿可以提供矿山生产的超额利润，赋存富矿的地质条件是最有吸引力的。因为品位富能产生高利润，可以化解许多投资的负面影响。此外，地质资料的可得性也是矿业投资决策的重要因素。地质资料的可得性好，可以提高找矿开发的成功率，吸引矿产企业“走出去”。
2.政治和政策环境
由于矿业投资规模大，大型矿业项目的生命期可达数十年。因此，到海外投资矿业，必须要研究政治环境，考虑政治风险。主要体现在：一是国家和政府的稳定性、安全性，它直接影响政策的连续性。二是工会组织。一个频繁发生罢工的地方，说明工会组织过于强大，会对矿业项目顺利完成有一定负面影响。三是程序效率和透明度。矿业投资者非常关心政府的程序效率和透明度。能否及时批准矿权申请，及时处理关键文件，是投资决策者必须考虑的重要因素。此外，政治风险还包括目标国的市场开放程度、相关利益集团干预、第三国的干预等等。而政策环境主要是指投资与被投资国的矿业法律法规。
三、矿业企业“走出去”成长模式选择
（一）因素选取
笔者欲通过选取影响矿业企业“走出去”的3个最主要的因素建立三维模型，模型有针对性地把各个不同的矿业企业归类整理，找出该企业在三维模型中的具置，根据该位置提出该企业境外发展的成长模式及战略选择的方向。
本文将选取何腊柏2010年在《矿业企业境外资源开发的核心能力》一文中实证出的3个因素作为三维模型的基础，3个因素分别是矿冶技术能力（Technical capability）、融资能力（Financing ability）和国际资源整合能力（Integration ability）。他认为，这3个能力符合内生性、主营性、结构化、稳定性等4个必要条件特征，由此建立TFI三维模型。其中，技术直接影响企业的竞争地位，它是矿业企业在市场竞争中成功的核心要素，涉及技术选择中技术的适用性、价值链中的应用和产品中的应用[5]，在技术价值链上矿业企业只有努力提升自己的技术能力才能获得持续发展的动力。而融资能力是企业持续获取长期优质资本的能力，是企业快速发展的关键因素，融资能为企业创造更多的价值，企业要能多渠道、低成本融资，要能从国内、国外融资。国际资源整合能力是中国矿业企业境外资源开发的核心能力，是矿业企业最重要的软实力，它实际上由国际融资能力、国际融智能力、国际商务能力以及跨文化管理能力等多种能力集合而成，即中国资源开发企业基于境外资源开发战略意志有效融合国际金融资源、国际智力资源以及东道国社会文化资源的能力，其具有珍贵、稀缺、难以模仿、不可替代的特征。
至于矿业企业“走出去”采取何种成长模式和战略还受到企业不同的外部因素的影响和制约，因此，为提高研究的严谨性，本文存在一个假设条件，即“走出去”的矿业企业面临相同的政治环境和法律法规条件，同时地质条件的吸引程度也相同。
（二）基于TFI模型的成长模式选择
笔者按照矿业企业的技术水平、融资能力及国际资源整合能力的强弱划分出9个战略模块，见图1。根据高、中、低分别定位矿业企业的技术、融资、整合能力为（3，2，1），这样构造出一个（3×3×3）的正方体。因此，“走出去”的矿业企业在不同技术、融资、整合能力状况下，企业成长模式的战略选择亦不相同。在给定技术、融资、资源整合能力的情况下，进行海外矿业投资与开发的企业的典型类型有以下9种，见表1。
合作开发模式是指矿业企业在境外资源开发与投资活动中，寻求与国内其他“走出去”的有实力的矿企合作，或者与资源东道国的相关企业进行合作，合作各方共同出资，在东道国注册成立矿产资源公司，基于公司制的运作规范，合作开发当地矿产资源。这种模式可以调动合作双方的积极性，一定程度上降低风险，比较适合没有足够境外资源开发实力和经验的企业采用。
处于模块1的境外矿产资源开发企业，“走出去”所具备的矿冶技术水平、融资能力以及国际资源整合能力都比较低，在整个模型中属于最没有实力的矿业企业，整体水平低，缺乏境外生存能力。该类企业在“走出去”的过程中应努力寻求与其他有实力的企业合作，否则应采取谨慎退却的战略，退出国际资源市场。
2.现货贸易模式
现货贸易模式又称为购买矿模式，属于获取境外矿产资源的低端模式。它的好处是能够在国际矿产市场供大于求的情况下，以比较低的价格获取较多资源，但是在国际矿产市场供不应求的情况下，只能以较高价格获取较少资源，也就是说，这种模式受国际矿产品市场价格波动的影响大[6]。这种方式对资源控制弱，大多数国家和企业将其作为一种辅助手段。
处于模块2的境外矿产资源开发企业，技术水平和国际资源整合能力都相对较弱，但具有较强的融资能力，企业能够持续获取长期优质的资本。财大气粗型企业，可以采取从国外直接购买的方式，同时也可以寻求与其他矿业企业进行技术合作，实现资金与技术的优势互补。
3.参股入股模式
参股入股模式是通过资本市场或者协议方式购买境外目标公司的部分股权，实现中国企业境外资源合作的战略。其特点是省去了矿业项目勘探、论证、设计、施工、试运行等高风险环节。这种方式较直接并购方式来说较为委婉平和，不易引起资源国的警惕和排斥。
处于模块3的境外矿产资源开发企业，具有较高的融资能力和国际资源整合能力，有足够的资金实力去购买境外目标公司的部分股权，由于参股方式省去了矿业项目勘探、论证、设计、施工、试运行等环节，技术水平的短板影响就相对较弱。而且该类型矿业企业有较强的人力资源和文化整合能力，参股后可以很快和谐相处，共同发展。
4.战略联盟模式
该模式是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出的。战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟模式不同于简单的合作开发模式，合作双方必须是经营实力相当的企业且有共同的战略利益，否则难以形成战略联盟。
处于模块4的境外矿产资源开发企业，具有较强的国际融资融智能力、国际商务能力以及跨文化管理能力，但技术水平欠佳。可以与处于模块6的矿业企业形成战略联盟，优势互补，积极向高技术、高融资、高整合能力企业转变。处于模块5的境外矿产资源开发企业，具有稳健和均衡的特征，技术、融资、整合能力虽均未达到最高水平，但是企业可以平衡发展。该类型企业需要建立战略同盟提升技术水平，多渠道融资，构筑进入和退出壁垒，防止在竞争中出现双方俱损的局面。
5.风险勘探模式
矿业发达国家通常采取风险勘探模式获取境外矿产资源，即通过协议以风险投资获取东道国矿产资源勘探权及其开采权和收益权[7]，实现境外资源合作与利用的目的。风险勘探模式投资相对较少，回报可能很高，但要求勘探技术水平高，风险也较高，实力弱或进入风险勘查资本市场有难度的初级公司难以独自承担风险。
处于模块6和模块8的境外矿产资源开发企业，都具有较高的矿冶技术水平，达到了风险勘查要求的技术水平。而且，属于模块6的矿业企业同时拥有较强的融资能力，模块8的矿业企业拥有较强的国际金融资源整合能力，具有国外融资的实力，因此，即使风险勘查失败也不至于陷入破产的境地。
6.项目换资源模式
项目换资源模式，是指中国企业对东道国的资源项目进行工程总承包，提供技术进行开发并垫资建设，东道国将矿产品销售给中方，以矿产品偿还工程款，以此达到双方互惠互利的目的。中国有不少大型建筑工程企业在国际市场上具有一定的竞争力和品牌影响力，如中国铁路工程总公司、中国有色矿业集团公司等，这些企业可以通过项目换资源模式积极开展境外资源合作。
处于模块9的境外矿产资源开发企业，不具备较强的融资和整合能力，但具有较高的矿冶技术水平。该类型企业可以通过利用自身的技术优势，为经济技术不发达但矿产资源丰富的国家和地区的资源项目提供技术支持，帮助它们开发资源以换取资源，保证其市场地位。
7.市场并购的高端模式
跨国矿业企业通过市场并购控制海外矿产资源，从而保证稳定的原料供应和收益水平，迅速造就大型国际矿业航母，取得国际上矿业产业的部分垄断权，同时可获取国际矿业运营经验，获取矿业新技术。缺点是投资大、风险高，对企业国际化运作水平要求高，如果处理不当，将给企业背上沉重包袱[8]。
处于模块7的境外矿产资源开发企业，是矿业企业境外成长的典范。该类企业技术能力居行业领先地位，融资及国际资源整合能力强，盈利能力强，具有强大的现金流支撑企业成长，在“走出去”成长过程中适于采取市场并购的高端模式。此外，为加强对资源的控制力，可考虑建立战略资源储备。市场并购方式应成为中国企业获取海外矿产资源的主要方式。
四、结语
境外发展的中国矿业企业在当前复杂的经济环境下的成长模式战略选择，要综合考虑技术状态、融资能力和国际资源整合能力，制定自己独特的竞争战略。笔者通过对“走出去”矿业企业成长的TFI模型分析，总结出9种典型矿业企业的7种境外成长模式。中国矿业企业可以通过TFI模型分析来定位企业成长的要素分布，从而拟订企业境外成长的战略，推动矿业企业的可持续成长。但同时也应认识到，模式的选择不是一成不变的，每个企业都会有一个不断发展的过程，在这个过程中，要随时根据实际情况对参数进行调整和修正，根据新参数选择新的模式。企业成长模式只有一直和企业状况保持一致，才能够真正促进企业的发展。
注释：
① 本章节数据均根据中国矿业联合会专职副会长崔德文在中国企业矿业国际合作研讨会（2011年4月28日北京召开）上的报告整理而得。
[参考文献]
[1] 林平.我国矿产资源对外投资战略研究[D].北京：中国地质大学，2008.
[2] 何腊柏.矿业企业境外资源开发的核心能力[J].资源与产业，2010，12（1）：55-59.
[3] 程春，琚宜太，张玉姣，等.影响国际矿产资源开发的主要因素[J].地质与勘探，2010，46（1）：128-131.
[4] 安景玲，齐二石，李中阳，等.基于资源与能力的竞争力理论研究综述[J].天津大学学报：社会科学版，2003，5（4）：5-7.
[5] ，郭晓川.知识经济环境下的资源型企业成长模式研究[J].煤炭经济研究，2011，31（5）：13-18.
[6] 张新安.“走出去”开发利用国外矿产资源的方式选择[J].资源·产业，2001（3）：18-21.
随着经济全球化的进一步加深，中国经济在世界舞台上扮演越来越重要的角色，中国企业“走出去”也倍受海内外的关注。而跨国并购作为中国企业对外直接投资的主要方式，在取得可喜成绩的同时也面临着巨大的挑战。本文在充分肯定中国企业进行跨国并购具有必要性的基础上，分析当前中国企业所存在的突出问题，同时借鉴企业跨国并购的典型实例，从企业自身角度提出了中国企业如何更好地进行跨国并购的策略。
关键词：中国企业；跨国并购；必要性；策略
一、引言
伴随着第五次跨国并购的浪潮，全球公司资产重组和收购兼并活动日益频繁，我国企业也纷纷通过并购国外企业，谋求对外发展，开辟国外市场。当下，中国企业跨国并购的足迹已经遍布海外，但无论是希望通过并购获得先进技术、高端人才还是希望得到品牌的提升，中国企业在“走出去”的征程中都无法避免面对重重困难。他们不仅要应对并购谈判的风云变换，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源整合，更要跨越政治、法律、媒体等重重障碍。
然而，这些都没有阻挡中国企业走出去的步伐，各大企业跨国并购的风潮仍显得汹涌澎湃。
二、正文
（一）中国企业进行跨国并购的机遇和必要性
1.经济全球化为中国企业跨国并购带来巨大机遇
世界经济发展到今天，“经济全球化”这一概念已深入人心。尤其是近20年的经济全球化，无论是对发达国家还是发展中国家都起到了至关重要的促进作用。首先，经济全球化促进了国际金融的自由发展，拓宽了企业的融资渠道；其次，经济全球化加速了全球范围内的产业结构调整，有利于全球企业同向并购；再次，经济全球化加速了世界市场的统一，有利于跨国并购企业实现内部化优势；最后，经济全球化促使国际社会形成了新的国际分工体系，使发展中国家企业逐渐融入其中。可以说，经济全球化的加深促使跨国并购成为一种趋势，更为其提供了种种机遇。
2.“后危机”时代为中国企业海外并购创造了良机
虽然2008年爆发的全球金融危机给世界经济带来了重创，但同时也带来了世界经济调整的大好时机。从联合国贸发会议的《 世界投资报告》来看，当前经济的整体复苏趋势是肯定的，并且认为国际投资能对经济复苏产生较大的拉动作用。于此同时预计2013年之后，FDI总额将恢复2万亿美元，这绝对是个利好的消息。随着全球经济的逐步回暖，发达国家产业转移的步伐会因此加快，作为外汇储备大国来说，从后危机时代寻求国际投资的契机，主动融入国际产业布局，谋求中国经济在国际产业布局中由低端向高端的转移、提升中国产业国际竞争力是加快实施“走出去”战略的有力举措。实现企业自我发展的同时，这一特殊时代也亟待需要中国企业在世界经济舞台上发挥重要作用。
3.跨国并购是中国大型企业迅速发展并获得全球竞争优势的重要途径之一
世界经济一体化趋势的加强已是当下不可逆转的事实。西方跨国公司通过并购等方式大举进入中国，抢占中国企业的市场份额，为了生存和发展，中国企业必须走出国门，这不仅顺应时代潮流，更是应对全球激烈竞争的必然选择。跨国公司搭上并购顺风车，整合内外优势，通过海外并购获取战略性资源、核心技术，有利于提高企业竞争力；通过海外并购扩展国际市场，改善经营模式，有利于规避风险，实现多角化跨国经营战略；通过海外并购扩大企业规模，有利于实现规模经济，追赶世界500强。实际上，当今很多中国企业已充分认识到了进行跨国并购的必要性，纷纷加快跨国并购的步伐。
（二）中国企业跨国并购所面临的突出问题与风险
1.盲目并购弊病突出，缺乏清晰明确的跨国并购蓝图
企业跨国并购是一盘大棋，并购之前谋划好未来某个特定阶段要走的每一步是至关重要也是必不可少的。为什么要并购企业，要并购怎么样的企业，并购企业有哪些优势、劣势，会面临怎样的机会和威胁？这些都是所必须思考的问题。另外，跨国并购还涉及到并购企业与被并购企业的目标、经营、管理，涉及到并购企业所在国与东道国的政治、法律等问题，涉及到并购前与并购后的发展与战略问题。而目前，很多企业在实施并购前往往缺少深思熟虑，欠缺明确的计划和方案，对海外市场认识不足，对自身的优劣势认识模糊，对并购目标企业没有充分调查和评估，因此也很难细致勾勒出企业今后的发展蓝图，导致盲目行事，花费较高成本却难以达到理想效果。TCL与法国汤姆逊合并重组成立合资公司TTE，一举成为全球最大的电视机生产基地。然而让人意想不到的是，根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额竟为-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。归其原因，对并购行业景气度研究浅薄从一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。
2.忽视未来发展，欠缺有效整合能力
对并购企业来说，并购成功只是进行跨国并购的第一步，之后还要面临一系列的问题，而如何将两个企业有机整合起来却是并购最终能否成功的关键。整合问题主要涉及到企业业务整合、价值文化整合、人力资源整合这三个方面。任何一方面整合的欠缺，都会直接或间接导致并购后企业价值的下降。首先，长期以来我国参与全球经济生活程度有限，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，加之始终背着一面象征廉价低质的“中国制造”大棋，想要实现“1+1>2”的业务整合往往很难。其次，由于整合双方身处不同的国家，受不同的文化价值观的熏陶，存在迥异的企业文化是必然的。而很多情况下海外被并购企业对我国企业的文化认同度低，甚至存在怀疑和偏见，这又给企业文化的整合增加了难度。再者，人作为企业发展中最重要的生产要素，在跨国并购中要留住被并购企业的优秀人才并为我所用是影响企业发展的重要因素。如果实现不了人力资源的整合，导致人才外流，那无疑造成企业的无疾而终。然而，要实现以上三个方面的有效整合，那必然需要高额整合成本的投入，我国企业往往在并购开始就忽视这一点。一直被众人看好的明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束显然是一个很好的教训。谈及失败的原因，明基董事长施振荣总结到， “首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。可见，我国企业在跨国并购过程中对双方企业各方面的有效整合能力还是一个突出的问题。因此，在中国企业走出去的过程中， 分析各方面差异， 提高管理者的跨文化意识和能力， 通过有效沟通消除业务、文化、人才障碍， 实现有效整合是当务之急。
3.跨国并购国际规则和法律知识不完备
中国企业TCL并购法国汤姆逊电子公司，经过两年的并购整合却仍未成功，着实让人痛心。论其原因，除了前期市场调研不足外，其中还有很重要的一点就是TCL公司对法国政府的相关规制不了解。在跨国并购中，由于法律制度与法律体系不同，当事人的权利义务不对称，难免引发并购的法律风险。并且东道国政府规制对跨国并购往往有一定的制约。一般来说，发达国家都有相对完整的关于并购的法律体系，这些规制一般是由政府或立法机制定。发展中国家的企业在对外并购时，尤其是针对发达国家企业，如果对其政府规制没有深入的了解，对可能产生的风险未做充分的准备，就很有可能在并购中或并购整合中付出惨痛的代价。
4.缺乏企业强有力的核心竞争力的支撑
无论是联想，沃尔玛，还是福特，在世界舞台上主宰跨国并购的无一不是实力雄厚的大型跨国公司。可见，要想成功跨出跨国并购这一步，并且实现有效重组直到盈利并不是每一个企业所具备的能力。一个想要放眼海外市场进行跨国并购的企业，倘若缺乏自身必要的国际核心竞争力，可想而知，在并购实践中就很容易显得力不从心。一个缺乏核心竞争力的企业，从并购谈判开始就必定处于弱势，很多情况下只能被动接受不利于己方的条件。试想，倘若当年联想缺乏自己的核心技术，要想迈出并购IBM这一步会有多难？而中国很多企业往往自身缺乏核心技术，只是一味地以获取目标企业的技术资源为目的在并购的路上横冲直撞，最后不得不以失败告终。
（三）中国企业成功跨国并购典型实例借鉴
1. 跨国并购交易的“海尔方式”――渐进式收购
当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时，我们称这类收购为“渐进”型。海尔集团收购日本三洋电机是跨国并购的一个“渐进型”代表案例。海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面：一是在收购交易之前，收购双方有多年的合作经历。二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。据学界研究，合作双方是否存在合作基础，是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”。同样，多次收购，每次收购其中的一部分，其收购成功率也理应大于一次性整体收购。这就是跨国并购交易成功的法则之一：少吃多餐。总之，海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式，是在缜密谋划的基础上，随情势变化，顺势而为，水到渠成的。
2.吉利成功收购沃尔沃的“蛇吞象”壮举
吉利从2002年就开始关注沃尔沃，2008年底首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日，吉利和福特签署了股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃100%股权。2010年8月2日，双方在英国伦敦共同出席交割仪式，至此吉利完成对沃尔沃的全部股权收购。收购同时，吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。吉利在收购协议中签订了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。同时，为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。对于吉利来说，虽说会在今后面临人才、品牌、资金、经营、工会、文化等多方面的难题和压力，但从收购标的、品牌价值、技术能力、广告影响效应等方面着实获得了相当的利益。
（四）中国企业如何更好地进行跨国并购
中国企业从打响海外并购的第一枪至今，从新手上路到一边摸索一边成熟，确实走过不少弯路，存在不少突出的问题。但很多成功企业跨国并购的成功实例是不可否认的。借鉴以上海尔集团成功收购日本三洋电机、吉利收购沃尔沃的案例，针对中国企业如何更好地进行跨国并购提出以下策略和建议：
1.知己知彼，提高并购决策能力，抓准并购目标
进行跨国并购的第一步就是要从企业自身出发，分析自身的优势和劣势，从而明确企业进行海外并购的目的和动机，是引进技术还是扩大规模等等，这是进行接下去各项准备工作的出发点。吉利一度被外界认为是“穷小子”，它也深刻意识到不管是品牌还是技术，自身都与沃尔沃存在巨大差距，但它从开始就认准了收购沃尔沃所能给自身和中国汽车产业多带来的诸多裨益。作为与奔驰、宝马、
奥迪齐名的国际豪华汽车品牌沃尔沃的品牌价值近百亿美元，一旦成功收购便能利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象。沃尔沃在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这正是吉利所缺乏并孜孜以求的。吉利之所以能成功蛇吞象，有谁能否认这一穷小子的敢作敢为，抓准并购目标后，哪怕花8年的时间来并购也无疑是值得的。
2.做足对国际并购市场的调查工作，制定明确的跨国并购战略
一旦确定企业的并购目标，就要从加强对国际市场的调研能力入手，对并购对象从各个细节进行认真的调查和了解。国际市场不同于国内市场比较容易把握，调查的过程要深入了解目标企业所在国政治、经济、文化等各方面环境以及市潜力、消费者对产品的偏好等等，当然这些可以由公司自身来做，也可以通过中介机构来完成。在此基础上，再来制定切实可行的战略设想，包括如何进行并购谈判，是一次性全部收购还是分几步进行，并购成功后要如能实现1+1>2的一系列计划。真正的博弈高手往往是在布好局之后才下子，继而步步为营，猎物才能到手。不管是海尔还是吉利，在真正出手前，均利用相当长的一段时间做足准备。而以上海尔“渐进式”的并购战略恰恰是一个不可多得的典型榜样。2002年，海尔就与三洋开始全面的战略合作，通过合作，从而了解目标企业的各方面状况。如果把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体，在全面调查的基础上，针对这整个标的物，海尔制定出了分多次完成收购的战略。
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