时间：2022-12-27 04:41:42
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇绩效管理系统，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1.1功能模块设计
绩效管理系统分为客户端和服务器端，其中客户端供用户一般功能操作，服务器端供管理人员设置基础数据和维护数据库。客户端包括考核资料管理、考核管理、考核统计分析和系统帮助4个模块。服务器端包含组织机构设置、人员资料管理、数据备份及还原、数据初始化和用户管理5个模块。
1.2数据库设计
根据中小型公司绩效管理工作数据流程图和E-R图分析，绩效管理系统数据库包含23张数据表。
1）员工基本信息表包括员工编号、员工姓名、性别、出生日期、民族、政治面貌、学历、户口所在地、籍贯、证件类型、证件号码、来公司时间、办公电话、手机、E-mail、婚姻状况、健康状况、血型、身高、计算机能力、外语能力、家庭住址、特长、备注、所属部门、所属岗位、照片、是否为本机构负责人共28个字段；
2）机构基本信息表包括机构编号、机构名称、机构简称、机构类别、本职工作、主要职能和管辖范围共7个字段；
3）岗位基本信息表包括岗位编号、岗位名称、机构编号、岗位类别、外语能力、年龄要求、性别要求、学历要求、专业要求、岗位技能、岗位经验、工作概要、主要职责、主要权利和管辖范围共15个字段；
4）考核结果分档模板表包括模版名称、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、是否为当前模版共6个字段；
5）模板分档表包括分档名称、模版名称、该档最低分数、该档最高分数、达标说明共5个字段；
6）A项考核指标类别表包括A指标类别名称、A指标类别编号2个字段；
7）B项考核指标类别表包括B指标类别名称、B指标类别编号2个字段；
8）考核指标表包括考核指标名称、考核指标编号、指标是否公开、评分描述1-评分描述5、指标描述、所属指标类别名称共10个字段；
9）考核表模板表包括考核表模版名称、是否可用、模版是否公开、指标权重和、模版总分、创建人、创建时间、模版描述、所属考核表模版大类、所属时间共10个字段；
10）考核表模版大类表包括考核表模版大类名称、所属考核期间2个字段；
11）考核表模板所属期间表包括考核期间字段；
12）考核表模板指标名称表包括考核中小型公司绩效管理系统的设计与实现陈志刚江苏经贸职业技术学院党委宣传部江苏南京210068表模板指标名称、所属考核表模板名称、所属考核表模板大类名称、所属考核期间共4个字段；
13）考核指标权重表包括考核表模板名称、所属考核表模板大类、所属期间、指标名称、指标权重、标度查看共6个字段；
14）考核期间表包括考核期间名称、起始时间、结束时间共3个字段；
15）考核状态表包括考核时间字段；
16）机构考核表包括考核表名称、表分值、考核人、机构编号、机构名称、考核期间名称、考核模版、被考核者、所属考核表模板大类、所属时间共10个字段
17）机构考核指标得分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分共5个字段；
18）机构考核总分表包括机构编号、机构名称、考核期间名称、考核得分、结果评价共5个字段；
19）员工考核表包括考核表名称、表分值、考核人、员工编号、员工姓名、考核模版、考核期间名称、所在部门、所属岗位、所属考核表模板大类、所属期间共11个字段；
20）员工考核指标得分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、考核指标名称、考核指标得分、所在部门、所属岗位共7个字段；
21）员工考核总分表包括员工编号、员工姓名、考核期间名称、所在部门、所属岗位、考核得分、结果评价共7个字段；
22）管理员用户表包括用户名和密码2个字段；
23）普通用户表包括用户名、密码、权限、状态标志共4个字段。
2系统实施
2.1服务器端
2.1.1登录界面
首次使用登陆时，系统管理员和密码是系统分配的默认值，登录时需要输入用户名和登录密码，在输入密码的时采用密码文本框接收用户输入的密码，确保密码的安全使用。登录成功之后，管理员可以进行下一步的操作（修改密码等），若登录失败，无法进入系统。
2.1.2主界面
主界面共有八个按钮：组织结构管理，人员资料管理，数据库备份，数据库还原，修改密码，系统初始化，用户管理，退出系统。
2.1.3组织结构管理
该界面主要实现公司部门和岗位基本信息的输入和设置，以便在下一步操作中设置员工信息和开展绩效管理。管理员可以添加新部门和岗位基本信息，修改部门和岗位简称，部门编号和岗位编号是系统自动生成，无法修改。此外，管理员可以删除部门和部门下设的岗位，删除部门时，改部门下设的所有岗位和员工信息都将被删除。
2.1.4人员资料管理
该界面主要功能是管理员工信息。在添加员工信息时，员工编号自动生成，所属部门和所属岗位信息采用下拉列表框选择输入，“所属岗位”列表会自动添加该部门下的所有岗位，供管理员选择。管理员也可以修改和删除员工的基本信息。
2.1.5数据备份和还原
管理员点击“浏览”按钮选择备份路径，输入备份名称，单击“开始备份”按钮备份数据库。管理员点击“浏览”按钮选择备份好的备份文件，单击“开始还原”按钮还原数据库。
2.1.6数据初始化
数据初始化将清除数据库中所有数据，只保留管理员表中的登录名和密码。为了确保数据安全，选择“继续初始化”按钮时，系统会要求管理员再次输入密码。
2.1.7用户管理
管理员增加用户时，用户名采用下拉列表框选择输入，只有员工才可以成为用户。密码重置是为了防止用户忘记了密码，而重置密码。
2.2客户端
2.2.1系统主界面
主界面共有系统、基本资料、考核资料、考核管理、考核统计分析5个功能菜单。
2.2.2基本资料
用户可以通过“基本资料”界面查询部门，岗位，员工的基本信息，可以对部门及岗位的部分资料进行修改，但是只能查询，无法修改和删除。
2.2.3考核分档模板设置本界面用于绩效考核结果的参考，分档评比。用户可以添加一个考核结果模板，设置考核结果的分档“。是否为当前模版”选中时，该模板可以为当前的考核期间使用。
2.2.4考核指标库管理
本界面用于设置考核指标，考核指标分为A类和B类，A类为项目考核指标，B类为部门考核指标。若考核指标类没有子集，则可以点击“增加”按钮，添加新的考核指标。用户新增考核指标时需要注意，指标类别为系统自动匹配A类和B类的上一级指标。指标名称编号不能够重复。添加完之后，需要设置该项考核指标的考核标度。考核指标标度适用于考核人员打分，主考人员可以根据标度适当的给出考核分数。
2.2.5考核模板管理
本届面用以设置考核表模板，为后续的考核表设计使用。用户单击“增加”按钮，增加考核表模板，添加完之后，设计考核表具体指标。
2.2.6考核流程管理
用户右键单击“考核期间列表”，添加新的考核期间项目，输入考核名称和考核的起始时间和结束时间，若添加成功，则系统自动按照员工的人数和编号，部门的个数和编号建立考核表。点击“启动”，系统开始新的考核期间，进入新的考核测评。
2.2.7考核表设计
考核表设计界面包括部门考核表和员工考核表。设计部门考核表时，“考核者”是测评的人员，“被考核者”为该部门的负责人，“选择模板“选择先前的考核模板。员工考核表设计与部门考核表设计相同。
2.2.8员工考核结果统计分析
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
[关键词] 组织战略 绩效管理系统 目的
实现组织战略是所有绩效管理系统都要设法实现的最广泛和最根本的目的，但是在绩效管理发展的不同阶段，以及处于不同具体情况中的组织，绩效管理系统可能会具有或侧重于不同的具体目的，而绩效管理系统也可以拥有一个或多个具体目的。在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理系统可供选择的具体目的主要有提高绩效、开发能力和利用结果。
一、提高绩效
在绩效管理过程中，要以组织战略为依据，把战略目标层层分解、逐步落实到各个部门和每个岗位的员工身上，在此基础上可以确定部门和个人的绩效目标。预期的绩效目标与组织战略相联系，绩效目标的实现也就是绩效的不断改进与提高过程。同时，在绩效管理过程中，通过战略目标与绩效目标的连结，实现组织中员工个人绩效与组织绩效的融合，也能带来整个组织绩效的改进与提高。因此，通过绩效管理系统可以实现绩效的改进与提高。
当选择以提高绩效为目的时，绩效管理系统中通常要清晰地确定个人、部门和组织的目标与期望，这些目标与期望同提高绩效密切相连，通过目标与期望的不断调整，带来绩效的逐步改进与提高。组织选择了提高绩效作为主要目的，意味着把人力资本作为其实施经营战略和蠃得竞争优势的关键因素，这样的组织可能会拥有不同的竞争地位和面对不同的竞争挑战。
绩效管理系统选择以提高绩效为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.绩效期望与目标在整个组织中协调一致。以组织战略目标为依据，整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标协调一致，从而使个人绩效与组织绩效能够有效地融合在一起，实现组织整体绩效的改进与提高。
2.有多条对绩效期望与目标进行沟通的正式渠道。对整个组织、各个部门和每个员工的绩效期望与目标，有多条正式的渠道进行沟通，使每个部门和每个员工都清楚对自己的绩效期望和所要实现的绩效目标，从而努力地实现自己的绩效目标，带来整个组织绩效的改进与提高。
3.拥有正式的绩效考评。在组织中的各个层次，都有正式的绩效考评制度，这种绩效考评制度对绩效的考评在财务、运营和客户等方面均衡地进行，从而全面、准确地对绩效进行考评，对组织整体绩效是否实现改进与提高能拥有准确的判断。
4.员工能从多条渠道获取即时的绩效信息。员工能从不同的渠道获取关于整个组织、所有部门、特别是自己所实现绩效的相关信息，对当前工作的绩效、工作中的优缺点及所存在的问题有较好的了解，从而可以对工作进行持续的改进以实现事先确定的绩效目标。
5.拥有帮助员工理解他们在日常工作中能够怎样对组织绩效提高发挥作用的机制和工具。通过这些工具，员工们能够弄清楚组织中的各方面工作怎样融合到一起，各部分工作怎样对绩效改进与提高发挥作用，从而使员工明确做什么和怎样做才能对组织整体绩效的改进与提高发挥作用。
绩效管理过程往往被视为是一种负担，很多人也认为通过绩效管理能够实现的价值很少，而在实施绩效管理时却要付出巨大的努力和失去许多机会。选择以改进和提高绩效为目的，绩效管理系统应能充分显示其价值，消除人们对绩效管理的以上认识。另外，绩效管理通常也被视为是用于淘汰低绩效者的手段，而淘汰低绩效者往往被看作是一种超越绩效管理过程的管理职责。因此，把改进与提高绩效作为绩效管理系统的目的，帮助人们改进和提高绩效，就能消除而不是淘汰低绩效者。
二、开发能力
在绩效管理过程中，要不断地把实际的绩效与预期的绩效目标进行比较，通过这种比较可以看到员工身上的缺陷与不足，以及进一步发展的潜力，从而对员工采取针对性的措施，改进员工的素质，提高他们的知识和技能，促进其个人发展，增强员工获取更高水平绩效的能力。因此，绩效管理系统能够实现对员工进行能力开发的目的。
当绩效管理系统选择以能力开发为目的时，通常要使员工清楚他们在知识与技能上有什么缺陷，在哪些方面具有潜力，需要学习什么和怎样去学习。组织选择了以能力开发作为其所要实现的主要目的，意味着确定了学习与发展在开发组织所需能力过程中的关键作用。
绩效管理系统选择以开发能力为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.组织中形成一种对话氛围。管理者和员工能够并愿意进行建设性的对话，在组织中建立一种良好的对话氛围，这种对话氛围成为绩效管理的基础。通过对话员工能理解针对绩效目标或标准而取得的进展，在必要的情况下做出持续的改进。
2.采用多种对话形式。根据具体的环境和情景，管理者和员工双方采用不同的对话形式，对话的形式是多种多样的。
3.把绩效反馈作为能力开发的一种基本工具。以不同种类的反馈为基础，依据具体情景，把绩效反馈作为进行能力开发的一种基本工具。用多方评价者反馈去建立一种反映个人绩效优势和绩效改进机会的完整图景。
4.期望员工树立一种不断成长和学习的风气。通过树立不断成长和学习的风气，表明组织和其中的各个职位所需要的能力，包括知识、技能和相应的行为，这对实现组织的经营战略是至关重要的。
5.形成公正的自教和指导项目。在公正的基础上利用自教和指导项目，在员工们开发和应用他们的能力时，提供不断的支持。
在绩效管理过程中，很多评价者都被视为有自己的偏好，员工经常对评价结果持怀疑态度。进行一定程度的评价是必要的，客观的绩效信息通常是有益的，并且能被员工积极地接受。所以，主观的判断是没有意义的，客观的评价则是无价的。
三、利用结果
绩效管理是绩效考评的发展，因此，绩效考评所要实现的目的也必然体现在绩效管理中。绩效考评的主要目的是把考评结果运用于各种重要的人力资源管理决策中，如为进行薪酬管理、员工晋升、调动和辞退决策、培训计划制定和奖惩方案实施等管理活动服务。在绩效管理系统中，同样也要把绩效考评的结果运用于各类人力资源管理决策中，实现绩效考评结果利用这个目的。
当绩效管理把利用结果作为目的时，通常要使得绩效考评能够更便利地为进行报酬管理、员工晋升、调动和辞退等方面的人力资源管理决策提供依据。选择以利用结果为主要目的，组织往往把报酬作为提高绩效的主要“杠杆”，需要拥有一个高度有效的区分绩效和分配报酬的程序。在这样的组织中，如以营销人员为主的组织中，金钱成为成功的最重要标志并作为反映绩效水平的关键信息。
绩效管理系统选择以利用结果为主要目的会表现出以下一些主要特点：
1.所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效形成差别。要有效利用绩效考评结果必须要以员工个人和工作团体的绩效具有合理的差别为基础，而这种合理差别在一定程度上受为员工个人和工作团体所制定的绩效目标决定。因此，选择以利用结果为主要目的的绩效管理系统，要拥有所制定的绩效目标有利于使员工个人和工作团体的绩效能够区分开来的特点。
2.所确定的考评方法能够使员工个人和工作团体的绩效区分开来。员工个人和工作团体在绩效上的差别必须通过有效的考评方法来体现，以结果利用为主要目的的绩效管理系统中要包含这样的有效考评方法，以准确地区分不同员工和工作团体的绩效。
3.绩效考评过程所得到的是数字化的考评结果。这种数字化的考评结果体现为由多重标准所形成的绩效等级，反映出了不同绩效的不同价值，以及所对应奖励的货币价值。
4.有正式的指导原则来确保绩效等级合理分布。在以利用结果为主要目的的绩效管理系统中，进行绩效考评时要借助相应的方法，如强制分布法，使考评结果合理分布，这样对考评结果利用就能更好地符合管理需要。
5.有正式的考评程序来对员工进行考评。以所确定的总体考评方法和相关的管理措施为基础，通过正式的考评程序来对员工绩效进行考评，确保考评结果的可靠性，这样才能更加合理地利用考评结果。
当选择以利用结果为目的时，绩效管理系统对绩效考评的准确性和可靠性的要求会更高，系统会更加复杂，需要管理者有驾驭这个系统的能力。绩效管理系统的复杂程度并不是根据低水平的管理者来建立，而是要根据高水平的管理者的状况去建立。要使高水平管理者把这个系统作为他们的一个重要管理工具，中间水平管理者努力提高后能运用这个系统，而低水平的管理者没有能力去适应这个系统则可以被淘汰掉。
从以上绩效管理系统可供选择的具体目的可以看出，由于组织自身的具体情况和需求不同，构建的绩效管理系统所要实现的目的是不一样的，可以选择实现一个或多个目的。确定绩效管理系统的目的是组织所要进行的一项重要战略决策，要充分考虑组织的战略目标、所处的发展阶段、管理风格和其他方面的具体情况。
参考文献：
[1]李业昆:绩效管理系统研究.华夏出版社，2007年版
生态文明建设是一项复杂的系统工程，包括生态经济、生态环境、生态人居、生态制度、生态文化等方面，结合绩效管理中存在的问题，生态文明绩效管理信息系统的设计重点包括3方面。首先，与其他信息网络平台相连，收集经济、环境、人居、制度、文化等方面的资料并建立基础数据库，实现数据的共享，减少收集的时间、人力与物力，并持续有效地更新数据，为回顾性评价奠定基础;其次，信息系统中有各类绩效的模型，可以让决策者通过简单的操作获得相应的数据分析结果，跨越学科专业等障碍从不同层面快速了解生态文明建设情况，为决策的科学性提供保证;此外，信息系统向用户展示生态文明建设相关信息，实现信息的公开化与共享化，并且为用户提供交流监督的平台，增加管理的透明度，促进各利益相关方的参与。总之，生态文明绩效管理信息系统是集信息收集与管理、模型管理、信息与数据处理、综合评价等各方面于一体的综合系统。
1.1信息系统功能需求分析生态文明绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，构成一个有效的循环程，如图1显示，生态文明绩效管理信息系统设计理念是要全面体现生态文明绩效管理全过程思想。(1)制定合理的绩效计划将建设生态文明的战略目标分解为具体的任务以及指标，并结合生态文明分区模式的设定，以及该地区的实际情况，确定本次绩效周期内地区所要达到的工作目标是什么(量化和非量化)，即明确绩效指标和权重。绩效计划要重点阐述各地区的发展方向以及重点方面。(2)持续有效的绩效实施在建设过程中，评估方可以收集地区的工作数据、信息、资料并分析，给予该地区一定的指导意见;地区可以将生态文明建设中遇到的障碍问题咨询评估方或是相关专家，有效地沟通，共同促进绩效实施。(3)科学合理的绩效考核考核绩效包括3方面，如图2，一是努力程度的考核，反映该地区通过实践努力在往年的基础上，进步的程度;二是水平差距的考核，反映该地区在同一模式下，与其他地区间的差异程度;三是投入水平的考核，反映该地区在实施生态文明建设期的投入情况。前两者是在投入上的结果体现，投入考核反映的是隐形绩效，政府在科教文卫事业、环保事业等方面的投入与生态文明意识的树立、受教育程度和健康程度的提高，以及生态环境质量的改善间存在着滞后现象，投入考核是对政府持续有效投入的肯定。(4)建立有效的绩效反馈根据绩效考核的结果，对各地区进行分析，归纳总结各地区的可取之处与不足之处，并及时与各地区进行沟通，调整绩效计划。此外，将绩效考核的结果与其他接口相连，比如建设生态文明的规划政策以及生态文明实践活动等。为了满足生态文明绩效管理的全过程，如图3，信息系统至少要包括数据采集、管理和查询模块，构建生态文明指标体系的指标库，依据基于分区模式的生态文明绩效评估体系、评估指数和权重计算方法构建系统的方法库(模型库)，绩效评估结果显示模块等，数据更新和维护模块数学模块。
1.2信息系统主体需求分析生态文明绩效管理信息系统是一个面向多主体的信息交流窗口。基于中国自上而下的管理体制，政府组织是城市管理的代表和主导，处于生态文明建设系统的中心位置，是城市管理不可替代的组织者和指挥者，它引导社会各界力量共同建设，结合西方自下而上的管理体制，社会各界对政府管理起到积极推进、监督的作用，因此生态文明绩效管理信息系统参与主体主要有3类，见图4，第一类是各级政府，各级政府可以在生态文明绩效管理信息系统的平台上自评，了解该地区发展的薄弱之处以及可取之处，是一个自我提升，自我发展的途径，得到的结果可以公开或是不公开;第二类是上级政府，上级政府可以在生态文明绩效管理信息系统的平台上对下级政府考核，了解各个地区的发展状况，从宏观上约束和引导，是一个自上而下的管理过程，得到的结果公开;第三类是公众、企业或是第三方组织(非营利性组织和非政府组织)，了解生态文明建设的最新动态并反映实际情况，此外，第三方组织可以收集公布的数据进行分析、评估，给政府一定的反馈意见，是一个自下而上的监督反馈过程，得到的结果公开。
2生态文明绩效管理信息系统设计框架
2.1生态文明绩效管理信息系统设计目标生态文明绩效管理信息系统设计的目的是对海量信息进行收集整理并加以处理和选择，并结合地理信息系统从三维空间上展示出来，利用生态文明评价体系更清晰的了解生态文明建设中各阶段各部分的资源环境、经济、社会、制度和文化意识的变化，寻找生态文明建设中的不足和偏差，以便使城市生态化进程中的各种决策方案能够不断调整和实施，最终达到高效建设生态文明的目的。具体表现为几下几方面:(1)整合生态文明建设中的资源环境、社会、经济、制度、文化意识和投入等信息，开发生态文明绩效管理的基础信息库，以实现信息的规范化、标准化和数字化，并通过信息网络来及时更新、更正各种信息，提高管理者在决策工作中的时效性。同时以信息库为平台，方便各部门之间相互沟通和联系。(2)整合并利用评估指数模型、权重计算模型来构筑面向生态文明绩效管理的模型库及其管理系统，在收集各部门各方面信息的基础上，计算地区的努力程度、水平差距、投入水平等，并将计算结果用于生态文明绩效评价系统，对整个生态文明状况和发展潜力进行更全面、更深入的评估，从而为城市管理者的决策行为提供良好的支持。(3)利用地理信息系统GIS技术对城市的社会经济信息和生态环境信息进行空间的可视化表达并通过空间分析，将生态文明管理系统中的空间数据与属性数据紧密结合，使各种属性数据能够明确的显示在GIS技术支持的空间构架中，同时构架中的各要素点的属性数据能够实时的自由的进行更新。这样，就将生态文明绩效管理信息系统中的各种数据元素化并灵活的展现出来，并将各元素通过模型计算出的结果，以图、表等形式表示出来供决策或是参考。为管理者进行空间决策和管理(如生态功能区划、产业布局等)提供决策支持。(4)利用日益发达的互联网络，将整个生态文明绩效管理信息系统中所掌握的信息共享和出去，既可以使管理体系中各部门之间的数据交流和决策相互协调提供方便，又可以使整个管理体系中除政府之外的其他要素参与生态文明建设成为可能。同时也作为平台来方便和促进企业、第三方组织等管理要素与政府之间的信息交流和互相合作，而政府的各项决策也能更多的为公众了解并接受公众监督，使公众的意见能够为政府所接受和采纳。
2.2生态文明绩效管理信息系统总体框架依据生态文明绩效管理系统的需求分析、设计目标，以及国内外的信息系统实际应用实践，将面向生态文明绩效管理信息系统的组成部分相应的划分为数据库及其管理系统、模型库及其管理系统和人机接口。另外还要考虑空间信息和非空间信息在整个系统中的相互融合，信息的传递、交换、共享、安全和统一管理等，综合各种因素和需求，构造出了生态文明绩效管理系统的体系结构。具体结构见图4。生态文明绩效管理信息系统框架采用的是二库三单元结构，二库指的是数据库和模型库，三单元由数据库单元、模型库单元及人机对话系统单元组成。(1)数据库单元包括属性数据和空间数据两大类，其中属性数据可以由目前比较成熟的数据库管理软件进行管理;对于空间数据则由专业的GIS软件如MapInfo、ArcGIS等进行管理。数据库的特点:①数据的来源涉及到社会、经济、环境资源、文化意识各个方面，大量的数据通过数据库管理软件(如Access等)的强大功能，按照所属部门、种类等要素进行分类，每个大类一张数据表的形式来分开储存，以方便查找和使用。②数据库的设置必须满足各种层次、各种类型、不同使用者的使用要求。③数据库的数据必须考虑到与有关模型的匹配问题。④数据更新要及时方便，基础信息的来源与其他端口相连，比如中国年鉴、省市统计、社会经济、地方志、行业数据等。数据库单元为绩效管理提供初级支持。(2)模型库单元包括字典库、文件库以及模型库管理系统组成。①模型字典库存放模型的描述信息(限制条件、约束、参数规模等)和模型的数据抽象(即模型关于数据存取的说明)，主要是为用户提供模型的查询、修改和选择等功能提供方便。②模型文件库是模型库的主体，包括源程序文件、执行程序文件以及说明文件，按照模型的分类存储于不同的文件目录中。③模型库管理系统主要用于对模型的建立、维护、调用、查询、运行、检查和评价进行有效的控制。模型库为数据的分析与整理提供途径。数据库单元和模型库单元是设计生态文明绩效管理信息系统的基础组成部分，为了信息系统操作的方便性、有效性，数据库和模型库向操作模块提供相应的数据与模型，为绩效管理提供进一步支持。(3)人机对话系统是人与系统的共同完成生态文明绩效管理过程，系统在数据库和模型库的基础上，进行生态文明绩效评价向人展示生态文明建设的各个方面以及地区的绩效评价结果，而人利用系统提供的信息分析、判断、预测、调节方案。通过人机互动模式，使生态文明绩效管理信息系统更加完善、实用并具有高效性。
2.3生态文明绩效管理信息系统功能模块在实践操作中，生态文明绩效管理信息系统被简单的看作是一系列模块的集成，模块指的是具有输入和输出、逻辑功能、运行程序、内部数据四种属性的一组程序语句［5］。其中，输入输出和逻辑功能是其外部属性，反映功能，是可见的;运行程序、内部数据是其内部属性，反映具体实现途径，是不可见的。模块化的运行模式易于理解、设计、测试和维护，往往可以将较为复杂的问题转化成一个个简单问题的集合，将工作量分散到各个工作组以集中力量解决各个问题。根据生态文明绩效管理的具体需求，可以将整个生态文明绩效管理信息系统划分为以下几个大的功能模块，见图5。(1)数据管理模块。根据操作命令的需求，调用数据库中的基础信息进行编辑、输出与更新。编辑后的数据供绩效评估模块、系统管理模块使用。(2)查询检索模块。对有关城市基本状况、环境保护、社会经济文化等信息的查询，同时结合GIS技术可以进行空间上的各种信息查询，如受保护区域、绿化面积、产业布局等，信息的调用来自数据库。(3)图层控制模块。对城市的各种栅格地图、遥感影像及矢量图层的显示进行控制，如放大、缩小、平移以及对图层的修改编辑等，数据的调用来自数据库。(4)信息交换模块。一方面汇总生态文明建设各个方面的政策、消息，供政府各部门有效地指导生态文明建设，为公众了解最新进展提供必要的信息平台，另一方面反映公众对生态文明建设过程中的建议、看法，对于公众的疑问以及意见，相关部门给予回应，同时为了了解公众的意愿以及对生态文明落实的满意度，在网上进行的无记名、自愿的投票调查。(5)模型管理模块。根据操作命令的需求，通过模型字典库调用模型库中的相关模型进行储存、编辑与更新。(6)绩效评估模块。根据生态文明三维评价指标体系，调用数据管理模块中的相应的数据与模型管理模块中的相应评价模型，从3个方面绩效考核评价分析，一是构建由衡量同级不同地区间生态文明建设水平的差距指数，二是衡量同一地区不同时间生态文明建设程度的进步指数，三是衡量同一地区一年间生态文明建设投入水平的投入指数，最后汇总不同地区的绩效分数，即差距绩效、进步绩效、投入绩效，并分别将同一发展模式的各地区进行排名，对生态文明绩效评价的结果做一个全面的分析，并指出将来发展的途径与重点。为管理者做出各种决策提供必要的支持，也为公众提供进一步了解生态文明绩效管理的途径。(7)系统管理模块。进行维护和用户管理，系统维护由管理员来进行更新和管理系统，用户管理功能将用户按不同使用级别分为普通用户和管理员用户，普通用户只具有系统信息的浏览、查询和使用功能，而管理员则负责系统日常的数据更新、维护和二次开发。
3结论与展望
【关键词】绩效管理 信息化 应用
近年来，各大企业一直将加强人力资源管理作为推动公司科学发展的内在动力，绩效管理作为企业战略目标分解落地的工具，是人力资源管理中核心的业务组成部分，也是其中最难的设计和实施环节。
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
当前绩效管理作为一种较为先进的现代化管理方法，由于它能对企业员工的业绩与贡献更合理、更人性的化的进行判断，因此它也越来越受到现代企业管理者的青睐。为了使煤矿企业的绩效管理更高效，本文首先分析了当前我国煤矿企业人力资源的特点，其次基于这些特点从整体、局部两个方面指出了绩效管理系统的具体目标定位，最后结合本人多年实际工作经验，围绕企业绩效管理前的准备工作与企业绩效管理的过程控制两个方面论述了企业绩效管理系统在煤炭企业中的实际实施，以期能够切实提高煤矿企业的管理水平，促进煤矿企业的稳定、健康、可持续发展。
【关键词】
企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析
引言：
在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。
1当前我国煤矿企业人力资源的特点
1.1人员文化水平不高，整体素质偏低
就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。
1.2人员结构体系分配不合理
目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。
1.3缺乏完善的人力资源管理机制
煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。
2特点引导下绩效管理系统的目标定位
2.1整体目标定位
整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。
2.2局部目标定位
要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。
3绩效管理系统在煤炭企业中的应用
在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。
3.1实施绩效管理前的准备工作
由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。
3.2绩效管理的过程控制
要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。
4结语
总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。
作者：王雅琼 单位：山西潞安煤基合成油有限公司
目前，全世界已有包括美国、英国、澳大利亚等50多个发达市场经济国家实行了绩效预算，绩效预算管理模式正逐渐形成世界性的改革潮流。我国从2000年起开始实行部门预算改革，并在广东、上海、甘肃等地进行绩效预算管理改革试点，取得了显著成效。2011年，财政部颁布了《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预（2011）285号）和《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预（2011）416号），这标志着预算绩效管理改革即将在全国全面推行。预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是一种以支出结果为导向的预算管理模式，强调预算支出的效率和责任，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。因此，高校实施预算绩效管理改革，需要彻底改变过去“投入型”预算管理模式，取而代之的是“结果导向”的预算绩效管理模式。高校预算管理模式的改变，相应的思维方式也必须改变。常言道，思想是行动的先导，正确的思维方式将是决定高校推行预算绩效管理成败、效果的重要因素之一。众所周知，系统论是继爱因斯坦相对论和量子力学之后又一次“彻底地改变了世界科学图景和当代科学家的思维方式”。以系统论为基础的系统思维方法能站在时代前列，高屋建瓴，综观全局，为人们认识当代复杂问题提供了一种有效的思维方法。系统思维就是把认识对象作为一个系统，从系统和要素、要素与要素、系统与环境的相互联系、相互作用中综合地认识对象的一种思维方法，具有整体性、结构性、立体性、动态性等特点。基于此，本文拟从系统思维的整体性、结构性、立体性、动态性四个维度对高校预算绩效管理系统进行多角度的探讨，这对于全面把握高校预算绩效管理的精髓，在高校顺利推行预算绩效管理改革具有非常重要的现实意义。
一、高校预算绩效管理系统整体性
整体性是系统的本质特征。系统是由若干要素组成的、具有一定功能的有机整体。系统的整体性思维要求把研究对象作为一个系统，站在整体、全局的高度，通过对系统的要素、结构、层次、功能、组织、环境等分析，从而达到对系统的总体特征和总体规律的认识。
（一）高校预算绩效管理系统是一个完整的有机整体 高校“预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统”。高校预算绩效管理系统的四个构成要素相互联系，环环紧扣，缺一不可，共同构成了高校预算绩效管理一个完整有机系统。首先，绩效目标管理是高校预算绩效管理系统运行的基础和前提，包括绩效目标设定、绩效目标审核和绩效目标批复。其中，绩效目标设定是绩效目标管理的关键，决定了高校提出的绩效目标能否通过财政部门的审核与批复。经财政部门批复的高校绩效目标是高校绩效运行跟踪监控管理的依据，同时还是绩效评价实施管理的参照标准。此外，高校在制定每一年度绩效目标过程中，需要充分考虑上一年度高校预算绩效管理评价结果的反馈，以及与高校有关职能部门之间进行持续的多方管理沟通，使预期的绩效目标、绩效指标设定形成共识，以便有效地实施绩效目标管理。其次，绩效运行跟踪监控管理是高校预算绩效管理系统运行耗时最长和最为重要的关键环节，直接影响着高校预算绩效管理的效果。高校预算绩效管理成功的关键在于落实，这就需要高校建立起有效的绩效运行跟踪监管机制，时时掌控高校各部门、各项目绩效目标运行情况，对其申报的预期绩效目标是否逐一贯彻落实。同时，高校还需要在各部门之间进行有效沟通，加强绩效运行过程指导和监督，对发生的问题及时予以解决，并根据实际情况的变化或可能发生的变化对绩效目标进行适当的调整。高校绩效运行跟踪监控管理的质量好坏，在某种程度上决定着高校预算绩效评价的效果。再次，绩效评价实施管理是高校预算绩效管理系统的核心。预算绩效管理是一种以绩效为导向的管理体制，主要关注的不是预算的执行过程，而是预算执行的结果和效果，因此，高校预算绩效管理评价的关键是建立起一套客观、准确地反映高校各项经济活动效能的评价指标体系、评价标准和评价方法。年度结束和预算项目实施完成后，高校要及时对预算资金的产出和结果的经济性、效率性和效益性进行绩效自我评价，同时，还要做好迎接财政部门或第三方的绩效评估。高校通过认真总结和分析绩效运行存在的问题，努力查找没有实现绩效目标的原因、资金使用和管理中的薄弱环节，在此基础上提交完整的预算绩效自评报告。高质量的高校预算绩效管理自评报告，既是财政部门或第三方对高校预算绩效管理评价的基础，也是反映高校预算绩效管理水平的重要依据。最后，绩效评价结果反馈和应用管理是实施高校预算绩效管理的最终目的和重要环节。高校预算绩效管理的成败与否，关键在于绩效评估结果如何应用。一方面，评价机构（如财政部门或第三方）将预算绩效评价发现或存在的问题反馈给高校，高校据此改进业务流程、完善财务管理制度、提高资金管理水平、降低财务支出成本、强化财务支出责任；另一方面，根据高校预算绩效评价的结果，财政部门作为安排高校以后年度预算资金拨款和高校主管部门（或其他相关部门）作为实施行政问责的重要依据，从而充分调动高校有效使用财政资金的积极性和创造性。
（二）高校预算绩效管理系统是一个有序整体 高校预算绩效管理系统还是环环紧扣的有序管理系统。在这个有序管理系统中，绩效目标管理是整个管理系统的起点、第一环节，该环节主要是绩效目标的设定、绩效预算的编制，是该系统后续其他管理的基础和前提；绩效运行跟踪监控管理是整个管理系统的第二环节，该环节主要是如何有效保障高校绩效目标的实现；绩效评价实施管理是整个管理系统的第三环节，该环节主要是构建预算绩效评价指标体系，并通过绩效评价重点揭示高校资金运用产出和效果的经济性、效率性和效益性，同时提出进一步改进高校预算管理、提高高校预算支出绩效的意见和建议；绩效评价结果反馈和应用管理是整个管理系统的最后环节，这个环节有两个功能：一是将高校预算绩效评价结果反馈给高校，使之进一步完善和整改；二是建立激励机制，将预算绩效评价结果与高校财政拨款挂钩，优化财政资源配置，同时对预算绩效评价较差、很差、甚至出现违法乱纪的高校，则进行行政问责。
（一）Plan（绩效计划）
1.分析现状，找出存在的问题。
对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。
2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。
3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。
可以采用投票法或头脑风暴法等方法来确定引起绩效问题主要原因，A企业产生绩效问题的原因和影响因素主要有：考评者缺少与被考核者的沟通及对绩效结果的反馈；考核者态度不认真；绩效指标不符合SMART原则；把工作的方方面面全部都纳入绩效考核范围，未抓住关键考核指标。
4.针对主要影响因素，制订整改措施。
考评者要提高对绩效计划的重视程度；考评者与被考评者都应积极主动加强沟通与反馈；绩效指标应量化，符合SMART原则；设定关键绩效指标（KPI），准确反映员工主要工作内容和职责。总之在绩效计划制定中，要使员工认识到计划的关键性、实施性以及实施绩效计划的作用。
（二）Do（绩效实施与辅导）
绩效计划要具有其存在的价值，只有被执行和落实才能发挥其作用，因此它是PDCA循环的关键、核心阶段，主要包含三方面：一是不间断的绩效交流；二是绩效信息的收集和关键成果与行为的记录，可供考评者在绩效评价与考核过程中运用；三是在此过程按绩效计划的要求进行工作，必须要严格执行绩效计划，实施过程中不可随意更改绩效计划。
（三）Check（绩效评价与考核）
在此阶段，考评者应采取科学的评判标准，在平时的工作中尽可能多的记录员工的表现，不偏激、不带感彩，尽量做到公正、公平，真正把提升员工绩效作为出发点，用心帮助员工找出存在的差距，大胆指出员工不足的地方，员工绩效的提升也会使考评者的绩效管理能力得到提升，同时赢得员工的尊重和信任。
（四）Action（绩效反馈与结果处理）
1.及时反馈绩效，并把效果好的经验提炼上升为标准。
绩效反馈的主要目的之一是为增加共识，减少误解和猜疑，所以要让员工了解自己的考核结果背后的原因；最重要的是要提出建议，以改善员工绩效，促进员工发展。考核结果公布后，如果被考评者对绩效考核结果有疑问，可以通过申诉渠道进行反映，复核考核结果。接到申诉后，相关负责人或相关部门要及时复核考核结果，并做出公正裁决，在此过程中应尽量通过事实说服被考评者。如A企业的申诉流程为：对考核结果有异议—部门经理了解、调查—解决给予回复/未解决进入下一步—提交申诉表—考核委调查、解决—申诉处理答复。
2.处理绩效结果。
可把未解决或新出现的问题转入下一循环。绩效结果在双方认可的基础上，主要应用于浮动工资和绩效奖金的发放、员工改进培训、职务晋升、工作调动等，使员工更加积极主动地参与绩效管理，提高绩效成绩；另外，通过前面三个阶段，把那些上一期没有解决的绩效问题一一列出，转入绩效管理系统的下一次运行中去解决，再依据部门绩效考核目标的变化不断调整和完善绩效考核目标。
二、在绩效管理系统中运用PDCA循环应主要遵循的要求
（一）保证全员参与
本企业根据实际，在绩效管理中推行全员参与、全过程控制、全方位改进的管理方法。在企业中每一个部门、每一个员工都不能只顾自身，绩效要成为每个人应该加入的工作，是全体员工的共同使命和责任。PDCA循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制3个环节，以滚雪球的方式不断循环，以不断实现绩效管理工作的持续改进。
（二）完善激励制度
有反馈必有激励，激励是鼓励员工不断进行绩效循环工作的主要手段，PDCA循环在绩效管理系统中运用要有完善可行的激励制度来保证其运行的动力，绩效结果反馈之后如果优秀员工和非优秀员工都同等对待，对优秀员工是极大的打击，其绩效考核实施的执行力也将大大降低，久而久之PDCA的循环也将进行不下去。
三、结语
购物车(0)
