时间：2023-02-17 17:54:16
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇管理人员培训总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、薪资管理、社保公积金方面：
每月按时完成工资的核算和编制，遇到节假日主动加班加点确保员工工资能够准确、及时发放；
按时完成社保年审、年检工作，在年审过程中实现顺利通过， 经过近两年的实践操作，现对社会保险网络申报、年审流程、社保法律条文及西安市高新社保局各类社保业务流程，从门外汉逐步掌握、熟悉待遇报销、养老转移等操作流程及规范。
及时办理公积金的增减变动、转移、员工公积金支取等相关手续。
为全体员工办理团体意外伤害险，及时做好新增人员的参保、离职人员的变更、出险后的报案、理赔资料准备等工作，确保员工的合法权益，同时有效降低公司管理风险。
二、招聘、公司内部竞聘、员工入职手续办理方面：
在人员招聘方面，通过加强内部、外部招聘渠道建设，全方位及多渠道整合内外资源，最大化的拓展人才资源渠道，同时加强个人在人力资源招聘方法方面的学习和培训，积累招聘面试经验，使促公司招聘工作专业化、流程化、标准化。加强对应聘人员工作能力的把控确保公司新聘员工的质量。2014年全年共计招聘入职员工 86人、离职25人，最大化的保障公司正常的生产人力需要。
在干部选拔方面，完成了中层、班长竞聘及考察工作，选拔了一批有能力、有想法、有干劲、有经验的优秀干部、班长上岗。这次竞聘动员充分，组织得力，给广大员工提供展示自我的平台，也为公司发现人才，储备了人才。对新聘中层的考察中，着重考察了各中层的岗位职责履职情况、工作任务完成情况以及工作作风廉政建设等方面，此项工作使人力资源管理上了一个新台阶，也为公司日后干部选聘积累的宝贵的经验。
员工入职管理方面，规范入职流程、完善人员内部档案资料，强制入职体检，使员工入职管理水平得到了有效提升。
三、教育培训工作
2014年培训工作主要坚持公司育人理念，培养公司复合型人才为己任，重点提高公司人员整体职业化素质及职业情操，掌握现代管理知识与能力，为工作开展注入活力。2014年培训方面主要开展以下工作：
（1） 积极组织新员工入职培训，提高入职人员对公司文化规章制度了解，融入公司集体及团队生活。
（2）开展公司操作层技术培训、新“ERP”系统操作培训、交通事故预防、处理培训、销售人员能力提升培训，激发员工掌握新知识、新思想，合理应用知识及针对性培训，收到了良好的效果。
（3）规范试用期员工转正管理工作。2014年施行员工转正面谈制，实现了对员工试用期工作能力的有效评估，也对我个人开展人力资源工作起到了良好作用。
四、劳动合同方面
配合内控部起草了劳动合同，所有条款都仔细推敲，避免漏洞，并经律师的严格审查，与员工签订了全员劳动合同430余份，即维护了员工的利益，也保护了企业的利益，达到双赢。
五、印信管理方面
严格执行公司用印制度，把好公司用印关，杜绝公章滥用、不规范使用等现象，确保印信使用管理。全年未出现用印违规现象。
六、工会方面
在工会方面，组织了3·12扶贫村植树活动；关心职工生活，慰问生病员工，为有红白喜事的员工送去慰问金等；关爱员工身体健康，全年组织了两次员工健康体检；关注员工子女教育，为不满14岁的员工子女发放六一儿童节书卡；积极组织参加集团羽毛球比赛及举办的“第九届拔河比赛”，并在拔河比赛中取得第二名的好成绩，体现了新达公司团结向上的精神风貌。
七、档案管理
严把档案、资料借阅管理关，杜绝公司档案、资料丢失。及时督促未返回的商砼合同、各类协议，2014年度共计收文128份、发文 45 份，返回商砼合同 24份、各类协议 75 份,同时在陈莉萍的配合下，完成所有归档文件的电子版条目录入及归档工作。
号 密级
20xx年度
《公司员工培训需求调研分析总结报告》
参考资料
编 写：_________________________
审 核：_________________________
审 定：_________________________
部 门：_________________________
目 录
XX公司年度培训调研总图………………………………………………………………………4
管理人员年龄结构…………………………………………………………………………………5
管理人员工龄结构…………………………………………………………………………………6
管理人员学历结构…………………………………………………………………………………7
管理人员培训目的…………………………………………………………………………………8
管理人员培训原因…………………………………………………………………………………9
管理人员培训时间安排……………………………………………………………………………10
管理人员培训课时…………………………………………………………………………………11
管理人员培训地点…………………………………………………………………………………12
管理人员培训频率…………………………………………………………………………………13
管理人员培训方式…………………………………………………………………………………14
管理人员培训方法…………………………………………………………………………………15
管理人员培训讲师…………………………………………………………………………………16
管理人员内部培训讲师……………………………………………………………………………17
管理人员培训课程…………………………………………………………………………………18
随着经济的发展，人才的竞争成为企业之间的竞争关键。通过科学有效的培训可以提高员工的整体素质，加强企业的核心竞争力。企业管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，因此要重视管理者的培训，才能加快企业的发展。培训效果的评估是培训系统中必不可少的一个环节，是对整个培训项目的总结。
一、对企业管理人员培训的意义和特点
第一，开展对企业管理人员培训研究的意义。
在我国，对管理人员的培训效果评估的研究发展滞后，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，使企业不敢对管理人员培训过多投入。由于缺乏一套科学的管理人员培训效果评估工具，在培训经费有限的情况下，企业看不到对管理人员培训带来的实际收益价值，使很多企业减少了对其培训的投入，管理人员本身也没有意识到培训对其自身发展产生的意义，这就造成企业对管理人员的培训不重视，使企业的发展受到影响。因此，研究出一套科学的管理人员培训效果评估工具，对企业的培训前景，乃至企业整体发展战略都是有着实际意义的。
第二，对企业管理人员培训的特点。
其一，企业在战略的高度重视。
在人力、物力、财力等各个方面，企业都对管理人员培训进行了大量的投入，把管理人员培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有管理人员培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费，显示了企业对管理人员培训的高度重视。
其二，培训方式的多样化。
根据培训内容和培训对象的不同，企业采用了不同培训方式，如：在职培训、脱产培训、半脱产培训、送外培训等。并较多地使用了多媒体和计算机网络等先进的教学设备和培训手段。如用有的管理者意识到国内企业与国外一流企业在培训上的差距，2008年与清华大学合作，成立了干部训练营，对所有干部进行系统的管理知识培训，方式上设计为互动式操作训练队干部进行培训。
其三，利用一切资源优化管理人员培训。
企业不仅通过自身的管理干部培训学院和在职培训来对管理人员进行培训，还较多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业管理人员培训服务。培训师资不仅有企业内部的高层管理人员和培训讲师，同时还有来自于社会上各种高等院校的教师和专家，且十分重视他们的交流。
其四，企业把管理人员培训与其职业生涯发展相挂钩。
企业普遍重视管理人员的职业生涯设计，把培训与管理人员的职业生涯发展紧密结合，在不同的发展阶段提供不同的培训课程，为管理人员的成长提供帮助。如日本对企业职工的晋升顺序是“系长――课长――次长――部长――公司分长”。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性培训学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的上作环境等等。
二、企业管理人员培训效果评估方法的一般过程
第一，培训前的效果评估。
其一，培训前动员会。
在培训开始之前，企业领导及培训负责人应主持召开培训前的动员会，向受训管理人员宣传培训的重要性，上个年度的培训工作总结，本年度的工作基本情况及所要达到的目标，以及培训的具体安排等。培训前的动员会实际上是向调动学员的培训积极性，对培训需求的评估，也是培训效果评估的前提与基础。
其二，学员培训前的情况调查。
培训前还需要对受训管理人员进行基本的情况调查，调查的内容包括管理人员受训前的绩效水平、管理水平、出勤率、工作态度等。当然，根据管理人员所受训的项目不同，所要调查的指标也会不同，如：管理人员将要针对领导方法进行培训，那么培训前将主要调查收集管理人员受训前的领导力、与下属的沟通能力、帮助下属发展提高的能力等指标的数据，用来为培训后的效果评估做比对。如果管理人员将针对项目的实施进行培训，那么培训前将要对项目管理人员的项目绩效、技能水平、职称等级等进行情况了解和调查。
第二，培训后即刻的效果评估。
培训后即刻评估就是在培训刚刚结束后或不久，对培训进行效果的评估，这个阶段主要可以评估反应层次和学习层次的培训效果。
其一，反应层的评估。
反应层评估主要是评估学员在培训结束后，对培训各个方面的态度和满意度。在这个层次，可以使用测量矩阵法、问卷调查和访谈等方法来进行评估。反应层的问卷设计主要采用利克特量表的方式设计，把指标的反应等级量化，易于作答，而且易于统计分析。对于比较繁忙的管理人员来说，可以省去很多时间分析文字化的问题。但是如果这个问卷只有数字化的选择而没有文字性的评论，会降低问卷的有效性，但是使用大量文字评论会使问卷的规模扩大很多，反而会对调查效率产生负面影响，因此，我们设计成为学员在打分之外，还有适当的书面评价，那么调查问卷的有效性就大大增强。
其二，学习层的评估。
学习层次主要评估受训者掌握培训内容的程度，表明了培训的质量。在一定程度上标明培训的实际效果，且可用来预测培训的最终效果。学习层次比较典型有效的测量方法是测验。对于企业管理人员而言，根据培训项目的不同，在学习层次所使用的方法也不同。比如，如果项目管理人员接受了项目管理的培训，那么学习层次的评估方法可以使用考试获取等级认证等方式来反应学习的效果。如果管理人员接受的是沟通能力的培训，那么在培训后使用数字化的测验法不是很合理，因为沟通能力有些指标可以测验获得，但是更多的是在实践中才能进行评估的。但是可以采用访谈或者案例模拟等方法来评估管理人员的沟通能力是否有提高。
第三，培训一段时间之后的评估。
有些培训的影响不是在培训后立刻就能够看出来或者测量出来的，因此要在培训后的一段时间才进行培训效果的评估，分为行为层的评估和绩效层的评估。时间上不确定，一般在培训后3个月到1年。
其一，行为层的评估。
行为层的评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后再工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。根据柯克帕特利克的研究，行为上的变化可能在学员们第一次培训后的任何时间发生，也可能根本不会有行为上的变化，有的学者用“睡眠效应”（sleeper effect）来形容这种从培训到行为迁移时间上的滞后。企业管理人员的的行为层评估可以采用问卷调查的方法，主要对企业管理人员和其下属进行发放，可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据。
其二，绩效层的评估。
由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此，本文对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析，采用的是成对样本均值检验，采用的检验指标是企业管理人员的绩效指标。由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果，在企业绩效考核体系不完善的情况下，绩效层次的评估该如何进行呢？本文认为可以灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估，前提假设是：这个或者些指标完全能够代表管理人员的绩效水平。
三、改进管理人员培训效果评估的建议
第一，建立科学公正的绩效考评体系。
科学的培训效果评估结果应该是与绩效考评体系相挂钩的。对于培训工作，考绩不但可以发现和找出培训需求，据此制订培训措施与计划，还可以检查培训效果。在进行培训效果评时，不论采用何种评估模型，都要对受训者培训前后的绩效进行评估，因此，完善的绩效考评制度有助于培训效果评估工作效率、工作质量的提高，提高管理人员的满意度和士气，减少流动率。
第二，建立科学的评估信息系统。
评估信息系统的建立是每个企业必不可少的工作之一，是企业基础管理的重要组成部分。该系统的建立可以为企业各个方面提供便利条件，同时也是企业基础管理水平的重要体现。培训效果评估的信息数据收集工作在很大程度上依赖该系统。因此，建立科学的评估信息系统也是管理人员培训效果评估的保障。
第三，重视非货币性指标的识别与分析。
不是所有的评估指标都能转换成货币价值，根据项目设计的不同，有的指标是非货币性的，尽管不能像可转换成货币价值的硬数据那样度量其价值，但对整个评估流程来说确实很关键的。管理人员的一些培训项目，诸如人际交往技能培训、团队建设、领导能力、沟通培训和管理开发培训等，非货币性收益指标比货币价值或可度量指标往往更加重要，因此在整个评估流程中应测量这些指标并将其作为报告的一部分列出来。实际上，每个培训项目除了其本身的性质、范围和内容之外，都包含不可度量的非货币性指标，重要的事有效确认并加以描述。
四、总结
关键词：培训；有效性；管理人员；评估
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0142-01
1 在培训部门设置专门负责管理人员培训的职位
管理人员在企业中起着承上启下的作用,通过设置专门负责管理人员的培训职位,能更加专业地对有效性评估工作进行整体的规划和实施,高效地负责企业各个阶段管理人员的培训有效性评估的工作。
2 加强培训过程中有效性的控制
培训实施过程是影响培训质量和培训目标最终实现的关键阶段,只有通过管理人员培训实施过程的评估,及时发现问题,确保培训实施过程的有效性,从而有利于培训最终目标的实现。实施过程的有效性评估主要依据是所制定的培训方案,采用问卷调查评估法,观察记录法、阶段测试法进行,内容包括：对受训的管理人员的评估、对培训者的评估、对培训内容与进度的评估、对培训方式的评估以及对培训辅助设施的评估。在评估过程中要注意与受训管理人员的沟通,通过各种正式和非正式的沟通方式,了解培训评估过程中存在的问题和不足。根据培训过程中的评估的结果,及时对培训内容、培训方式、培训环境等问题进行调整和改进,以提高培训的有效性。通过对培训过程全方位的评估,可以加强对培训有效性的监督和控制。
3 多角度全面的评估
培训有效性评估内容划分为四角度,即反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估。第一角度和第二角度的效果是在受训者回到工作岗位前收集的,第三角度和第四角度是需要一个比较长的时间才能显现出来,一般需要三个月到一年的时间。
3.1 反应层评估
在课程结束时要对学员的反应进行评估,即评价学员对整个培训过程的意见和看法,对培训的有用性、课程的实效性、讲师的水平、培训的方式、后勤的安排等。
反应层评估主要采用问卷调查的方式,问卷设计主要采用利克特量表的方式设计,把指标的反应等级量化,易于作答,而且易于统计分析。
3.2 行为层评估
在培训结束一段时间后对员工的行为进行评估,即评估学员在培训过后返回工作岗位的行为变化,尤其是指工作的改进。企业管理人员的行为层评估可以采用问卷调查的方法,主要对企业管理人员和其下属进行发放,可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据,培训部门对调查问卷的数据进行综合分析,了解受训的管理人员在培训前后的行为上的差异,从而得出行为层评估的结果。
3．3 结果层评估
管理人员的结果考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员结果层的评估需要依赖于企业的绩效考核体系。培训部门对结果层的评估主要采用的是绩效评估法,比较受训的管理人员培训前后绩效之间的差异,通过对这种差异的分析,得到管理人员结果层的评估结果。
通过以上三个角度的评估,培训部门可以更加深入的开展培训有效性评估活动,为以后的培训评估工作提供经验教训。
4 加强对培训评估结果的反馈应用
培训有效性评估最终目标就是把评估结果运用到实际的工作中去,提高培训的有效性。培训评估结果的反馈可以采用多渠道面谈的方式,即与受训管理人员的主管、受训的管理人员及培训讲师进行面对面沟通。通过评估结果反馈,总结培训有效性评估获得的成功和不足之处,可以检查培训是否达到预期效果,分析评估后获得了哪些经验,并将此次的经验教训用于全面把握下一步的工作,有利于提高下一次培训有效性评估的水平和效率。
5 建立评估过程的记录制度
培训有效性评估从培训需求分析的时候开始,一直持续到培训成果运用到实际工作中,时间跨度比较长,这就需要建立一个长期的评估信息记录制度。这一制度的建立和使用是非常有利于企业对管理人员进行培训有效性分析,为有效性评估提供了大量的信息资料,提高培训有效性评估的可靠性。
6 结语
完善管理人员培训有效性评估,是提高管理人员培训有效性的核心方法,也是提高企业管理人员素质的重要途径。企业要提高培训评估工作的信度和效度,必须要树立正确全面的评估观念,加大对培训有效性评估的投入,建立和完善适合管理人员特点的、全方位的培训有效性评估体系。企业的管理人员培训有效性评估工作正朝着评估方法的综合化、评估内容的全面化、评估主体的多元化、评估手段科学化的方向发展,必将在企业未来发展过程中发挥重要的作用。
参考文献
关键词:管理培训 效果评估 关键指标
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·a·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(msc)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.william h.clegg的观点?譹?訛。美国学者william h.clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的hrd规划包括:确定hrd需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
参考文献:
1.richard a.swanson,elwood f.holton ⅲ,foundation of human resource development eisbn:1-57675-075-2,copyright 2001 by berrett-koehler publishers,inc
2.[美]赖尔·约克斯著,胡英坤,孙宁译.战略人力资源开发[m].东北财经大学出版社,2007
关键词：企业；管理人员；培训；思路
对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的企业管理人员培训需求体系，才能使企业更好地发展。虽然终身雇佣制被抛弃了，但建立双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被企业接受，也成为企业管理人员选择企业重要条件。进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视企业管理人员（以下简称管理人员）培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明管理人员培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。
一、目前我国企业管理人员培训现状
目前我国企业的管理人员培训取得了一些成就。成绩虽然很多，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：（1）培训投资仍严重不足；（2）培训体系不健全，模式单调僵硬；（3）培训实践效果差。
二、企业管理人员培训和开发效果差的原因
为什么在人力资本重要，管理人员培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽人意的地方呢？主要原因在于：（1）培训投资的风险性；（2）思想上的徘徊与迷惘；（3）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”。很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只是浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，于人于己均无益。
三、建立与企业发展相适应的培训体系
（一）培训的需求评估
即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能机械地安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。
（二）培训体系的建立目标
企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的（可见培训体系的建立模式）
（三）培训设置的理论指导
企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。绩效理论主要是在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转。学习理论主要用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排。培训学员的资格评定，教师的资格评定等。投资收益理论侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。
（四）内外部培训资源的利用
培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司。他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。
（五）利用虚拟组织
在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在企业管理人员培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。
（六）培训的实践安排
1.岗位技能型培训。企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
2.价值创造培训。白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训课程可以使他们在价值创造方面得到进一步的提高。
3.培训与实践安排。无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现，培训才真正达到了目的。
（七）培训效果评估
关键词：管理培训效果评估关键指标
在人力资源开发领域，最热门的话题，也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念，雷蒙德·A·诺伊教授认为，就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”；而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统，如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话，培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合，评估结果是否客观、准确，首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性，评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，直接影响到综合评估的结论。因而，选取什么指标来刻画管理培训的效果，是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前，我国管理培训效果评估指标的研究相对较少，多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面：培训力度，技术适用度，效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类，硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系，包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标：反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为：反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训，由于其培训的特点，效果评估都有不同于一般员工之处，因此，效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少，但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.WilliamH.Clegg的观点?譹?訛。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究，结果显示，被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是：工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括：确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括：师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括：成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括：被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括：被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下，提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此，开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素，共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上，以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据，从管理培训的目的、需要出发，结合管理培训的特点，本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标，其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容，本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求，管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订，使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人，由三部分组成：(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者；(2)管理培训领域的培训师和组织者；(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多，但要求有较强的理解能力，并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题：
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来，企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述)，您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后，对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后，汇总访谈结果，结合评估指标筛选原则，对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是：增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”；将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项；增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果，本文得出管理培训效果评估的指标体系，包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标，18个四级指标。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中，每个企业的情况是不同的，必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持，制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以，本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括：培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广，因此，课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要，在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中，课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估，主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为：培训方法的多样性、培训手段的先进性，主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时，可采用讲授法、专题讲座、研讨法；对提高和开发综合性能力的培训时，可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练；对行为调整和心理训练时，可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时，还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合，既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员，也应有长期从事企业管理工作，具有丰富工作经验的领导者，甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况，其中，教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响；而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位，则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系，是基于战略绩效和学的，因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标，目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点，充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中，个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步；技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中，通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求，对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标，也是企业主最关心的目标，但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升，进而提升企业的管理能力，以实现组织的战略目标。所以，本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具，设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标：学习与成长类，内部流程类，客户指标类，财务指标类。
参考文献：
1.RichardA.Swanson，ElwoodF.HoltonⅢ，FoundationofHumanResourceDevelopmentEISBN：1-57675-075-2，Copyright2001ByBerrett-KoehlerPublishers，Inc
2.[美]赖尔·约克斯著，胡英坤，孙宁译.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社，2007
3.萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社，2004
4.雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民大学出版社，2002
5.熊敏鹏，杨小东，基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育，2007(6)
6.陶祁，王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学，2006(3)
7.王鲁捷，钟磊，孙启霞.企业培训绩效综合评价指标体系研究[J].中国培训，2002(12)
8.周勇，张燃.企业人力资源开发培训评价模式研究[J].煤炭经济研究，2001(8)
9.晏秋阳，曹亚克.企业员工培训效果评估模式的探讨[J].江西行政学院学报，2000(S)
10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文，2006
关键词:管理培训 效果评估 关键指标
中图分类号:C931.2 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-017-03
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德・A・诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象――各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本―效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.William H.Clegg的观点??。美国学者William H.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标――培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
注释:
曹如玲.中小企业管理培训效果评估模型研究.中山大学硕士论文,2008
本论文作者根据资料整理
参考文献:
1.Richard A.Swanson,Elwood F.Holton Ⅲ,Foundation of Human Resource Development EISBN:1-57675-075-2,Copyright 2001 By Berrett-Koehler Publishers,Inc
2.[美]赖尔・约克斯著,胡英坤,孙宁译.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007
3.萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社,2004
4.雷蒙德・A・诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民大学出版社,2002
5.熊敏鹏,杨小东,基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育,2007(6)
6.陶祁,王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学,2006(3)
7.王鲁捷,钟磊,孙启霞.企业培训绩效综合评价指标体系研究[J].中国培训,2002(12)
8.周勇,张燃.企业人力资源开发培训评价模式研究[J].煤炭经济研究,2001(8)
9.晏秋阳,曹亚克.企业员工培训效果评估模式的探讨[J].江西行政学院学报,2000(S)
10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文,2006
11.肖娟.培训效果评估方法及其应用研究[D].硕士论文,2007
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