时间：2022-05-17 02:31:41
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇优秀项目经理总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
责任心
作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。
有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。
许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。
善于沟通
PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。
沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人？特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望！
当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
引导客户
“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。
项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！
开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。
对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。
项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。
不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。
预测风险
风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。
随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。
如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。
善于总结
笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。
很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。
随需应变
“凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。
当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！
市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。
激励团队
项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。
最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。
二、工匠精神（项目经理，积极创新，四新推广，总结出。。。工作方法）
严管理、求信誉、占稳市场
三、业绩突出
班组人员变化：
1、荣昌大隆路项目自己担任技术负责人，班组成员荣获全市最美班组与全市最美工匠称号
2、荣昌大隆路项目经理部人员荣获全市优秀青年突击队称号
3、永川三邓路担任项目经理，项目经理部人员荣获全市优秀青年突击队称号，个人担任突击队队长
建设成果：
2、永川S207武永路担任项目经理，该项目采取环保节能新工艺，水稳层采取就地现场冷再生取得很好的效果，得到参建各方与社会一致好评，并在永川开展全市现场教学观摩会，交流分享项目经验。
3、荣昌大隆路项目担任项目技术负责人，按时按质完成任务，项目经理部对施工现场精细化管理，取得参建单位好评，并在重庆市公路局的领导下开展全市现场教学观摩会，起到模范带头作用。
4、永川S446三邓路担任项目经理，该项目克服重重困难提前完成任务，得到一致好评，该项目建设成果在重庆市城市提升交通建设“三年行动计划”系列活动中微视频滚动播出，起到模范带头作用。
获奖情况：
1、被评为2012-2013年度优秀共青团员（共青团重庆市公路局委员会）证书2013年5月
2、被评为2015年度全市交通建设领域优秀青年建设者（共青团重庆市委员会、重庆市交通委员会） 证书2016年1月
3、被评为2016年度全市交通建设领域优秀青年突击手（共青团重庆市委员会、重庆市交通委员会 ） 证书2017年2月
我认为要想成为一个优秀的项目经理，优秀的工程项目管理者至少应具备下列条件：
（1）要有良好的政治素质，有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律，正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（2）具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善用、用其所长、避起所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断的处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的发生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
（3）掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手，手忙脚乱，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。
（4）有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题。如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
（5）在培养项目经理的过程中，要重视企业给予的实践锻炼的机会。在工程项目中，重点以事项目的设计、施工、采购增加知识技能，对项目计划安排，网络计划编排，工程概预算和估算，招投标工作，合同业务，质量检查，技术措施制定及财务结算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断力及丰富的工作，社会实践经验。
（6）思维敏捷，精力充沛。工程项目是一项纷繁复杂的工作，尤其道路工程的施工大部分在没有路的地方，需要多方面的考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
在市场经济条件下，我认为当今项目经理还应具备十八般武艺，项目经理的性格和爱好不一样，但他的基本功夫，基本素质要求是相同的，在项目管理过程中这十八般武艺是：
1）合同履约武艺。项目经理应该是履约合同的专家，在七十年代干项目，那是没有项目经理之称，只是大小工长之称，然而却培养了不少扯皮的“专家”。当然，，今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理的专家，应该会谈判，会签定合同。现在为了企业的生存，去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。
2）风险控制武艺。项目经理是担风险的，一栋大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的，建设过程中有很多风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险，施工过程中处理风险有几种手段。一是要承担风险是客观存在的，二是要转移风险，不承担风险，也就是交给别人承担，如保险公司。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施蒋风险减到最小。
3）程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理经营项目井井有条，如果没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干，苦干，拼命干，延长工作时间，他们不去程序上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。
4）策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。虽然国家发文制止拖欠款，但效果不理想。因此，项目经理要会讨债，要感情讨债，策略讨债。10万20万就开始要。干的过程就要，也不能光要大钱，也要小钱。
5）标准熟悉武艺。我们干工程不懂标准不行，例如，我是甲方，要了解一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线操作人员，如果有40%不懂规范的，这些工人全部不能干下去，当然也不是要背标准，但精神都要领会清楚。
6）高效组织武艺。因为管项目的不是管经理一个人就行了，要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱团结，每个人要承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找项目经理，几百上千人施工，什么事情都找项目经理能行吗？所以项目经理要会组织，而且是高效率的组织。
7）和谐鼓励武艺。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。同时，也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部就将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说。这种方式管人，工人们会把工作干好吗！严格和不讲人性是两个概念，要以人为本的严格管理。
8）场务整备武艺。现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日日清，“三宝四口”要安全达标，负荷开关要把严；“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显，精神文明行为要规范；工地的组织机构的职能，经费要到位。
9）环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，要相互协调，不要是项目部的意见不统一。现在的工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系有关部门的关系要协调处理好，这也是时常经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，人竞争就是你死我活，大鱼吃小鱼，其实市场中有时是对手，有时又是合作伙伴，只有这样才能更好的竞争。
10）技术策略武艺。项目经理不可能什么都懂，专家也不能什么都懂，要不怎么叫专家，因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题就找什么专家解决。我们过去有个毛病，如“肥水不流外人田”，其实社会上各种咨询组织和策略组织，花些钱是值得的。
11）材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合，因此要对材料有大致了解，材料的量差，质差，价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品和实际有差别，一根钢筋从一米高的地方掉下成3段，这些都是事实，广州某站所有阀门都因质量差而调换，就是因为用了假冒伪劣产品。
12）电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在广州某工地视察，还没结束，工地上拿一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机拍的在电脑里打印出来的，这是高科技在工地上应用。
13）提炼总结武艺。一个项目经理要会总结，不会总结不行啊，要提炼经过，思考总结，项目上的人，机，料，法，环境都要会总结，所以说一个工程要有3个成果，第一要有优质的工程，第二要出一本书，总结工程经验，第三要造就一批人。
14）转化教育武艺。要会转化矛盾，要会教育，对上面的领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达，对下也要转化，让他们为你服务，要知人善用，用人所长。要善于把自己领导下的人变为人才，体现你的领导技术，如果埋怨自己领导下的人素质不高，其实是自己的素质不高。
15）会用法律武器武艺。项目经理要懂法，懂制度和规章，项目经理搞的不好，不是原告就是被告。有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。
16）他山借石武艺。就是借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲，的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对于一个项目经理来说，项目全优和项项不及格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为干一个工程只许成功不许失败。
17）自我完善武艺。可以说没有一个项目经理在项目管理上不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政，勤政。施工过程中会遇到许多问题，项目经理要把好关，其次要有敬业精神和职业道德，要有挑战和坚持到底的毅力。
关键词：项目管理；项目经理；能力；提升方法
中图分类号：F272 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0277-02
前言：项目管理中的项目经理可谓是核心人物，他关系着整个项目的成败甚至影响着公司在竞争中能否始终利于不败之地，决定着企业能否始终获取经济利益。在项目管理活动中发挥综合集成、团队领导、制定决策、促进沟通、营造气氛等职能并充当相应的角色。这就要求项目经理应有较强的经营管理知识、专业技术知识、法律与财务知识等知识。
一、项目经理职业特征概况
项目经理的职责。
随着全球范围竞争的加剧，国内行业动向的发展变化，传统的任务执行者和只拥有单一技术技能的专家模式的项目经理已经无法适应新的形势了。当前，优秀的项目经理不但要有过硬的技术能力、多方面的经营管理能力、还有具有良好的亲和力，针对团队能够进行有效的激励等多方面技能。他必须保证项目全体成员能够有机的组合成一个配合良好、合理高效的团队。项目经理的主要职责如下表1所示。
表1：项目经理的主要职责
二、项目经理应具备的基本能力
（一）项目经理应具备的基本技能
在工程管理工作中，项目经理起着举足轻重的核心作用，能力优秀的项目经理是完美项目管理的基础与前提。借鉴国外先进的管理模式并结合国内行业实际，本文概况为项目经理应具备三方面技能（详见表：2）。
表2：项目经理应具备的基本技能
（二）项目经理应具备的几种能力。项目经理把经验和知识合理的结合起来并在工程管理活动中加以运用便是能力素质的体现，能力素质是项目经理素质体系中的核心。1、协调控制能力。从工程项目内部讲，可以协调各部门成员间的复杂关系，控制工程项目的资源配置状况，保证项目总体目标的全面推进。从外部环境讲，能够协调好工程项目与社会、各级政府、各利益相关方面之间的关系，为工程项目营造良好的外部条件。2、创新能力。因为工程项目的存在激烈的市场竞争，项目经理必须具备创新能力。只有不断创新才能保障始终立于不败之地，项目经理必须思路开阔、思维活跃，想常人之不敢想才能有创新的火花。3、组织能力。项目经理可以运用先进的管理学理论和组织理论，构建一个科学合理、高效精干的组织架构，并制定行之有效的配套规范。使组织内部人尽其才、物尽其力。4、分析决策能力。包含以下三点：收集整理并筛选有用信息的能力，根据实际情况变化制定多种方案的能力、纷乱处当机立断的抉择能力。5、交际能力。对企业内和所有人员交流畅通无障碍；对企业外面的各种机构和人员同样可以进行有效社交的能力，并且不单单是一种被动的应酬，而应是能够在外界为企业建立良好形象，让人感觉有儒将风范。6、激励能力。也即是充分调动企业下属员工们工作积极性的能力，项目经理的有效激励能够从工程项目上下属、全体员工的默契程度和工作效率中反映出来。
三、项目经理必须做好的事情
项目经理对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的所有重要事项；对内负责组织项目的实施与管理，是项目的领导者与组织者。所以，作为项目经理，应该而且必须做好以下事项：
（一）加强对项目组织机构的合理设置。项目经理需要根据工程规模的大小与难易程度合理设置项目机构，要合理参考组织设计原则，做到人职合理，各司其职。项目经理必须确定项目的组织原则和形式，做到良好的组织与分工，才能充分发挥所有成员的作用，提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用。
（二）加强项目管理制度的健全和完善。项目经理要建立健全的管理制度和管理系统，从而保证项目实施有章可依。在执行上，项目经理要坚持依法办事，违章必究，奖罚严明，必须制定好现场管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例会和人员管理制度等。
（三）加强项目计划的执行与监督。项目经理要做好项目工作，完善预定目标，就必须在项目实施前制定科学合理的计划，强化项目的监督检查力度，一旦出现问题就要从严处理。项目经理要督促全体成员坚持共同的目标、履行共同的原则、遵循规范的程序、采用科学的方式做好工作的协调统一，才能获得良好的效果。
（四）保证好合同的有效履行。项目经理作为合同项目上的全权委托人，需要代表公司对合同中所有重大事项负全责，包括合同实施、合同调整、合同的违约等方面，总之，项目经理要对合同承担起主要责任。
（五）加强项目的组织协调。要保障工程建设取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，还要求业主、分包单位之间的协作合作以及政府、社会两方面的指导和支持。项目经理要合理处理好各个方面关系与利益，构建良好的关系。
（六）加强项目要素的控制。项目经理要做好对先进项目管理技术的运用，合理控制好项目进度、项目质量、项目成本。另外，工程质量的保证，提供业主满意的工程产品，是施工方的基本责任与义务，建立良好健康的企业形象，奠定企业长期前进发展的基础。
（七）强化项目的安全管理。质量与安全就是企业的生命与保障。项目经理作为安全管理的首要责任人，必须注重项目的安全管理工作，做好安全管理，避免项目发生质量和安全事故。
（八）加强索赔管理。在工程的建设中，索赔是必要，也是必须的。这也就要求施工单位加强合同管理水平的提高，认真了解合同的有关条款，增强索赔意识，强化索赔管理，减轻项目的风险。
四、提高项目经理工作能力的几种措施
（一）多途径学习经验。在当今的知识经济时代，作为一个优秀的项目经理应该积极主动的抓住一切机会尽可能从事与项目管理相关的工作，尽可能的参加不同类型、不同主题的项目会议。在日常项目工作中，要虚心向有技术经验的人请教做到不耻下问，并留意其他项目成员如何进行规范操作及怎样应用各类技能，勤思考善记录。
（二）参加项目管理技术类的培训。项目经理通过参加各类项目管理知识和技能培训可以更快的提升自己的能力。例如参加各类学习培训班或去高校旁听项目管理相关的研究生课程；自己通过网络或图书馆查阅自学材料、视听材料等。
（三）经常和技能强的项目经理进行工作交流。和技能强获得成功的同行进行交流探讨并虚心请教，可以了解前辈们是如何培养自己项目管理方面的能力并借鉴他们的经验指导自己的工作实践。通过他们的建议可以使后来者少走很多不必要的弯路，这不但可以节省宝贵的时间而且可以减少损失。
（四）多做自我批评。项目经理应该及时总结、敢于承认错误、勇于开展自我批评。在完成某些项目时，发现资金超出预算或工期拖沓等；出现诸如此类的问题时要求项目经理及时总结，发现问题后认真研究问题的原因，探析症结的根源。
结语：项目经理在项目工程管理中发挥着至关重要的作用，社会对于优秀的项目经理需求在不断增大，要求也不断提高。项目经理应注重培养自己的品格、提高领导和决策水平、增强对全局的掌控把握能力。
作者单位：江苏神州市政园林建设有限公司
参考文献：
[1]张进.建筑企业项目管理者胜任力结构模型研究[D].西安建筑科技大学,2008,(09).
大家好！首先，让我们以热烈的掌声，对集团X总以及兄弟单位领导、专家的到来，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！同时，也向长期奋战在施工一线，为企业创誉创效、稳健发展，做出不懈努力的项目经理和广大干部职工，致以崇高的敬意和诚挚的问候！
在公司上下全力冲刺年度目标的关键时刻，决定召开这次项目管理研讨会，目的有三个：一是要深入贯彻集团公司党代会、X项目标准化管理现场会精神；二是要对标先进找差距，对标先进知荣辱，增强改进项目管理水平的紧迫感和责任感；三是要客观盘点项目管理中的“功”与“过”,总结“得”与“失”，推动公司健康发展。我希望我们公司在座的各位领导干部，能够珍惜这次难得的学习机会，放下事务专心学，放下架子虚心学，放下杂念安心学，带好头，学好习，充好电。
既然是项目管理交流会，我们就要敢于自揭伤疤，敢于自亮家丑。当前，公司的总体情况可以简单概括为，“三好三不动”：企业新近项目盈利能力逐渐向好，企业风气逐渐向好，企业发展态势逐渐向好；项目管理水平原地不动，项目创效能力原地不动，项目治亏效果原地不动。正是因为这“三不动”，企业像拴马桩一样被牢牢拴住，无法轻车上路，快马扬鞭。今天，我们只选取了8个项目交流发言，主要是因为这8个项目很有特点，具有典型性和代表性。事实上，我们还有一大批项目干的是相当不错的。比如X等几个项目，有士气、有干劲、速度快，在集团上下打出了名气；比如X等等，各有各的特点，各有各的优势，或是施工产值高，或是现场形象进度比较好，或是业主评价获赞。
关于项目管理，董事长和总经理在今年的几次大会上，都做过非常精彩的论述。在座的各位项目经理，可以扪心自问一下，到底有没有真正贯彻和落实？我们必须要明白，准确吃透上情，全面把握下情，才能做好结合文章。下面，我结合公司项目实际情况，针对如何干好项目，怎样做好项目经理，讲四点意见，算是抛砖引玉，希望大家踊跃交流。
一、想要干好项目，当好项目经理，首先要做“望远镜”，看远。
一个领导的成熟首先是思想上的成熟，要能比别人看得远一点、想得远一点。这是项目经理与一般干部职工最基本的能力差别。项目要想干得快、干得好，首先要看的远，如果不把眼光放远去谋划，即使项目现在干的有声有色，也距离亏损不远了。
1.思想认识要到位。项目是企业的“钱袋子”，是企业发展的“顶梁柱”，“企业要想富，管好项目部”，相反，“项目都亏损，企则无宁日”。把项目管理攻坚责任扛在肩上，练好内功，打造一支有干事创业动力、有统揽全局能力，有敢于承担压力，有凝聚人心魅力，有自我管控毅力的项目经理管理团队，是目前公司现实之需、当务之急。
2.上场策划要到位。“治亏不如避亏”，要想把握住“进场比颜值，过程比进度质量，后期比效益信誉”这三种施工节奏，策划是关键，它与标前效益评估一脉相承。标前效益评估告诉你，这个项目要不要干，上场策划告诉你，这个项目具体怎么干。
3.合同理解要到位。干项目，首先要把合同吃透，把任务弄明白。因为我们所有的施工、技术、成本、管理、人员等问题，包括二次经营、三次经营，都是围绕合同任务展开的。我们的一些项目经理，不把合同当回事，甩给项目总工、计划部长，迷迷糊糊上场，稀里糊涂退场；有些是“二把刀”，从不看合同，不看工程量清单，干一步算一步，一本糊涂账。项目经理要有大成本意识，工期、效益、进度、成本是相互制约的，这就要看该项目的特点是什么？比如铁路项目政治性强，讲进度管理，那就要突出进度，一般项目就要在工期、效益、进度、成本之间找平衡点。
4.人才培养要到位。一个大项目干完，没有培养出来几个能独当一面的人才，就是“不上道”。公司将人才给你引进来，你得负责让他长得大、留得住。带出一支能干事、在状态、善合作的优秀团队，也是项目经理的“必修课”。对员工的关爱，是每一个项目经理的责任，要把员工当做自己的兄弟姐妹，带着感情带队伍，带着感恩干项目，让员工和项目一起成长。
5.滚动发展要到位。今天的项目就是明天的财富。干一个项目，赢一方市场，我们要有这样的决心和毅力。我们是奔着就地滚动，唱“连台戏”去的，不是做“一锤子买卖”，不是去“砸场子”，不是去“丢市场”的。
二、想要干好项目，当好项目经理，其次要做“显微镜”，看细。
精细化管理的时代已经到来，成大业若烹小鲜，做项目必重细节。成功源于细节，细节决定成败，如果说管理看的是结果的话，那么关注结果实现的细节执行过程，更为重要。纵观亏损项目，无不是管理费用超支，无不是过程管控不严，无不是工期滞后，无不是材料超耗，无不是安全出了问题，无不是劳务队伍“挖了陷阱”，正是因为这些一个又一个的“小问题”、“小细节”，才导致了项目最终没干好。
1.要锁定成本管理。光干不算，等于没干，好项目是“算”出来的。“流血的口子”没有扎紧、扎死，材料只有涨从不降，市场变我也不变，劳务结算不该补的费用在补，项目管理不该花的钱还在花，最终酿成亏损的结局。安全质量是成本，进度是成本，这些我们都懂，也都在做，容易被我们忽视的是环水保，这恰恰是一个隐患，现在国家大力倡导，“绿水青山就是金山银山”，环水保必须高度重视，小心提防在这上面“栽大跟头”。
2.要锁定劳务队伍。社会劳务不可或缺，“得劳务者得天下”，队伍选不好，项目肯定管不好。要严格准入机制，对劳务队伍的信誉评价要真实、落地，让稳定的项目管理团队，带一批稳定的、有能力、有信誉的劳务队伍。要严管善待，真正建立“黑名单”制度，让“无赖者”无法可“赖”，让失信者寸步难行。
3.要锁定协调能力。我们很多时候，只知道埋头干活，不是说这个不好，而是不全面，效果也不好。大到业主、监理，小到镇长、村长，协调伴随一个项目的始终，外部协调也是生产力，项目经理在这方面没有能力，即使再优秀，也施展不开拳脚。管项目，进度慢的，往往都是协调能力差的。工地有问题很正常，但是拖不得，必须快速处理，拖、等待、窝工的隐性成本十分巨大。
三、想要干好项目，当好项目经理，接下来要做“放大镜”，看透。
凡事要看透，看透了才不会抱怨，看透了才明白如何去做。项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。干项目的过程好比是一次艰苦的征程，“透过现象看本质”，是项目经理的得力工具，是保证项目成功的一种手段。项目管理本身不是目标，项目成功才是目标，也是众望所归。
1.创誉创效是根本。项目创誉创效，是企业发展的“助推器”，是职工成才的“加油站”，也是项目经理晋升的“直通道”。要重视信用评价，市场经济是信用经济，诚实守信一路畅通，一处失信处处受限，信用评价决定着我们的投标是“金榜题名”，还是“名落孙山”。干项目创利、交钱是天经地义。作为一个项目经理，公司千方百计才揽到一个项目，领导信任才让你去，结果因为“人祸”导致亏损，民工堵门闹事，拖欠职工工资，交不起社保，最后成了企业的罪人。谁不是舍家弃子跟着你干，谁没有付出艰苦努力，谁又不想风风风光，赢得公司上下尊重？所以啊，要以铁的纪律、钢的执行、黄金般的信用，去管好项目，去盈利！
2.及时总结是关键。成功的关键，在于及时总结经验教训。X项目给了我们一个“巴掌”，X项目给了我们一颗“甜枣”。“巴掌”不能白挨，“学费”不能白交，要化“多么痛的领悟”，为“多么深的经验”。特别是X，这些高大难的施工技术经验要总结，这些项目管理中存在的问题也要总结。好的经验交流学习，坏的做法引以为戒。同时，“甜枣”吃完了，不能就此画上“终止符”，也要总结，加强投资板块可持续发展研究，争取多几颗这样的“甜枣”。
3.安全质量是保障。11月24号，江西丰城发电厂事故造成了74人遇难的惨痛教训，我们必须警醒！这里我要强调一点，安全生产红线任何时候不可碰！真正的“老司机”，宁愿“笨”一点，慢一点，也把车开得稳一点，安全一点。年底将至，我们在全力冲刺年度目标任务的关键时刻，千万不能放松安全！
4.项目经理职业化、项目管理标准化是趋势。既然是大势所趋，再困难也要顺势而为，乘势而上。我们现在优秀的项目经理太稀缺、太宝贵了！新项目上场，扒拉来扒拉去，“矮子里选将军”，很难找到合适的，不是没有证书，就是没干过项目经理。今后，讲政治、讲规矩、讲底线的副经理可以培养为项目经理，敢担当，愿担当，能担当的队长可以培养为副经理，大胆提拔，小心求证，把干项目是否亏损，当成选拔干部的“考场”。标准化来源于制造业，最标准的就是流水线。我们的项目管理标准化，不要搞大投入，不要摆花架子。功夫要用在“过程控制标准化、施工工艺标准化、管理制度标准化、安全质量管理标准化、责任成本管理标准化、施工队伍管理标准化”这“六个标准化”上。
四、想要干好项目，当好项目经理，最后要做“太阳镜”，看淡。
1/会同（主线）
2、质量
3、进度
4/成本
5/协调（发包、承包、发包、职能部门等）
6、安全
上述6大模块并非独立，而是有机结合
作者：楚金良
含义：由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
二、项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按 项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修.
企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。
项目经理的责、权、利
5.3.1 项目经理应履行下列职责:$
代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
2 履行 项目管理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。
4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。.
7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
处理项目经理部的善后工作，<br>11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
5.3.2 项目管理目标责任书应包括下列内容:
企业各业务部门与项目经理部之间的关系。
2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。
3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标-
4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，
企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。
项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。
项目经理应具有下列权限:<br>1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。 屋 檐 人 家 收集整理kt250.com
在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，
5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。
主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，
7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。
项目经理应享有以下利益:<br>l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。
_
2 除按 项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
【关键词】项目经理；素质；能力
项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托人，是协调各方面关系。项目经理是施工项目责、权、利的主体，在施工处于中心地位，是项目管理成败的关键。
1 项目经理需要的素质
现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多，取得PMP 证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。我认为项目经理通常至少应具备下面九方面的能力。
1.1 要学会如何授权
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。
1.2 能适应变化
作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。
1.3 有实践能力
一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来，通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
1.4 能进行创造性的思考
这一品质是与全盘考虑相关的，但是它还有另外的意思。针对你的项目，你可能想要另外的方法来达到你的目标，尤其当你面临时间和资源的约束时更是如此。如果你必须在有限的时间内完成任务，或者你不能得到你想要的预算，你就不得不另辟蹊径完成项目。之后就更容易抓住优先的东西，尝试更快或更有效的方法来完成项目。
1.5 乐于学习
当你承担一个项目时，很可能你以前从没有做过类似工作。当然，你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法(也许是你最受益的工作方法)，用新知识的眼光严格地反复检查这些方法。项目组的每个成员都乐于学习是重要的，尤其是项目经理应该在不易接受变化的成员中倡导学习文化，使他们乐于接受新观念和新方法。
1.6 有带团队的能力
除了在最小的项目，也就是通常只能称之为任务的情况之外，你总是和别人一起协同工作。如果人们不能以团队的方式有效地工作，就不可能使项目完满的完成。
有人对团队意识存在一个很大的误解，团队意识不意味着总是同意成员们所说的或是从不进行争论。在一个团队中没人挑战和怀疑就不是一个团队而是一帮“死党”。团队意识是说尊重团队中的其他成员，因为他们对团队的贡献是不可或缺的。团队意识意味着以开放的态度听取别人的观点，可以不同意但却坦诚友好地对待别人的观点。事实上，在绝大多数项目组中，为了以最好的方式完成项目的不同部分，项目组的某些成员或全体成员间随时会发生小的争议和讨论，项目组成员会觉得争论令人兴奋而不是令人害怕，项目经理的关键作用是发展这种文化，友好而富有创造性的文化氛围有利于更好地完成项目。
2 实践中的体会
知道了应该努力的方向，这还不够。我们应该积极实践，探索现实中的实际操作经验，不断总结，才能更好地做好管理工作。
2.1 项目前期的准备阶段
项目中最基本的要素有范围、成本与进度，其中最重要的莫过于范围。项目前期，项目经理要积极参与到项目的谈判中，进行合同评审，在评审的时候一定要清楚合同文件的标准和要求，也就是范围。要清楚业主会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会增加。合同的标准和要求对每个公司来说都有一个底线，一旦突破了这个底线，项目肯定是亏损的。因此，项目经理在合同评审阶段之前，应该分析收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围、预估费用。
2.2 结束阶段
项目结束时，按照我们所学的知识，要组织好竣工验收，也就是说项目经理要将合同约定好的递交文件交付客户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目。此时，项目经理要组织有关人员开一个总结会，获得业主对该项目的评价，总结项目实施过程中的过失以得到今后项目实施的经验，表彰突出人员，公布项目收益和亏损情况，并上报公司主管。
2.3把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说：“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的，我的工作是整合资源，他们是专家。”
扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本素质，要想做好工程项目，项目经理还应该不断历练自己，使自己更成熟、稳健和宽容。
参考文献：
[1]刘丽娜. 优秀项目经理的能力素质要求[N]. 组织人事报， 2009 .
[2]钟雯. 探讨：项目经理责、权、利[N]. 中华建筑报， 2003 .
1 需求分析，目标确定
本培训课程的培训目标为：培训后，项目经理能在合同规定时间（合理）内，交付完全达到合同条款并且客户签署验收合同的项目，能够上线使用。
培训对象：网站开发门户类项目项目经理经理。
关于培训的必要性和实用性分析：
项目经理的培训如果使用课外读书方式在快节奏的工作中很难保证。据我在此公司两个月的观察中发现，几乎所有的项目经理都会存在加班现象，甚至加班时间可以到周末。一旦所属项目在本周之内上线，那么项目经理和后端程序员就必须全程监控项目的上线使用情况，一旦发现问题就要及时修改，这就不可避免的造成了加班。一位项目经理很可能负责3-5个项目的跟进，当然，其中或许只有一个项目在制作中，其他项目则可能停留在试用期阶段，一旦项目在试用期出现使用问题，项目经理就要协调更改。如上所述，项目经理的个人休息时间将会非常有限，很难用强制措施对其进行读书的要求，提升其个人素质。而我将这次培训设置为为期一周的课程，课程每天进行三小时，总学时为15个小时，项目经理可以在等待程序员和设计人员的工作的空闲时间进行课程培训。
项目经理是作为承上启下的作用的中坚力量，项目经理在项目的开发过程中，是全部工程的总负责人，具体组织和领导项目的动态管理以及各个要素的优化配置和组合，确保在低于公司预算情况下圆满完成本项目，达到验收合格水平。
2 学习者和环境分析
[信息类型＼&数据来源＼&学习者特征＼&1.入门技能＼&调查和访谈：
人事经理，某项目经理（对人事部门的询问和面试时的从旁观摩）＼&应用环境：学习者已经具备了撰写项目进度计划表和详细了解开发时长的能力
学习环境：学习者有极强的小组协作和沟通能力。＼&2.对该领域已有的知识＼&访谈：
项目经理＼&应用环境：学习者面对实际项目时，缺少案例经验，缺少应急策略，缺少应对方案
学习环境：学习者具备应急时沉着的心理素质，具备有余地的说话艺术＼&3.对内容的态度和教学传递系统的态度＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容有较大兴趣，对于小组和课堂的模拟教学已经习惯＼&4.学习动机（ARCS）＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容需求很强烈，＼&5.学业能力水平＼&调查和访谈：
人事职员，项目经理＼&受教育水平：学习者大部分为高校或高职的毕业生，有基本的知识储备和学习素质
能力水平：项目经理的交际能力经过招聘的面试可以保证一致性＼&6.学习偏好＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者喜欢进行小组讨论和角色扮演，进行团队间的沟通交流，因为成为一名优秀的项目经理是他们的目标，也是能够被录用的前提。＼&7.对培训机构的态度＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对于外聘的培训教师有质疑，对于能否获得实用技能持怀疑态度。
对于这种培训的结果并不是都十分看好，有人认为会浪费时间和精力＼&8.群体特征
a.异质程度
b.规模
c.整体印象＼&调查和访谈：
项目经理＼&异质程度：学习者的学历大致相同，学校水平和学习力有一定差异，来自不同的省市，文化差异会较大
规模：培训规模保持在10人左右，因为学习者仍然肩负一定工作任务，仍然有2/3的员工是在岗状态，否则会引起工作人员不足的情况＼&]
3 编写绩效目标
3.1 利害关系人分析
本部分不赘述全部绩效目标的编写。
a） 能够画出利害关系者与企业影响关系表。
3.2 项目成本管理
A. 项目成本管理
学生能够画出如下的按类别的成本管理，所属子项可以给出，学生能够从给出的子项列表中选择出来分别放入类别中。
B. 项目生命周期
a） 学生能够指出项目生命周期分为哪三个阶段，并能说出每个阶段成本的具体内容
b） 指出在生命周期中成本控制的核心阶段是哪里？每个阶段可以控制的部分有哪些？
c） 能够画出如下表所示的阶段成本表格
[成本＼&项目决策成本＼&人员工资成本＼&现场支持服务成本＼&项目投标费用＼&差旅成本＼&通讯服务成本＼&＼&软硬件成本＼&差旅成本＼&]
d） 根据详细的阶段成本明细表会用挣值法计算出各个阶段的计划成本，能够在项目的进行，因为项目某一方的需求变化引起成本变动时不断地修改计算计划成本
e） 到最后项目结项是，能够计算出挣值=计划值-实际值，通过挣值法对成本进行管理
4 开发教学策略
对于利害关系人分析的开发策略，步骤如下：
4.1 计划教学前、评测和增强活动
4.2计划内容呈现和学生参与
2. 对于支持性利害关系人应该采取何种策略＼&模拟练习＼&由学生扮演不同的项目利害关系人进行相应的模拟演示。例如，某个项目的发起方频繁地提出了修改意见，对项目的正常进行造成了很大的阻力，这时，项目经理的扮演者要针对这一个利害关系人进行策略分析并给予相应的协商和对策。在进行完相应的对策提出后，其他学生对扮演者的对策进行评价，并提出自己的意见。
在进行完成多个案例的扮演后，学生自行总结案例中的收获。
4.3 为各节课安排活动
基于教学策略的课时分配
1）内容引入，案例展示，先为学生播放一段视频，让学习者能够在案例视频中意识到，利害关系人的分析和对利害关系人使用不同的策略可以有效地解决问题，保证项目的成功完成。
2）前测：对利害关系人部分目标进行前测；对利害关系人部分进行讲授；后测：做相应的测试试卷。
3）用系统的案例进行利害关系人分析综合运用。
4）进行案例的角色扮演和讨论，得出给定案例的分析结果和决策方法，并轮流给出意见。
5）教师做出案例分析总结，汇报。
5 总结
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