时间：2023-02-17 18:13:49
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇财务总监体会，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】财务总监 国有企业 职责定位
一、国有企业财务总监职责定位
财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。
二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。
三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。
二、财务总监定位存在的问题
(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生
委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(二)财务总监的职责定位不清
在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。
(三)财务总监业绩难以衡量
国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。
(四)财务总监制度建设不完善
到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。
三、解决财务总监定位问题的几点建议
(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依
为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。
(二)明确财务总监的职权,防止政企不分
既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。
(三)加强财务总监的激励与约束机制
财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。
主要参考文献:
[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.
[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税,2008(9)第18页.
一、集团财务管理外派财务总监制的必要性
在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
（一）对外派财务总监有效监管 有些财务总监在子公司工作时间过长，子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时，财务总监履职监管成为思考方向。基于此，母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职，一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求；二是也可以提高财务总监的业务水平，接触不同的企业，可以学到不同的东西，也可为企业带来新的创新活力。同时，建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计，以防范职务风险，对财务总监的工作绩效进行公正的评价。
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J
《新理财》：关联交易仍是今年IPO的审点，企业应如何避免因关联交易而被否？
常明：在企业股改的时候就应当彻底清理关联方。部分企业在清理关联方的时候，会选择关联交易非关联化的方式，并不算彻底清理，为下一步IPO上市埋下了隐患。当关联方与企业发展密切相关的时候，会计师一般会建议将关联方纳入上市公司；如关联方与企业发展战略不符，则应彻底注销。关联交易比较容易界定，换句话说，负责任的中介机构是很容易能够判断企业是否存在关联交易的。但之所以仍有大批企业折戟在关联交易与同业竞争这个环节上，是由于关联交易难以割舍，但出于利益关系，企业仍然愿意搏一下。
《新理财》：我们看到未来盈利能力也成为今年企业被否的“重灾区”，这种行业趋势应该如何把握？
常明：这和整体经济形势与国家政策密切相关。最典型的代表就是光伏行业，2010年是光伏产业的高峰期，但之后受到欧债危机的影响，光伏行业开始下滑，导致与该行业相关企业的销售也出现下滑。而且主要原材料依靠进口，最终产品也销售至海外市场，在本土只是简单的加工制造，并没有什么核心价值，还会带来不可预知的环境风险。随着海外市场需求缩减，国内产能过剩，业绩下滑30%～50%。企业上市不仅要看财务业绩，还要看企业的治理结构和内部控制体系。处于低谷行业的企业可以先请会计师对其内部经营进行系统化梳理，待行业形势好转再报会，如果已经递交材料，建议应主动中止审核。
《新理财》：企业内控管理一直是会计师事务所关注的重点，企业应如何做好内控，提高IPO成功率？
常明：在尽职调查阶段，先找出企业有哪些内控缺陷，详细分析企业的关键控制点在哪，用什么方法控制。一些客户在股改前往往没有关键控制点，会计师事务所要先帮助企业找到管控核心，建立相应制度。以大华为例，大部分的项目都是未股改的企业，此外还有在成立之初就是股份制公司，但在运行中没有按照股份制要求运作。我们发现绝大部分企业在收入确认、成本核算、存货管理等几个关键控制点上都没有做到位。
《新理财》：对于准备上市的企业，您有哪些建议？
常明：第一应先找到专业的中介机构，根据其过往的IPO项目经验，提出完善的结构方案；其次，企业应与中介机构做好充分的沟通，固然企业有自身的利益诉求，但也应积极充分听取中介机构的建议；最后，企业应具备既对财务管理熟悉，又了解IPO上市规则的董秘和财务总监，现在这方面是最缺乏的。一些企业所谓的财务总监，仅停留在财务会计的阶段，对于证监会的要求完全不了解。
户口所在： 天河区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 163 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：
工作年限： 18 职 称： 中级
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队
完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签志愿者经历
教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
户口所在： 天河区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 163 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：
工作年限： 18 职 称： 中级
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队
完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签志愿者经历
教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
一、会计委派制中委托方的界定
目前的会计委派制试点，多由各地的政府部门出面组织实施。有的地方由财政部门和国资局出面组织实施，有的地方由财政部门、税务部门和国资局出面组织实施，有的地方由财政部门和纪委出面组织实施等等。国有企业由政府委派会计，那么其他企业是否实施会计委派制，由谁实施呢?谁应是会计委派制的真正委托方?
(一)会计委派制应是企业内部实施的一项组织制度。会计部门作为企业的一个组织机构，是企业职能部门中不可缺少的一部分；会计委派制作为企业会计人员的一种组织制度，应包含于企业之内，而不应游离于企业组织制度之外，企业最高权力机构应对企业所有人员都有依法使用、考核、解雇的权力和自主设置企业内部组织机构的权力。将会计游离于企业之外，无疑会扩大企业的边界，易引起新的政企不分。所以，会计委派制应是企业内部的一项组织制度。
(二)企业会计的委派者应是企业的股东大会。企业的最终权力来自于所有者。在企业层级结构中，股东大会作为所有者的集合，是企业的权力源，股东大会通过授权，致使企业经营者获得了经营权。由于所有者与经营者(内部人)效用目标的差异，导致了内部人的败德行为，是企业会计信息失真的根源。所有者为了低成本、适时有效地监督经营者的经营行为，才实行会计委派制。因此，会计委派制是将企业会计游离于企业经营者控制之外，而非游离于企业之外。所以，作为企业员工之一的会计人员和作为企业职能部门之一的会计部门应隶属于所有者领导，在实际企业组织框架中，应隶属于股东大会，直接对股东大会负责。所以会计委派制中的委派者应为股东大会。
(三)目前会计委派制中委派者错位的原因及其修正。我国企业体制改革的目标是建立现代企业的制度。目前除了上市公司管理体制比较健全外(上市公司权力机构、监督机构、经营机构比较分明，建立了股东大会、董事会、监事会及经理层，虽然有时董事会与经理层合一)，其他国有企业管理体制大多不健全，没有明确的权力源——股东大会，国有股权代表身份不明晰。这样，本该由所有者(股东大会)去干的事，结果只能由政府代办，会计委派制的试点也是如此。政府代行所有者委派会计职能在具体实施会计委派制时造成一些关系扭曲，不利于会计委派制的实施。推广。随着国企改革的深入，国企现代企业制度的建立，企业管理体制的健全，政府将逐渐淡化自身的所有者身份，只行使社会管理者的职能，由派出的股权代表通过股东大会行使所有者职能，体现所有者意志，企业会计的委派方也由政府转移到企业的股东大会。
(四)子公司(或分部)会计委派者的界定。对于子公司来说，由于其为独立法人，会计人员可由其股东大会委派，或由类似股东大会的权力机构委派。对于企业的分公司或独立分部来说，其会计人员可由企业总部委派。
二、会计委派制中的方(委派会计)的界定
目前的会计委派制试点中，有的地方只委派财务总监，有的地方只委派财务总监和财务处(科)长，有的地方委派全部会计人员。委派的会计人员基本上都是企业内部原有的会计人员，只不过将其关系移到财政部门管理，只有在企业会计人员不足时，才向社会招聘会计人员来委派。会计委派制要想很好地推广和应用，必须界定委派会计的范围，并且在制度上设计委派会计进入充分流动的良性循环渠道。
(一)委派会计流动渠道的制度安排。在会计委派制中，对于委派者来说，挑选委派会计，需要避免两个方面问题：其一是挑选合适的会计人员，避免“逆向选择”；其二是克服委派会计因“道德祸因”而产生的败德行为。要解决这两个问题，需要建立一系列的机制：第一，要有一个可供委派者过选、鉴别委派会计的机制；第二，当委派者发现错选了会计时，能够有一种改正并重新选择的机制；第三，委派者对委派会计进行有效监督的机制。合理流动渠道的制度安排则是这一系列机制中的一部分，良好的流动渠道可以有效地解决“逆向选择”问题，并在一定程度上使委派会计产生自律动机。
以委派会计目前的流动渠道来看，显然不畅通，于是产生了一方面难以委派到合适的会计人员和另一方面该解除委派合约难以解除合约的现象，阻碍了会计委派制的推广。另外将企业会计人员关系移交财政部门管理，扩大了政府部门的编制，显然与“小政府大社会”的政府部门改革模式相悖，不利于资源合理配置。因此，根据目前的现状，我们认为委派会计流动渠道制度作如下安排较为合理。
将企业会计人员的关系全部移交各地的人才交流中心管理，建立会计人才市场，并将会计人才市场与各地的人才市场合一。各地人才交流中心建立会计人员档案库，将委派者对委派会计的定期考核记入档案库，供以后的供、需双向选择参考。这样做有以下几个优点：其一为委派者和所有进入市场的会计人员提供均等的双向选择机会，使供、需双方在平等的基础上展开公平竞争，为双方选择提供较充分的空间；其二，有利于会计人员提高专业素质，促进会计人才资源合理配置；其三，通过市场竞争机制使被委派的会计人员产生自律动机，扼制其“道德祸因”动机；其四，符合经济体制改革方向，体现出“小政府大社会”的原则，并且使企业在会计人员管理上具有一定的弹性，能快速选到合适的人才和“清出”不合格的会计人员，并为企业其他员工的管理提供了参考；其五，充分利用目前各地已建立起的人才市场，使社会资源配置合理。在目前会计委派制的试点阶段，为避免造成社会震荡，可先将所有企事业单位会计人员的档案关系全部交给各地人才市场管理，委派者委派的会计以本企业原有的会计人员为主，只将考核不合格的会计人员解除委派合约关系，使其完全进入市场选择，同时从市场上聘请适合需要的、企业缺乏的会计人员来委派。然后逐渐过渡到供、需双方都完全进入市场选择。
(二)委派会计范围的界定。不同的委派范围产生的效果肯定不同，委派会计范围仅限于财务总监、财务处(科)长，还是针对全体会计人员?我们认为应委派全体会计人员，理由主要有三条。
1.如果只委派财务总监财务处(科)长，不利于公平竞争，只委派高层次的会计人员，企业会计部门其他会计人员流动性差，他们的低素质将可能受到企业经营者的某种保护，使得人才市场中除财务总监。财务处(科)长外的其他较高素质的会计人才竞争不到合理的岗位，使得整个会计职业界的就业竞争达不到公平，不利于会计人员素质的提高，同时也导致了社会会计人才资源配置的不合理。
关键词：传媒审计；集团审计；内部审计
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0171-02
南方广播影视传媒集团成立是全国第一个由省、市、县广播电视系统联合组成的全省性传媒集团。集团总部及下属三台和技术中心是事业编制，控股公司是集团所属全资子公司。因事业产业发展的需要，各成员单位分别投资成立了控股、参股等各种形式的公司共80多家，形成了多个次级事企混合体，共同组成了整个事企混合型集团，在集团内形成了事业与企业并存、宣传与经营同在的格局。事业、企业两者之间存着体制架构、会计制度、管理模式等差异，在此情况下如何加强集团内部监督审计，对我们的内部审计工作提出了新的挑战。
一、集团内部审计工作的特点
一是经营目的不一致影响内部审计内向性。内部审计是通过组织内部的审计机构对组织内部的经营、财务、内控等方面的全面审计监督，达到增加组织价值、改善组织经营的目的。与外部审计相比，内向性是其重要特征之一。因其内向性，审计部门和被审计单位的最终目的是一致的，审计结论才能更真实、更深入、更全面地反映所存在的问题。而在事企混合型集团当中，各次级事企混合体在形式上和实质上都保留了很大的独立性，促使其经营目的是本级事企混合体利益最大化，而非全集团整体利益最大化。经营目的差异影响到集团内部审计的内向性，这是被审单位对“内审”产生抵触动机的根源。
二是会计基础差异会导致财务信息失真。根据现行有关财政制度，事业单位执行事业单位会计制度，会计核算实行收付实现制原则，即在现金收付的那一时点确认收入和成本费用；而有限公司执行企业会计准则，会计核算按照权责发生制原则执行，收入和成本、费用的核算按照其所归属的会计期间逐渐确认。这一时间性差异使得事企单位之间可以通过预收付业务等多种方式调节收入和成本、费用的归属期间，从而调节利润，以致现有财务报表不能全面、真实地反映现阶段全集团的财务状况，影响到内审人员的审计判断。
三是合并报表的缺失增加内审工作的难度。合并财务报表是集团母公司在集团角度上将其子公司的会计报表汇总并抵消关联交易后，编制出的财务报表，能综合反映其所有资产、负债、收入及成本费用等信息。由于混合型集团的一级单位是事业单位，而非有限公司，且集团内各单位大多没有股权投资关系，采用的会计政策也不尽相同，因此从方法上无法编制出反映集团整体财务状况的合并报表，以致将各单位的财务情况割裂开来，使关联单位之间可以通过虚构关联交易来转移成本费用或虚增经营收入等，达到调节当期利润的目的。可见，合并报表的缺失对内审人员提出了更高的要求，不仅仅要关注被审计单位内部的审计信息，还要进行单位外部的延伸审计，从而大大增加了审计难度。
四是财务总监委派制作用受限，削弱了内控的效率。财务总监委派制内控制度之一，是减低审计风险的重要保障。南方广播影视传媒集团从2008年开始，对集团所属的三台一中心实行财务总监委派制。通过几年来的实践取得了一定的成效，但是，财务总监委派制在事企混合型集团内发挥的作用受到了限制，主要源于人员编制限制和预算经费限制两方面：一方面，事业单位的人员编制规定限制了财务总监的委派人数。根据国家有关制度规定，事业单位人员编制数是由编办严格审批的，不能随意增减，以致事业单位出资人为免占用单位有限的人员编制，无法派出更多的财务总监到更多的下属企业就任；另一方面，虽然还可以通过外聘专业人员来充实下派到企业的财务总监数量，但增加下派总监人数必然造成人员经费上升，而财政部门对事业单位的费用预算限制及人员薪酬限制同样制约了这一渠道的广泛采用。因此，集团只能有选择性地对某些重要的单位派驻财务总监，无法让这一有效的内控制度在集团内全面实施。
二、加强集团内部审计，优化内部审计环境
一是转变观念，增强审计内向性。良好的审计环境是审计工作顺利实施的重要保证，只有在集团内部营造良好的审计环境，才能保证审计工作的健康发展，凸显审计工作效果。首先，应加强宣传和协调，强调内审工作的“集团性”，通过对审计职能的宣传，让经营管理者增强主动接受监督的意识，理解支持审计工作，从而增强审计工作的内向性。其次，着力提高广大员工的审计意识，通过审前公示、审计结果公开等形式，使集团员工在民主管理、民主监督的过程中真实体会参与感和投入感，增强责任意识和监督意识。通过有针对性地宣传，协调“上下左右”关系，创造有利于审计工作的良好环境。
二是增强内部审计力量，提高内审人员素质。以内部审计人员为主体，以审计需求为导向，以集团事业产业发展为目标，努力提高审计队伍综合素质，是内审工作充分发挥应有作用的重要保障。内部审计需要大批复合型人才，既懂得法律、财税、统计，又要熟悉现代管理经验，既要有良好的职业道德，更应具有敏锐的洞察力和良好的沟通技巧。近年来，集团各单位分别从各相关岗位调入内审人员，不仅有精通财务、审计的专业人才，也有熟悉广告、发行、经营管理、工程建设等相关业务领域的技术人才，促进了集团内审工作的开展。
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