时间：2022-10-08 09:53:22
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关键词：制造业；信息化建设；对策
为了促进制造业的发展，提升制造企业的经济效益。制造业企业在发展的过程中要能转变传统的经营模式，将先进的科学信息技术融入到企业发展的过程中。此外，企业要能及时的分析信息化建设问题，加强对工作人员的培训和指导，提升企业员工的综合素质和职业技能，进而确保企业员工能根据相关的制造要求和方案，在提升制造效率的基础上，有效的解决影响信息化建设的问题。另一方面，企业要能意识到信息化建设的重要性，只有这样制造业企业才能在发展的过程中跟随时代的步伐，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
一、关于制造业企业信息化建设存在的问题分析
通过对当前制造业企业信息化建设的研究调查，现如今，我国制造业企业信息化状况并不是十分的乐观，在建设的过程中存在大量的问题，严重影响制造企业的发展。而主要存在的问题主要体现在以下几个方面：1.企业缺乏完善的规章制度现阶段，部分制造企业在进行信息化建设的过程中，都没有结合企业发展实际情况，制定科学的规章制度，从而导致企业缺乏规范性。2.企业员工缺乏合作意识良好的合作观念不仅能调动企业员工的积极性，同时也能促使企业能够及时的解决信息化建设出现的问题。但是，制造业企业员工却缺乏良好的合作观念，在工作的过程中，领导和员工各自为政，只完成属于自身的工作任务，这样则很难提升工作效率。3.制造业企业缺乏完整信息化建设方案在进行信息化建设的过程中，可以发现，企业对于信息化建设缺乏了解。在实现信息化时，盲目投资，重复建设，导致功能交错，信息无法及时的共享。这样企业就很难利用信息化建设获取相应的经济利润。
二、关于制造业企业信息化建设提出的对策
1.站在企业发展的角度，分析信息化建设要想促使企业快速稳定的发展，并从中获取相应的利润，企业领导就要重视对管理方案的构建。完整的管理方案能促使企业发展模式发生重大变革。因此，企业领导要能站在企业发展角度，深入法分析信息化建设方案，并结合企业文化和企业经营现状，建立健全完整的管理信息体系这样才能让企业更加具有规范化。此外，在构建管理信息系统时，企业领导要能充分考虑市场因素给信息化建设带来的影响，进而借助第三方的力量，规划企业的发展流程。2.规划布局，展开方案实施对于一个企业而言，信息化建设是一个长期的、循序渐进的过程，企业成功的关键不仅在于员工的努力，同时也在于良好的规划。企业在发展的过程中不要只局限于眼前的利益，而要放眼未来，做好当前和未来发展的规划方案。按照先简后繁的建设流程，逐步展开方案的实施与管理，确保每个阶段都能按照方案展开工作。在实施信息化建设方案的过程中，要能根据建设的情况，适度的对方案进行调整和规划。另外，企业领导要能深入信息化建设的过程中，做好相关的监测工作，控制每个阶段的信息化建设的进度，这样就能有效的控制整个信息化建设的项目，并提升质量和效率。3.选择符合自身的需求的供应商在选择信息系统供应商的过程中，制造业企业要能充分的选择符合自身发展需求的供应商。而在选择供应商的过程中，企业需要确定所选择的软件公司必须具备一定的发展规模，并且具有较强的抗风险能力，这样才能长久合作。需要企业关注的一点则是，因为制造业所需要的软件不同，因此，在选择软件公司时要能保障其具有强大的软件技术，这样才遇到问题时才能及时的解决。4.调动员工的积极性企业在进行信息化建设过程中，需要全员参与，才能为企业创建一个良好的工作氛围。因此，无论是基础员工还是管理层的工作人员都应积极的参与到信息化建设的过程中，而如何使员工积极主动的参与到其中，企业则应制定明确的方案，根据不同层次的员工，制度相应的管理方案，进而在增强管理的过程中，调动企业员工的积极性。例如：对于基础员工而言，企业要能进行全员培训，让员工掌握熟练的操作技能。另外，在培训的过程中，企业要采用合理的方法，提升员工的整体素质和引导员工形成正确的工作观念。只有让员工得到相应的提升，才能确保员工能够更好的把握信息，并利用信息获取更大的经济，这也就是信息化建设的必要性。而对于管理层方面的研究，企业需要引进优质的管理人才，确保其能为企业合理的有效的管理员工。5.识别企业信息化建设存在的风险因为制造业企业在发展的过程中存在大量的问题，因此，其存在的风险也较为明显，如果要能确保企业能顺利的完成信息化建设，企业则要能做到识别风险，评估风险。这对于企业的发展而言具有重要的作用。识别风险、解决风险也是企业信息化建设成功的关键点。
三、结束语
总而言之，制造业企业在进行信息化建设的过程中，必须要明确建设目标，构建完善的建设体系，建立健全合理的管理方案，增强对工作人员的指导和培训，选择合适的供应商，做好企业管理等相关的任务，这样才能促进企业快速的展开信息化建设。与此同时，企业要能发现影响信息化建设的因素，发现信息化建设存在的问题，从而根据实际问题制定科学的解决方案。为了制造业企业发展，为了提升企业的经济，企业必须重视信息化建设。
参考文献：
[1]彭旭.企业信息编码管理体系的建设和实施[J].CAD/CAM与制造业信息化，2012，(1)：20-40.
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【关键词】 制造业； 信息化； 路径选择
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03
一、问题的提出
全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。
二、文献回顾
关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。
而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。
综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。
三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论
（一）基础核算阶段
传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。
（二）业务集成与控制阶段
制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。
另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。
（三）集团管控与综合应用阶段
当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。
制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。
四、案例分析与结论
企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。
虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。
【参考文献】
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[12] Strassmann P A. The BusinessValue ofComputers： An Executives' Perspective[M]. New Canaan： Information EconomicsPress， 1990.
[关键词]制造业 服务化 信息化
一、引言
迄今，制造业经营模式大致经历了机械化、自动化、信息化三个阶段，每一次模式变革都显著促进了制造业的发展。现在，制造业领域又出现了新的模式变革——制造业服务。制造业服务化是制造业企业由物品供应商向服务提供商的转变。尽管这种转变可能会遇到一些挑战，但它所带来的收益也是十分明显的。一方面服务化战略可以提高企业的竞争力，增强企业的盈利能力；另一方面服务化战略能够降低环境污染、减少资源浪费，有利于经济社会的可持续发展，创造环保效益。充分认识这一点，对于我国走新型工业化道路，以及建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的现实意义。
制造业服务化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指许多制造企业由物品提供者向“物品—服务包”提供者转变，成为解决方案的供应商。完整的“包”（bundles）包括物品、服务、支持、自我服务和知识，服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源。White（1999）认为制造业服务化（servicizing）的定义，就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程。Szalavetz（2003）认为制造业服务化（sertiarization）具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。“物品—服务包”不仅包括维护和修理，还包括购买、融资、运输、安装、系统集成和技术支持。
对于制造业服务化的概念及内涵，我国学者也较早开展相关研究。赵一婷，刘继国（2008）较早关注了国外的研究与实践进展，提出了“投入服务化”的观点，拓展了制造业服务化的领域。李刚、孙林岩、李健（2009）认为制造与服务的融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的“产品系统”连续谱演变，以及“新制造业”的涌现， 提出了服务型制造的概念。指出服务型制造引入顾客成为“合作生产者”，通过多企业主体相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，自发实现资源的整合、业务流程的协作和“产品系统”的创新，实现“合作生产者”的价值增值。胥军（2010）认为制造服务业是向产品产生过程和产品使用过程所提供的各种形式的服务业的总称，服务的主体或客体之一是制造企业。可以看出，“制造业服务化”和“服务型制造”两个概念在本质和目标上是一致的。
二、制造业服务化的优势分析
相关研究表明，企业选择制造业服务化能够在诸多方面增强企业的经营管理能力，显著提高企业经营业绩。
首先，制造业实施服务化改造能够显著提高企业的竞争优势。服务化很大程度上受多样化顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于消费物品本身，而是需要更多的与物品相伴随的服务。把提供物重新界定为“物品——服务包”，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。如IBM由计算机硬件设备供应商向软件与信息服务提供商的转变；富士施乐由办公设备提供商向文件管理服务提供商的转变等都体现了企业对客户需求的迎合。
Robinson（2002）等以化学品行业为研究对象，通过实证分析得出结论：在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。Oliva和Kalenberg （2003）等指出，服务抽象度高、可见度低、劳动依赖度高、很难被模仿，是竞争优势的持续来源。奎因等（1988）认为，技术服务可以提高企业市场响应能力，从而提高市场竞争力。
其次，实施服务化改造可显著提高经济效益。Oliva和Kalenberg则指出，企业很多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的附加值；服务提供了更为稳定的收益来源，研发与管理作为一种投入还可以改造产品设计及工艺流程，显著降低直接材料与直接人工，从而降低生产成本。从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。传统制造业的代表——通用电气公司GE现在“技术＋管理＋服务”的业务模式所创造的产值占公司总产值的比重已经达70％，服务业为GE创造了惊人的经济效益。
第三，企业实施服务化改造能够缓解环保压力，实现可持续发展。不可再生资源的日渐枯竭、环境污染的日益加剧是21世纪人类面临的巨大挑战。制造业首当其冲成为应对挑战的第一战场。近年来，国外许多学者对这一问题进行了深入的探讨。White（1999）等通过案例分析得出结论，认为服务化战略在许多情况下都能带来环境收益：服务化可以促进企业采用耐用的原材料和设计，延伸物品的寿命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企业改进物品的维护和操作，或者进行更有效的设计，优化物品的利用；可以通过回收活动降低废弃物对环境的影响。
第四，制造业服务化可支持国际化经营。服务技术对制造业最明显的影响就是国际化经营。通信、航空、物联网等技术创新使企业可以在全球范围内考虑采购、营销与竞争。跨国企业所实现的规模化经营，不是基于行业的规模经济，而是归功于它们的技术、营销、金融及物流等服务的能力。
三、制造业服务化对企业经营模式的影响分析
波特的价值链理论指出制造业的各类生产活动是一个增值的过程。在基本生产活动中，研发设计处于价值链上游，生产制造处于中游，营销与售后服务处于价值链下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，制造业价值链上的业务活动对绩效的贡献发生了明显改变。借用台湾宏基集团前董事长施振荣（1992）提出的“微笑曲线”可清晰地描绘这种变化。
从图1可以看出，企业的高增值业务明显向价值链两端偏移，而两端的业务主要由非物质化的生产构成。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。所谓投入服务化就是企业的核心投入以实物要素为主向以服务要素为主转变。服务要素主要包括高附加值的产品研发与设计、可行性研究等。产出服务化是指企业的提供的服务项目占全部产出的比重不断增加，地位日益突出的现象。制造业向服务化转型使企业的核心业务构成发生了显著改变，这种改变不仅影响了企业自身的经营管理，同时也影响了整个供应链。传统的以制造型企业为核心的供应链如图2所示：
投入服务化对传统供应链的影响体现在采购与生产领域，企业业务重心向研发与采购管理的转变会使企业产生生产外包与供应商管理库存的需求。一方面核心企业加强了与原材料供应商的合作，保证了采购的效率与质量，降低了采购成本；另一方面，研发能力的提升与业务比重的扩大，在控制原材料采购的前提下，企业将甩掉物品加工业务，从而将企业的影响向上游扩散。
产出服务化将影响原来的分销与售后服务模式，情况之一是下游供应链会显著缩短，企业有可能直接面向终端客户提供服务，成为基于产品的“服务直销商”；另一种情况是下游分销商与零售商将逐步被基于产品的服务合作伙伴所替代，即“下游服务商替代”。
实证研究发现，行业优秀企业始终重视价值链上游的服务环节，积极实施投入服务化改造。产出服务化对产品竞争优势不明显的企业更具吸引力，它们往往把产出服务化当作实施差异化竞争、提高经营业绩的主要手段。当然，投入服务化与产出服务化并不矛盾，很多企业不同程度同时采用这两种服务化改造，投入服务化重点体现在研发投入比重增加方面，产出服务化多体现为在销售产品的同时，配以增值服务，或者将产品内嵌于服务方案中一体化出售。如耐克公司，在加大产品研发投入的同时，始终不放弃产出服务化战略。
如上分析，在投入服务化和产出服务化的共同作用下，以制造业为核心的供应链发生图3所示的变化：
四、面向制造业服务化的企业信息化路径选择
传统的制造业信息化是一项复杂的系统工程，涉及采购、研发、设计、生产、销售、仓储、物流、资金、营销等所有业务环节，建设难度大，成功率不高，投资收益难以保障。一般来说，制造业信息化的工作任务主要是对内部经营管理系统和外部经营管理系统的研发与应用。内部经营管理系统包括企业资源计划系统（生产计划管理、财务管理、车间管理、人事管理等）、研发设计系统（计算机辅助产品设计CAD、计算机辅助工艺过程设计CAPP、产品数据管理PDM，）、生产作业系统（制造执行系统MES，计算机辅助制造系统CAM，柔性制造系统FMS）。外部经营管理系统主要包括供应链管理系统（进销存管理、客户关系管理CRM、供应商管理SMS、物流协作管理LMS）、协同设计与协同制造系统、融资服务系统以及企业门户网站。
实践表明，制造业信息化的重点主要集中在研发设计、生产作业、资金管理、进销存管理和客户关系管理以及这些系统的集成。难点在于研发设计系统和生产作业管理系统及其集成。孟宝刚（2007）年指出制造业信息化的三大难点：基础数据准备、计划管理实施和PDM与ERP系统的集成充分支持了这一论断。在这些重点领域中，企业投入巨大，但由于企业生产经营方式的多样化与不确定性、产品结构与工艺流程的多样性与复杂性导致系统难于开发，并且软件很难满足企业生产管理的需要，信息化有时成为企业管理变革的“噩梦”。因此在信息化实践中，很多企业从ERP、产品设计和供应链管理入手实施信息化改造，而在生产作业管理环节，仍然采用以传统的手工管理为主，计算机管理为辅的方式。
制造业服务化通过调整企业的核心业务环节与供应链结构，将企业的工作重点由生产制造向上游研发管理与下游渠道管理转移，从而避开了上述信息化难题。在新的经营管理软件体系中，难以实现与运营的生产作业管理及其与产品数据的集成将不再是重点，甚至被取消，而产品研发与设计管理、供应商管理（采购管理）、物流协作管理、销售管理、客户关系管理、项目管理、财务与融资管理将成为核心模块，企业的信息化战略与路径选择亦随之发生改变。详述如下：
企业要树立以信息化带动服务化的战略效益观。对于什么是“有效益”的“信息化”和“服务化”以及推行“以信息化带动服务化”战略的实践意义进行系统的研究和宣传。在战略规划方面，要紧密配合投入服务化和产出服务化的战略选择，以提高研发能力与服务市场能力为首要目标，确定重点建设领域。
在投入服务化方面，要重点进行研发与设计系统的开发与应用，重视制造外包管理。
（1）在产品研发阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同研发服务（利用信息技术建立协同研发服务平台，吸引合作伙伴乃至用户共同开展产品的协同研发）和协作研发工具服务（远程租用那些价格昂贵，不适合购买的工具服务，如在线有限元分析服务等）；
（2）产品设计阶段的信息化制造服务技术主要包括：协同设计服务（利用信息技术为合作伙伴提供协同产品设计服务平台）和用户自主设计服务（企业提供设计平台，让用户自行设计所需要产品，增强用户体验，化解需求多样化设计难题）；
（3）远程生产监控是投入服务化催生的新生事物。外包并不等于“甩包袱”，生产外包虽然降低了企业的经营管理负担，提高了经济效益，但是对外包企业加工质量与进度的监控与管理变得日益重要。目前在这一领域已经有成熟的商业化产品，如InfinityQS推出的eSPC工具就能够为用户提供对生产过程跨地域的远程实时监控服务。
在产出服务化方面，要重点进行项目管理、客户关系管理、物流协同管理、融资服务管理系统的建设。
（1）项目管理系统主要用于服务项目的计划、实施管理。基于产品的服务一般是以项目形式体现的，其实施过程往往涉及时间、资金、物料、人员等多种资源的约束、组织与协调，与单纯的产品销售与使用业务在管理上迥然不同。企业需要以科学的方法为指导，应用项目管理工具对服务实施过程进行管理，以确保服务的效率与质量满足客户要求。
（2）客户关系管理系统是企业提升营销业绩的利器。应用客户管理系统不但可以提高企业开拓市场的能力，更能提高企业的客户服务水平。通过客户关系管理系统的商务智能工具，还可以加深对客户消费偏好的理解，挖掘更多的商务规则，发现更多的销售机会。
（3）物流协同管理可以协助企业加强与第三方物流机构的合作，支持基于生产包外的产品配送与原材料采购，以更经济、更高效的方式完成产品供应。服务项目的实施涉及到很多第三方辅助物料、设备的采购、安装，成功的物流协同管理可以更好的支持服务项目的实施。
（4）融资服务是产出服务化不可或缺的服务。就产品销售而言，支付过程一般是短期的，甚至一次性的，但是服务项目的支付往往是分期的、长期的，期间客户会产生融资需求。企业向客户提供融资服务会减轻客户的资金压力，同时也为企业自身创造了新的利润增长点。企业应用融资服务管理系统可以提高融资服务的管理水平，降低融资风险。
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关键词: 信息 敏捷制造 网络
制造业信息化进程
半个世纪以来，特别是近三十年来，信息革命已经渗透至各个经济部门，迅速改变着传统产业和整个经济的面貌。计算机和通信技术的迅猛发展极大地拓展了制造业的广度和深度，产生了一批新的制造哲理和制造技术，使制造业正发生着质的飞跃。纵观制造业信息化进程，可将其分为以下几个阶段：
功能自动化阶段。七十年代电子技术和计算机技术的发展为生产领域的自动控制提供了可能，使得以计算机为辅助工具的制造自动化技术成为可行，由此出现了计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助工艺规划(CAPP)、物料管理计划(MRP)等自动化系统。
信息集成阶段。八十年代针对设计、加工和管理中存在的自动化孤岛问题，实现制造信息的共享和交换，采用计算机采集、传递、加工处理信息，形成了一系列信息集成系统，如CAD/CAPP/CAM、CAD/MRPⅡ、CAPP/ MRPⅡ，CIMS。
过程优化阶段。九十年代信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位，企业意识到除了信息集成这一技术外，还需要对生产过程进行优化。如用并行工程（CE）方法， 在产品设计时考虑下游工作中的可制造性、可装配性等，重组设计过程，提高产品开发能力；用企业经营过程重构（BPR），将企业结构调整成适应全球制造的新模式。
敏捷化阶段。九五年以后，以Internet为代表的国际互联网，正以极快的速度在发展。Internet 在改变信息传递方式的同时也改变着企业组织管理方式，使以满足全球化市场用户需求为核心的快速响应制造活动成为可能，敏捷制造(AM)、虚拟制造(VM)等新的制造模式应运而生。
从制造业信息化进程可看出，随着信息技术、计算机技术的迅速发展，从知识到应用之间的间隔越来越短，未来的制造业在某种意义上将成为一种信息产业，信息将成为制造业的决定因素，用信息技术促进未来制造的改造已成为时代潮流。21世纪，世界制造业发展的总趋势是：信息技术在促进制造业发展过程中的作用仍然是第一位；独占性技术决定了产品的价值和价格；联合和竞争两位一体，并超出国界，敏捷性成为制造业追求的目标；管理创新对制造业发展的作用日益突出。制造技术继续围绕信息化、智能化、精密化、集成化和绿色化方向发展。
2 敏捷制造信息化需求
2.1 信息需求
信息革命促使了市场全球化，使现代企业呈现集团化、多元化和动态联盟的发展趋势：企业跨越不同的地域，产品涉及多个领域。这些企业需要及时了解各地分公司的生产经营状况，同一企业不同部门、不同地区的员工之间也需要及时共享大量企业信息，企业和用户之间以及企业与其合作伙伴之间也存在着大量的信息交流。只有了解企业信息的需求，才能有效管理组织这些信息，选择合作伙伴，实现敏捷化制造。企业信息涉及有关产品设计、计划、生产资源、组织等类型的数据，不仅数据量大，数据类型和结构复杂，而且数据间存在复杂的语义联系，数据载体也是多介质的。
制造业中信息按其需求可分为两部分：产品制造信息、企业服务信息。其中产品制造信息包括产品信息和工艺信息。
产品信息[1] 包括与产品制造有关的所有信息，如产品几何拓扑信息（3D实体模型、2D图纸以及VRML格式图片等）、加工要求信息、组成产品零件的材料和热处理信息、装配要求信息、产品检验信息、产品功能信息、产品制造成本和制造周期等信息。
工艺信息 包括产品制造过程中的各种加工方法及其应用范围、设计规范，用于新产品的加工工艺性和设计可行性评价，提供各种加工手册、设计手册。
企业服务信息包括产品市场信息（产品基本价格、批量价格、价格的有效期和交货期）、企业生产能力信息（主要设备、特殊设备、大型设备）、企业产品开发能力信息等。
2.2网络服务需求
对制造业企业来说，网络应用服务的需求主要集中在以下几个方面：
希望上网企业信息，如企业介绍、产品介绍等；
能有行业性的专业网站提供行业信息、行业动态等；
能在网上了解有关的政策法规，为企业活动提供依据；
能在网上跟踪行业技术信息，为企业开发适合市场需求的新产品；
与用户进行网上信息的交流，及时反馈用户意见，组织网上用户的培训与产品使用问题的解决等；
与协作生产企业进行网上的信息交流和商务活动，提高工作效率；
开展网上的商务活动，如产品销售、产品的虚拟展示等；
数字化产品模型共享，建立一个虚拟三维产品的“图书馆”，让各企业分享，减少巨大的重复性CAD造型工作。
制造业信息化建设和研究现状
3.1 信息化现状
目前我国在信息高速公路上投入了大量的建设资金，全国的信息高速公路网络已初具规模。企业的CAD、CIMS、ERP等方面的信息化建设也积累了不少经验，但信息化建设的发展也出现了不平衡，如：
“信息公路上的车不多”，网上信息量少，内容不够丰富，不能吸引用户；
上网费用还太高，不能被广大用户所接受；
技术上还较为复杂，用户无法自我维护；
网上的电子商务条件还不成熟，无法进行网上交易；
Internet服务提供者(ISP)和Internet内容提供者(ICP)的服务质量还有待改进；
众多传统的传媒业正面临着重新划分市场的激烈竞争。
必须解决如何利用信息网络为广大用户，特别是直接创造财富的制造业企业提供更多更好的服务这一问题。
3.2 制造业网络工程研究现状
市场的全球化使得企业之间的竞争更加激烈，出现了一系列现代生产模式和制造哲理，要求改变企业现有的组织结构，实现多种敏捷组织形式，如项目任务协同功能工作小组、虚拟集团及多种合作组织机构，建立起协同合作为主导的“竞争 � 合作 � 协同”机制。网络技术和计算机技术的发展，为制造业中海量信息的处理提供了可能，促进了敏捷企业网络化工程的组建。
国外典型研究有[2~6]：1994年美国能源部提出了“敏捷制造的使能技术(TEAM)”，TEAM集成产品的设计和制造，建立了一个“产品实现过程模型”；“全美工厂网络（FAN）”建立于1995年，是国家工业数据库，提供包括生产能力，各种工程服务项目、产品及其价格和性能数据、销售和用户服务专门服务；1995年洛克海德·马丁航空公司建立“制造系统的敏捷基础设施网络AIMSnet”，利用国际互联网支持和管理敏捷企业的供应链；美国通用电器研究和开发部的“计算机辅助制造网络（CAMnet）”建立于1996年，它通过Internet网提供多种制造支撑服务，如产品设计的可制造性、加工过程仿真及产品的试验等，使得集成企业的成员能够快速连接和共享制造信息。这些网络主要为大公司的成员和客户提供服务。
国内的主要研究有：
虚拟异地合作设计组织[7] 主要强调在产品设计和开发中，获取设计知识的异地合作。我国企业存在一批可以支持产品开发中设计知识获取的资源或潜在资源，要使这些资源以及企业外资源能以企业开发某项产品的行为为中心并和企业组织在一起，共同为这个项目的完成进行设计知识、特别是新知识的获取工作。已有一些异地合作设计组织的新概念和关键技术研究，在实验室中有一些局部非常初级的试验，如上海交通大学与上飞厂之间进行了异地设计的联网试验；西安交通大学、清华大学与上海交通大学等高校也在策划异地合作设计网，但这些工作仍属开始阶段。
分散网络化生产系统[5]，[8] 强调生产系统的网络化。分散网络化是指将动态的、没有固定隶属关系的和地理上相隔的集团，利用信息和通讯技术把它们加以组织起来进行生产，快速地以合理的成本将产品从设计转入生产。通过国际互联网，对产品设计、工艺、生产和工况信息从一个生产单元传送到异地的生产单元进行测试。上海先进制造技术中心于1998年提供的上海交通大学的快速原形制造中心的上网服务，同济大学也与香港某些中小型企业进行了联网合作制造模具的试验，但这样的系统还需要有进一步的研究和配套措施。
4 敏捷制造网络工程实施建议
利用互联网、企业内部网，构建敏捷制造网络集成平台，可建立有关企业和高校、研究所、研究中心等结合成一体的敏捷制造网络体系，实现基于网络的信息资源共享和设计制造过程的集成；建立以网络为基础的，面向广大中小型企业的先进制造技术虚拟服务中心和培训中心，建立网络化制造工程，具体实施包括基于Intranet 的制造环境内部网络化和基于Internet制造业与外界联系的网络化，如图1。
4.1基于Intranet的制造环境内部网络化
实现企业中工程设计、管理信息系统等制造过程各子系统的集成，完成企业内部网的
图1制造业信息化网络工程建议
建设，深化应用CAD、CIMS技术，提高企业在计算机网络支持的新型制造模式下的管理水平。
4.2基于Internet网企业与外界信息交流
通过Internet网可实现企业与外界的联系，其中主要内容包括：
敏捷供应链。把生产商、供应商、销售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中。这不仅降低了成本、减少了库存，而且使资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络，介绍企业及企业产品，实现企业生产与销售的有效连接，物流、信息流、资金流的合理流动。
公共数据中心。建立公共数据中心，即网上的制造资源信息库，也就是用现代化手段使信息和知识为最大可能多的需求者服务，充分体现其价值。这里的资源包括了企业富余的生产能力、特种制造手段、CAD/CAE/CAM软件；标准件、通用件、图库；各种人才信息；技术信息和产品信息。
远程服务体系。远程服务是在资源的需求者和提供者之间架设起现代化的交通网。特别是象快速成型（RP）等先进制造技术与装备，这些技术往往比较复杂，而且这些设备往往比较昂贵，不是所有企业都能轻易添置的。另外，每个企业单独拥有这样的资源，往往使用效率不高，造成资源的闲置与浪费。建立远程服务体系就可以使上述问题得到较圆满的解决。建立这样的体系，首先要有掌握某项先进制造技术和拥有必要设备资源的“服务中心”，然后要研究Internet/web分布式网络计算与网络安全支持技术，建立基于web客户机/服务器分布式计算模式的、支持多个用户、多个站点的远程服务系统的体系结构。
异地设计和制造。不受地域限制，由多个异地的企业组成动态联盟，合作开发同一产品，从而保证企业抓住转瞬即逝的市场机遇，赢得竞争。其关键的问题在于分布式产品设计与制造的过程集成与管理，异构、跨平台的设计与制造工具。研究内容包括：远程项目组织与管理；网络安全性；数据交换格式；远程信息维护；远距监测与控制机理等等。
虚拟学校。信息日新月异的变化使继续教育显得尤为重要，可以用网络技术将培训资源充分调动起来，组成虚拟的“先进制造技术学校”，在知识的传授者与吸收者之间构筑“多对多”的通道，打破空间与时间的限制，使更多的劳动者得到培训的机会。这需要首先进行网上教学的课程建设，同时要建立由若干个培训中心联网组成的培训网，还要制作与网上教学相匹配的教材及音像资料，建立教与学进行交流的机制和培训网的运行机制，研究培训的评估方法。为了提高培训质量，还应将虚拟制造技术的研究与网上培训结合起来。
5 制造网络实现的关键技术
在信息技术的条件下，将分布于世界各地的产品、设备、人员、资金、市场等企业资源有效地集成起来，采用各种类型的合作形式，建立以网络技术为基础的、高素质员工系统为核心的敏捷制造企业运作模式，其关键技术有：
分布式网络通讯技术[9~12]。 Internet 、Intranet、 Web 等网络技术的发展使异地的网络信息传输、数据访问成为可能。特别是Web技术的实现，可以提供一种支持成本低、用户界面友好的网络访问介质，解决制造过程中用户访问困难的问题。
网络数据存取、交换技术。网络按集成分布框架体系存储数据信息，根据数据的地域分布，分别存储各地的数据备份信息，有关产品开发、设计、制造的集成信息存储在公共数据中心中，由数据中心协调统一管理，通过数据中心对各职能小组的授权实现对数据的存取。
CIMS技术。CIMS工程项目主要包括生产计划管理、自动化制造系统技术信息管理、技术信息管理、工程数据库管理、办公自动化、决策支持、质量保证、库存管理等应用子系统的开发，各应用子系统间系统平台集成、数据信息交换是企业间成功实施动态联盟企业的关键技术基础。
协同工作技术。在一定的时间（如产品生命周期中一个阶段）、一定的空间（如产品设计师和制造工程师并行解决问题这一集合形成的空间）内，利用计算机网络，小组成员共享知识与信息，避免潜在的不相容性引起的矛盾。同时，在并行产品开发过程中，多功能小组之间，多功能小组各专家之间由于各自的目的、背景和领域知识水平的差异必将导致冲突的产生，因此需要通过协同工作，解决各方的矛盾、冲突，最终达到一致解。
工作流管理。其主要特征是实现人与计算机交互时间结合过程中的自动化，主要涉及的内容是工作任务的整体处理过程、工作组成员间依据一组已定义的规则及已制定的共同目标所交换的文本文件、各种多媒体信息或任务，工作流管理系统是一个用于分布式环境中工作任务进程间的协调或协作式处理软件系统。
6 总结
打破小单位和行业的局限，在政府的统一规划与组织下，实行产学研结合，深入开发，广泛利用信息资源，建立敏捷制造网络化工程，加速制造业数字化、网络化与敏捷化。这不仅对于制造业本身的改造，地区信息港的建设，有十分重要的战略意义和现实意义，而且也能够在近年内达到开展异地设计与制造、网络服务、网上数据共享和网上培训等的预期目标，必将推进企业信息化进程。
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关键词：制造企业信息化;存在问题;对策
随着计算机技术、通信技术、网络技术以及微电子等先进技术的蓬勃发展,人类社会正实现从工业社会向信息社会的转变;我国加入WTO融入全球经济一体化潮流之后,我国企业面临越来越严峻的挑战,信息化已逐步成为提升企业综合竞争力的关键。而这其中,最值得重视的当属制造业。信息技术给制造业带来的是革命性的变化,它贯穿于一个制造企业的设计、生产、管理、销售等各项活动。制造企业信息化的内容,从设计和生产的角度,利用先进的信息技术改造落后的传统技术,实现设计和生产过程的电子化、自动化、智能化和信息化;从管理决策的角度,利用信息技术来促进管理决策水平的提高,实现管理决策的科学化、网络化、智能化和信息化;从市场销售的角度,利用信息技术有效整合企业内外信息和知识资源,实现市场销售的电子化、网络化、智能化和信息化[1-2]。制造业是我国的支柱产业,提高我国的国民经济实力,必须毫不动摇地坚持制造企业信息化建设。
1我国制造企业信息化发展历程
我国制造企业信息化建设起步较晚,20世纪70年代初,我国制造企业信息化历程开始起步,企业计算机从单项应用向综合应用发展;80年代初,制造企业信息化过程开始发展。自十五大以来,中央对信息化及制造企业信息化给予了高度重视,“制造型企业信息化关键技术攻关及应用工程”被列为国家十五科技攻关重大专项项目。十六大进一步指出要“坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”。跟随信息化的浪潮发展至今,我国制造企业信息化建设已有一定的规模,现今制造业已成为我国国民经济的支柱产业,据2009年中国统计年鉴统计,制造业工业总产值约占整个工业总产值的85%,占全国GDP的36%左右。
2我国制造企业信息化建设存在的问题
2.1制造企业信息建设投资不足,信息化人才匮乏
近年来,我国制造企业加大了对信息化建设的投资力度。据调查,2008年我国制造业信息化投资总额达到了437亿元,2009年我国的制造业信息化建设投资总额已达到514亿元,较2008年我国制造企业对信息化建设投资力度提高17.6%。与此同时,我国制造型企业对信息化人才引进有所提高,2009年企业对信息人才的引进较2008年提高23.7%。但从国家重点制造企业来看,70.5%的企业对信息化建设投入不足。大多数企业的融资渠道较少,外部资金来源不足,难以为制造企业信息化的后期发展提供后续资金,导致信息化不完全。制造企业缺少信息化人才仍然是制约企业信息化发展的主要因素。调查表明,80.6%的制造企业缺少信息化人员,即使是国家重点制造企业,仍有62.3%缺少信息人才。
2.2制造企业信息意识薄弱,认知程度不高
随着信息化的深入,我国制造企业对信息化的意识和认知程度逐渐提高。调查显示,我国制造企业每100人计算机拥有量由2008年的28.8台提高到2009年的32.3台,增长12.2%;此外设立CIO的制造企业也有所提高,由2008的39.9%提高到2009年的43.1%,增长8.0%。但是,制造企业对信息意识的薄弱依然是制约制造企业信息化建设的瓶颈因素。调查显示,制造企业自发的信息化建设需求不超过29%,50.1%的制造企业对信息科学技术知识表现为短缺。较多数制造企业缺乏信息化建设的系统观,未认识到信息化对于企业自身发展的重要性;部分制造企业对信息化持观望态度,怀疑信息化的效益和可实施性,担心会破坏原有的系统体系,导致企业无法继续运营;少数制造企业把信息化理解为简单计算机操作,没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的长远工程。
2.3制造企业信息技术应用不够广泛深入,管理体系不健全
我国制造企业对信息技术的应用有了一定的提高,管理体系也有了一定的完善。从内部局域网的使用来看,建立内部局域网的制造企业由2008年的48.6%增加到2009年的52.1%,增长7.2%;从ERP管理软件的使用来看,2009年比2008年增长了10.5%。但是,制造企业对信息技术的应用不够广泛深入。大多数企业还停留在网上查询(73.2%)、信息(71.4%)等一些基本计算机操作上。对信息技术应用的深度还相当有限,如CAD,相当一部分企业停留在图上,三维CAD、仿真设计等应用很少。部分制造企业对信息技术的重视远高于管理。就整个制造业来说,ERP管理软件普及率仅为10.4%。一个企业的管理系统涉及财务管理、库存管理、人事管理、企业资源管理等信息系统,但是大多数制造企业只能拥有1~2个层面的管理系统,或者不能将其中的每个分项管理系统融合到一起,造成了信息孤岛。
3发展对策
3.1加大信息化建设资金投入,培养信息化人才
制造企业信息化建设需要加大资金的投入。制造企业自身应该利用各种渠道融资,包括市场筹资、银行间接融资、引进外资等,同时要合理利用资源,减少资源浪费,节约成本;政府要加大财政对信息化建设项目的投入,还应在税收、信贷等方面对制造企业给予大力的扶持。为了提高企业信息化效率,制造企业还应重视信息化人才的培养。制造企业可设立专门的信息化部门,用于引进信息化人才,尤其是高素质信息化人才和复合型人才;加大培训企业员工[3],根据不同层次员工对信息化的需要,制订不同的培训方式及内容,分开进行有效的培训,提高培训效率。
3.2加强宣传,提升企业信息化重视程度
政府要把信息化作为国民经济和社会信息化的核心和基础加以规划,确定信息化的发展方向、目标、重点、技术规范等,培育一批典型并推广其经验。多数制造企业对信息化的认识不够准确全面,政府有义务帮助这些企业重新认识信息化。企业作为信息化建设的主体,更应提升企业信息化重视程度。制造企业信息化是一场全方位的变革,如果没有全员信息意识的提高、思想观念的彻底解放,实施信息化只能是虎头蛇尾,难免夭折。作为制造企业的经营管理人员,更应该提升制造企业信息化意识以及信息技术对改造企业生产经营管理作用的认识。
3.3广泛深入应用信息技术,完善管理体系
制造企业要广泛深入应用先进的信息技术。从全局来看,制造业要增加内部局域网的使用率;就单个制造企业而言,应扩大局域网的覆盖范围。此外,对于计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)等技术,不应只停留在图上,三维CAD、仿真设计等应灵活使用。同时,制造企业要完善管理体系[4]。应广泛使用先进的管理软件如ERP等,以实现现代化企业经营管理;搭建先进的管理平台,如“6S”——整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),满足企业长远发展壮大的需求。
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关键词制造企业;信息化建设;现状;问题;对策
要全面建设小康社会、构建和谐社会和创新型国家，促进经济结构调整和发展方式转变，信息化是必不可少的重要手段。尤其在促进制造企业发展方面，信息化建设显得尤为重要[1-4]。信息技术与制造技术相融合，促进和提升了制造业技术水平，给制造业技术带来巨大的甚至是革命性的变化，为制造企业带来了新的机遇。制造企业信息化是指制造企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高制造企业经济效益和制造企业核心竞争力的过程。为分析制造企业信息化建设现状，2010年7月对以皖南机床有限公司为代表的多家制造企业进行实地调研。通过分析制造企业信息化建设现状，对提高制造企业信息程度具有重要的意义。
1制造企业信息化建设现状
1.1硬件方面有一定提高
根据国家发展和改革委调查资料显示:几乎所有制造企业都配备了电脑，其中拥有10台以上电脑的制造企业占47.9%，甚至有6.2%的制造企业已经拥有100台以上的规模;网络平台建设方面，被调查制造企业中，82.7%的企业拥有局域网，其中50.6%的企业局域网已覆盖了全单位的所有部门;71.9%的制造企业配备有专用的服务器，而且有21.5%的制造企业拥有3台以上的服务器，26.2%的企业拥有5台以上网络设备;34.8%的中小企业计算机联网率超过90%，42.5%的企业内部计算机联网率低于70%。
1.2投资额逐年上涨
根据《e制造》的调查，2009年我国制造行业信息化建设情况良好，信息化建设共投资521亿元。根据调查数据测算，在制造企业快速增长的信息化投入的推动下，未来几年内，我国制造业信息化市场将继续保持高速的增长态势，预计2010年全年的信息化建设投资为653.5亿元，年复合增长率可达21.4%。
1.3加强内部员工的信息素质，注重信息化人员培养
在制造企业信息化过程中，许多企业已意识到员工信息素质的重要性。因此，部分资源充沛的大型制造企业利用高等院校和社会资源建立“企业信息化人才培养基地”，进行切实有效的企业信息技术专业人才和企业管理人员的企业信息系统基础知识和操作技能培训，使企业信息化具体组织实施的团队具有全新的信息化理念和新型的知识结构。同时，部分企业还与研究机构、大专院校开展技术合作与开发，利用其技术优势开发和市中小型企业自身特点和需求的信息产品，甚至与相关大学签订用人合同，制造企业负责资金投入和提供特别奖学金，大学负责对制造企业的信息人才培养，以此吸引和培养信息人才。
2存在的问题
2.1系统应用程度不高，管理不完善
据不完全统计，我国制造企业中全部实现CAD、OA、MIS系统的企业不足10%，目前已实现ERP系统的企业仅占2.9%。在制造企业信息化建设上实施了ERP和CRM方案的企业只有10%左右，实施了SCM方案的制造企业仅占6%左右，绝大多数制造企业的信息化水平仅仅停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理初级阶段，远远不能适应当前企业信息化建设的需要，导致信息化建设系统应用程度不高。同时，重硬轻软、重建轻管、重购买轻服务现象普遍存在于许多制造企业信息化建设过程中，导致资源浪费;造成耗费巨资构建的系统成为没有信息运行的“裸网”;引起企业信息化建设效率低下。
2.2资金投入较低，产出不明显
尽管近几年来我国制造业企业信息化投入增长较快，但仍落后于发达国家。据有关部门统计，70%的企业用于信息技术及其设备的投资总额，仅占总资产的0.3%左右，远远落后于发达国家8%~10%的水平。相比之下，信息化产出更是低下，投资上千万的MRPII/ERP软件实施成功率一般只有10%~20%。部分制造业企业投入了大量资金，却没能收到预期效果，不仅造成企业资源的巨大浪费，也打消了其信息化动力，制造企业因此深受困扰，甚至在制造企业内部出现了“不上ERP是等死，上ERP是找死”的悲观论调。
2.3人员缺乏，素质低
由于我国信息化建设起步较晚，专业的信息化人才严重匮乏，导致制造企业信息化建设及管理过程中缺乏专业人员参与、指导，信息化系统运行效率低下。调查显示，制造企业内部信息技术人员仅占企业员工总数的0.72%，其中既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才更加稀缺，这在很大程度上制约了制造企业信息化建设的质量和速度。同时，制造企业高层管理者信息化意识薄弱，影响制造企业信息化建设的进程。
3发展对策
3.1实现专业化咨询，提高信息化建设系统应用程度
完善信息化建设管理体制是健康、有序地推进制造企业信息化建设的基础。对于多数制造企业而言，由于缺乏专业化人才，导致信息化硬件设施齐备，运行管理体制不良。因此，必须管理和规范企业与软件供应商之间的商业行为，使企业获得良好的咨询服务。前期可由政府组织相关咨询机构向制造企业提供免费服务，保证制造企业信息化建设系统充分应用，一旦咨询服务业走上正规，则应根据市场运行机制进行商业化运作。企业的信息化建设一定要有完善的监理服务做支撑，确保供需双方良好的合作，这样才能真正实现企业信息化建设系统的切实应用。
3.2增加资金投入，合理使用有限资金
实现制造企业信息化，必须以制造企业为主体，充分发挥企业和社会各方面的积极性，采取多种方式筹措和用好信息化建设资金。首先，要根据投资效益、市场需求和投资性质，采用不同的筹资方式。对企业内部的信息化建设项目，以市场筹资、银行间接融资、引进外资、政府补贴相结合的方式建设。各级政府要加大制造企业信息化资金的投入，重点建设制造企业信息化服务平台，对企业信息化建设项目进行支持，在税收、信贷、市场等政策方面给予大力的扶持;对重大公益型、中长远工程给予政策导向性投入。在资金筹措上，一定要走市场化、社会化、国际化的路子，放开搞活，开展资本经营，努力争取资金良好循环。其次，企业要根据自身实际情况合理地使用有限的资金，即企业信息化优先考虑有较大把握实施成功，能取得明显实施效果的信息化应用项目。对刚刚开始信息化实施进程的制造企业来说，突破口选择是否恰当，对企业信息化整体方案能否有效实施，以及员工对信息化能否支持和接受都有重要的影响。
3.3加强信息化人员培养，提高管理者信息意识
在企业信息化建设过程中，信息化人员的素质和管理者的信息意识起着决定性作用，因此培养信息化人员，提高管理者信息化意识十分有必要。首先，加强企业信息化人员素质培养的过程就是企业自身管理水平提高的过程。由于信息设施靠人操作，信息的组织、管理靠人进行，系统建设、维护、升级、改造都要靠企业自己的人员去干，因此在企业信息化建设中及以后的运营中必须树立以人为本的观念，下大功夫培养和造就一支力量雄厚、掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化人员队伍，彻底改变我国制造企业信息化人员专业知识水平低、专业技术力量匮乏的状况。其次，目前导致我国制造企业信息化水平较低的主要原因之一是企业经营管理人员对用信息技术改造企业生产经营管理的作用认识不足。因此，政府要采取多种形式、通过多种渠道开展多层次的信息化知识宣传、培训和推广，特别是要加大对落后地区制造企业或中小型企业的信息化知识培训力度，提高企业经营管理者对信息化的认识水平，强化企业经营管理者的信息化意识。
4参考文献
[1] 付睿臣，毕克新.我国制造业企业信息化的现状及建设对策[J].科技管理研究，2009(9):378-379，387.
[2] 胡元岭，刘华峰.浅谈我国企业信息化建设现状与发展[J].机电产品开发与创新，2009(2):110-112.
（一）企业信息化系统“花瓶”作用过强。
由于市场竞争激烈，机械制造企业徘徊在生存边缘，机械制造企业主对产品成本、人工费用、利润水平、销售渠道等的关注程度越来越高，也清楚地认识到了企业信息化管理重要性。但由于机械制造业经营者对信息化的认识程度不足，未了解和理清信息化管理体制和机制对生产、管理的操作性作用，使得机械制造企业即使购入了先进的信息化系统，却未能发挥信息化系统的高效管理作用，导致其成为了“花瓶摆设”，机械制造企业信息系统资源被浪费。
（二）财务管理过分松散，财务管理系统作用未发挥。
目前，大部分公司都或多或少选购了财务分析软件，但却忽视了学习财务管理软件的高效功能，导致财务管理系统的作用无法被正确挖掘。同时，财务部过分依赖《会计法》、《企业财务会计报告条例》、《企业会计准则》、《企业会计制度》的法律条规，未能灵活应用财务分析软件，导致无法更好利用财务管理系统完善各项财务管理制度，各项财务管理制度、规范业务流程无法建立健全。尤其是在新产品研发、技术改造项目方面，统一建帐，统一用款现象严重，导致每月财务成本核算时分配不清，合同收款时间混乱，项目经费预算及支出不合理，费用浪费严重。
（三）机械产品质量监督管理落后，信息化不足。
许多企业为提高机械产品质量，都设置质量管理部、质量管理科等管理机构。但这些质量管理机构却依然存在很大的不足。比如，未依照信息化系统数据制定产品质量检测指标；未将ISO9001：2008和TS16949质量管理体系与信息化监督系统结合起来；在强化过程质量监督时过分依赖人的主观能动性，对员工质量知识培训不到位，使得员工在各个环节生产操作未按照流程进行，产品出厂合格率低。同时，由于未构建供应商信息化管理体系，导致购进原辅材料质量不符合质量标准，产品质量严重下降，失去客源。
（四）人力资源信息化管理不善，人才流失严重。
在人力资源管理信息化管理过程中，虽然部分机械制造企业已经使用了信息化管理技术统筹人力资源，由于其服务器性能、网络状况不完善，在实施过程中问题百出。尤其是人力资源管理的基础工作不完善带来的管理流程不顺，缺乏可依据的标准，信息误导现象严重等负面情况，更是使企业决策无法更宏观地利用人力资源数据，导致人才利用率低，人才无法发挥作用，人才资源缺失严重。
二、机械制造企业如何针对性地加强信息化管理
随着机械制造市场竞争愈演愈烈，企业要想扩大经营版图，必须先狠抓信息化管理，进而实现企业的可持续发展。从某种程度上看，机械制造企业信息化程度的高低是衡量机械企业总体水平的重要标志。但综合上述我们可以知道，机械制造企业在信息化管理过程中依旧存在严重的缺陷。只有解决了这些缺陷，机械制造企业才能更好地发展。为此，笔者提出以下建议：
（一）全面强化企业信息化管理，做好工程设计信息化工作。
要解决机械制造企业信息化系统“花瓶”作用过强的问题，要求机械制造企业必须强化信息技术在产业化中的应用，加大信息化平台建设，实现信息化在研发设计、生产制造、采购销售和服务等环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成。同时，公司要在财务、技术、生产管理、储运、车间管理、质量等部门建立信息模块，满足业务协同和信息共享的需求，以提高各个管理环节的工作效率。另外，企业还需做好工程设计的信息化工作，包括两维、三维绘图及装配检查CAD、模拟整机性能的CAE、工艺设计CAPP、以数控编程为主的CAM等信息系统的引进。
（二）应用ERP软件，构建完善的财务指标系统。
财务管理过分松散，财务活动价值无法挖掘，将导致企业项目管理成本无法受到控制，财政支出浪费大，企业的可持续发展受到威胁。因而，机械制造企业必须要抓紧处理这种不良状况。笔者建议，强化信息化管理，注重财务分析，江苏爱吉斯海珠机械有限公司应用金蝶ERP软件等财务信息化管理设备，每月定期组织编制财务分析报告，对公司经营状况和经营成果进行全面核算、统计与分析。同时，积极分析机械制造企业当前的盈利能力、经营能力、偿债能力、发展能力，构建一个良性财务指标，让财务部工作人员依据指标办事，每月定期向高层领导汇报上月财务经营状况和经营成果，提出合理化建议，为领导或有关部门的决策提供依据。
（三）完善产品质量监督的信息化建设，强化供应商管理。
高效的质量信息化建设不仅要建立健全的企业质量管理机构，还需引进先进的质量管理信息化系统。江苏爱吉斯海珠机械有限公司产品购入的质量管理信息化系统不仅具有了质量决策、质量检测与数据采集、质量评价、控制与跟踪等功能，在产品设计、制造、检验到售后服务的整个过程中还具备强化过程质量监督的作用，贯彻该公司的落实了分层审核制度。此外，该系统还强化了对供应商的管理，确保购进原辅材料质量符合质量标准的要求。坚决执行不合格的原辅料不准投入生产，不合格的半成品不得流入下一道工序，不合格产品不得流入市场的“三不”原则。
（四）加强系统对人力资源的统筹管理，吸引人才。
【关键词】企业管理；信息化；ERP SAP
2008年6月24日由中国北车唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）与德国西门子公司联合研制的CRH3型高速动车组在京津城际铁路上创造了时速394.3公里的中国轨道交通最高速度纪录。时隔不到三年，唐车公司自主研发的CRH380BL动车组在京沪高铁运行试验中创造了时速487.3公里的世界铁路运营列车试验最高速。高速动车组项目的成功实施，为公司重新确定市场定位和提升技术水平、管理水平及实现快速发展提供了难得机遇。自高速动车组技术引进初期，唐车公司在我国轨道车辆制造领域，首家引入了国际最先进的ERP系统――SAP，SAP信息化系统的运用，使唐车公司实现了“数字化管理”的目标。同时通过信息化的带动，使公司的企业管理水平迈上了一个新的台阶。
1.SAP与唐车公司业务流程管理
公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。
过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算……从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。
在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。
使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持.业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。图1为SAP R/3业务实践图。
2.SAP在业务部门的实施
2.1 SAP与公司财务管理
SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块）高度实时集成，实现业务、财务一体化运作。
截至目前，结合唐车公司的生产实际需要，在系统内共启用财务系统53个流程，包括成本核算流程、对外收付款流程、成本估算流程等均在系统内完成了运行，达到了核算、控制的要求。
总分类帐科目同步与所有明细项目和成本会计核算更新的实现，省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理和分析数据，并且保证了系统内数据的准确性和唯一性。
2.2 SAP与公司人力资源管理
通过实施SAP人力资源管理模块，实现了公司人力资源管理工作中涉及到的各类基本信息的电子化、规范化、标准化，有效降低了各项主要工作的复杂性，提高整个公司人力资源管理的工作效率，具体包括：组织结构及岗位管理、人事行政管理、薪资和福利管理、考勤与休假管理、培训管理和查询和统计、分析报表等基本功能模块。在不涉及公司人力资源管理制度大的变动的情况下，解决了目前的业务需求，实现了各类核心业务的网络化、集成化运行。
从总体上看，人力资源管理各基础要素都纳入信息化管理，基础管理工作得到明显加强，建立了统一完整的人力资源主数据库（Master Data），基于主数据的劳动组织管理、人动管理、电子化考勤系统、统一的工资总额测算和工资核算系统、培训管理系统之间建立了以业务流程为主驱动的工作网络，关键业务受到管控，实现了历史信息的可追溯性和方便快捷的数据查询统计分析功能。
2.3 SAP与管理决策
SAP BW是mySAP商务智能的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更敏捷，也使整个企业更具有生命力和竞争力。
唐车公司CRH3动车组生产BW决策支持系统涉及到经营财务部、物流中心、物资供应部、生产制造部、质量管理部、资源管理部、铝合金分厂、总装配厂、调试中心、项目管理部、市场部、制造技术中心、产品研发中心等共十三个部门的业务内容。
项目上线运行后，为公司各相关部门的业务数据分析和决策提供了信息支持。主要表现在以下几个方面：
（1）初步搭建唐车决策支持系统平台：利用SAP BW平台挖掘现有SAP ERP系统中业务数据，提取高价值信息，辅助管理层进行决策分析；
（2）培养唐车决策支持技术团队：培养懂决策分析的唐车技术队伍，持续推广并优化唐车决策系统；
（3）提高决策信息获取的时效性：通过集成财务、生产、采购、库存信息，及时进行经营分析，初步构建唐车的报表分析体系；
（4）提高信息的可视化程度：通过BW和BO提供直观、形象、便捷、简单易用的信息展示。
2.4 SAP与供应商协同设计
cProjects是SAP的协同项目管理系统，主要用于协同产品开发项目管理。它是一个基于因特网的SAP应用，功能涵盖项目计划，作业调度，资源管理及内、外部工作伙伴的成本计算。cFolders协同文件夹是一个纵向的协作应用模块，它支持在设计开发项目上，为企业内部及外部业务伙伴提供虚拟的项目组进行协同工作，并具有为访问提供最新协同数据的方法，给协同的参与者提供一个又快又好的信息交换和通讯流，减少了面对面的会议及业务旅行。
cFolder/cProject上线以后成为了唐车公司与供应商、公司与客户之间的主要协同平台，cProject管理唐车公司整体项目计划、研发计划以及与供应商之间的协同物流计划，所有设计过程数据全部存储在cProject中。主要功能是提交产品设计数据、提交供应商更改需求、参与设计阶段协同、查询采购订单等。供应商物料信息通过cFolder以文件包的形式触发MDM供应商物流创建流程，保证采购物料信息的准确性。
同时，cProject/cFolder将会成为项目管理的核心系统，将会成为研发过程管理、工艺过程管理的核心系统，将会成为唐车公司与供应商之间协同工作的核心系统。其中研发与工艺过程数据将全部存储于CF/CP系统中。
为了实现与供应商之间更紧密、更长久、更高效的合作，唐车公司作为供应链中的链主企业，必须对相关合作伙伴进行引导，建立供应链通用的技术与管理标准，建立供应链协同的支撑系统，并对供应商进行系统建设的支持与培训。其中标准的制定与对供应商体系建设的支持是关键的两个方面。
2.5 SAP与售后服务管理
随着高速动车的不断下线并交付使用，如何保障已经交付运营的列车始终能够正常运行就逐渐成为唐车公司所面临的重要任务，而确保动车正常运行的售后服务业务也就日益成为公司所必须具备的一项正常业务。售后服务业务是确保动车在下次返厂修前能够正常运行的重要手段，其涉及的业务包括列车信息管理、列车运行故障处理、列车日常保养维护处理、备件计划、备件领用业务、备件销售业务等等。
通过实施售后服务SAP项目使动车售后服务业务纳入SAP系统进行管理，实现新造动车从研发设计、生产制造、出厂运行、售后服务以及返厂维修的全生命周期的管理。实现了公司管理信息系统资源共享，并将公司核心业务纳入统一的平台进行管理。
3.结束语
通过对唐车公司企业管理与信息化进程的分析，界定了信息化和企业管理之间的关系：企业管理是信息化的基础，同时对企业信息化提出了需求；企业信息化是企业管理成功的保障，推动了企业管理的进程。只有把信息化和企业管理结合起来实施，才能创造最优的效益，增强企业竞争力，保障企业战略目标的实现。
参考文献
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