时间：2022-02-15 10:25:56
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇如何评价工作态度，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
绩效评价一直是组织各层级管理者们面临的一大难题，过去虽然很多组织机构也都在做绩效评价工作，但多数只给出考核成绩，却没有明确的考核指标和依据。绩效评价是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，完善的绩效评价体系不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
一、东软公司政府事业部概况
东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。
政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。
二、基层员工绩效评价体系现状
东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。
员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。
表1 基层员工绩效评价标准
三、基层员工绩效评价体系存在的问题
（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。
（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。
（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。
（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。
（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。
四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计
使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。
（1）基层员工岗位及其业绩特征分析
作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。
（2）基层员工绩效评价体系优化设计
基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指标大类；二是细化定性指标评价标准。
基层员工绩效评价指标主要分为三大类：业绩评价指标、工作能力、工作态度指标。采用关键业绩指标法和360度评价法相结合方式进行评估，对于定量指标是可以从项目管理平台获得相关数据，作为评价的参考，对于定性数据需要主管依据目前工作状态以个人经验和观察进行评估，无论定量还是定性指标，员工本人和主管领导评分权重分别为30%和70%。业绩指标衡量基层员工岗位工作任务完成情况，这就要求主管与员工共同制定工作计划、工作任务事要充分考虑难易程度及任务的可完成性及一定的挑战性；工作能力指标是根据工作分析对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，评价要素包括专业技能、工作执行能力、创新能力、协调能力、学习能力；工作态度指标体现了部门员工的价值取向，评价要素包括工作责任心、组织纪律性、工作进取心。
基层员工工作业绩评价标准如表2所示。
表2基层员工工作业绩评价标准
（4）基层员工绩效评价结果计算
基层员工按年度进行绩效评价，具体为：
基层员工绩效得分=业绩绩效得分+工作能力绩效得分+工作态度绩效得分
参考文献：
[1]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社 2010
随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。
【关键词】
职能部门；绩效考核；客户视角
0 引言
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。
1 职能部门员工绩效考核相关理论综述
企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。
职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。
2 案例概况
笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。
3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建
以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：
3.1绩效考核内容的确定
职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。
工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。
3.2绩效考核指标的提取
针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：
工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。
工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。
工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。
3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定
根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。
针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。
3.4绩效考核指标的评价方法
在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。
3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定
在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：
员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。
不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。
3.6绩效考核的辅助材料
通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。
3.7绩效沟通与反馈
员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。
4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项
职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：
在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。
在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。
5 结语
职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。
【参考文献】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.
企业人力资源开发成本控制是一项系统工程，有效地控制企业人力资源开发成本，不仅有利于减少企业支出、降低成本，而且有利于企业内部人力资源结构的优化配置和人力资源成本的合理支出，使企业拥有更具竞争力的人力资源保障。因此，企业可以有针对性地采取多种措施，降低人力资源开发成本，提高各项效益指标。总的来说，人力资源开发产出应该高于投入。投入比较容易计算，但是产出的计算由于存在难量化的多种因素，具有一定难度。鉴于此，企业必须注意提高培训和开发的效率、进行适度恰当的培训与开发、做好培训和开发的预决算及评估工作。
（一）做好充分的需求调查
要控制人力资源开发成本，企业必须做好需求调查，确定培训方式、对象。培训对象包括岗位和员工。为满足组织的人力资源开发要求，需进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。
1.组织分析组织分析的目的是明确人力资源开发在整个企业内的需求，应从组织目标和组织战略出发，进行有效分析。
2.工作分析工作分析的目的是确定员工是否掌握了必须的理论知识及专业技能，其方法主要有岗位分析，绩效评价，与员工、管理者会晤，作业分析等。
3.人员分析人员分析的目的是确定每一个员工对于所承担工作任务的完成质量如何。这一层次的分析可以由公式“理想工作绩效-实际工作绩效=培训开发需求”来定义。实现以上三个层次的分析，要求企业必须形成一种针对人力资源开发的需求分析制度，并进行定期检测，确保该制度能保证培训需求始终在三个层次上全面开展：组织层次上确定分析目标、作业层次上确定需要实现的目标与方法、个人层次上确定为实现这些目标所需要做的工作。
（二）选择恰当的开发方法
不同的开发方法成本不同，效果也不同。有些方法更适用于管理者或初级专业人员，而有些方法则更适用于操作工人，还有些方法对于上述两类人而言均适用。另外，有些方法既可在工作岗位上进行又可在工作岗位外进行，但边工作边学习往往行不通。
（三）做好开发效果的分析和评价
工作在进行人力资源开发工作之后，必须要对开发效果进行分析和评价，以便及时反馈调整。人力资源开发的效果评价工作主要有三方面。
1.后果评价从反面着手，对于如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果进行分析和评价。
2.效果分析效果分析又称收益评价，是对于进行人力资源开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何进行分析和评价。
3.项目评估项目评估是对人力资源开发项目本身进行系统分析，最终对项目做出评估，属于项目整体评价。
(四)综合运用人力资源开发效果评价方法
1.测试比较评价法在人力资源开发项目实施前后，分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。若受训者在开发结束后的测试成绩有明显提高，则开发工作是有效的。
2.工作绩效评价法人力资源开发项目结束后，以书面调查或面谈的形式，每隔一段时间对受训者在工作上取得的成绩进行了解。有些工作也可以使用定量的工作绩效评价方法来衡量开发工作的成效。
3.工作态度考察评价法考察受训者在接受开发前后工作态度的变化。若其在工作上能表现出更高的热情、更良好的工作态度、更强的工作责任心和组织纪律性等，则说明开发工作是有成效的。
4.工作标准对照评价法考察受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否能够达到工作标准，以此来判定开发工作是否有成效。
5.同类员工比较评价法比较受训者和未受训者的工作情况，根据比较结果评价开发工作的成效。如果在相同的工作上，未受训者与开发前工作成绩相差无几，而受训者工作成绩有明显提高，则说明开发工作是有成效的。
二、结语
关键词： 感知差异；多元化氛围；变革型领导；工作投入；工作倦怠
中图分类号：C933.2；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）02-0087-04
一、引言
中国企业全球化程度越来越高，企业员工的多元化也越来越明显，如何有效进行员工多样性管理受到了许多学者的关注。员工多元化（Diversity）被定义为一个组织的成员可能在多种特征上表现出差异，这种差异会影响员工的工作态度和行为。多元化是一个多层次的构念，根据研究层次的不同，员工多元化可以在个体、团队和组织层次分别作化定义为个体差异性、团队异质性和组织多元化等[1]。
员工多元化的一个重要研究内容是如何促使多元化对员工工作态度和行为产生积极的影响，从而获得组织竞争优势和组织成功。尽管很有意义，但到目前为止相关研究仍不充分，主要表现在：首先，现有员工多样性研究更多的是单一层次的研究，仅仅关注个体层次或团队层次多样性效应，但个体层次的研究难以准确考察团队变量对员工反应的影响，团队层次的研究容易忽略同一团队内员工反应的个体差异，因此有必要开展一些整合不同层次多样性效应的研究，这样可以全面考察多样性对结果变量的影响。其次，个体层次多样性研究更多关注员工之间实际的差异，然而实际的差异可能并不直接影响员工态度和行为，员工对这种差异的认知和评价才是理解多样性效应的重点。最后，多元化团队层次的变量对员工工作态度影响的研究比较缺乏，尤其是在团队多元化的相关研究中，团队多元化特征对员工工作倦怠和工作投入的影响是组织面临的一个现实问题，但是目前缺乏相关的实证研究。
本研究运用多层线性模型，考察微观层次的变量感知差异和宏观层次的变量多元化氛围分别对员工工作态度的影响，同时关注多元化氛围在感知差异和工作态度间的跨层次调节机制，以此增强本研究的情境化特征。
二、理论基础与研究假设
（一）感知差异与工作投入和工作倦怠
个体差异性是指组织中个体与其他成员在某种特性方面的差异程度，感知差异则是个体对这种差异程度的主观感受，研究显示感知差异比实际差异的效应更显著，因此本文以感知差异作为多元化在个体层次的操作化定义研究其对员工工作态度的影响。
工作倦怠和工作投入都是研究员工工作态度的重要变量，也是职业健康心理学领域的研究重点。工作倦怠是个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就降低的症状，传统心理学认为工作倦怠对个体的身心状况和工作都会产生不利的影响，例如较高程度的焦虑、抑郁和离职率[2]。随着积极心理学研究视角的兴起，工作投入作为工作倦怠的积极对立面受到更多的关注，Kanungo（1982）将其定义为个人心理上对自身工作认同的程度。王彦峰和秦金亮[3]认为工作倦怠和工作投入是职业心理健康消极和积极的两个方面，二者的整合研究具有重要的理论意义和实践价值。[JP3]对工作倦怠和工作投入都能够产生重要影响的因素有很多，包括人口统计学变量、个性特征、工作特征以及家庭相关因素等[4]。在员工多元化的研究背景下，个体之间的差异也会对员工心理和工作态度产生重要影响。
根据自我类化理论，个体会根据其感知到的社会属性（例如年龄、文化背景、专业背景等）定义自己所属的社会类别并对其表现出明显的依附和承诺。已有不少的研究显示，群体成员容易排斥那些差异特征明显的个体，受到排斥的员工与群体的社会互动过程往往比较消极，这样对其工作投入容易形成负面影响。根据相似吸引理论也容易得出同样的结论，因为在工作群体内与群体成员在态度和价值观方面差异越大的个体受欢迎程度越低，这也同样会对个体的工作投入产生负面的影响。例如：Lichtenstein（1997）的研究表明处于年龄多元化群体中的个体在决策中的参与度较低，Baugh和Graen（1997）则发现处于年龄多元化群体中的个体分享信息的意愿也很低。
Maslach（2002）是工作倦怠研究的开创者，他认为工作倦怠是对工作投入的侵蚀，二者是工作状态的两个极端表现，同时工作倦怠与工作投入的整合研究证实了这二者在核心维度上是相辅相成的，因此本文仍然可以根据感知差异与工作投入的相关论述对感知差异对工作倦怠的关系进行预测，目前也有不少感知差异的相关研究与上述推论相似：与群体其他成员在人口特征差异较大的个体沟通行为更少，对工作任务作出的贡献也更少；信息差异较大的个体则更不愿意分享自己的信息；态度、文化和价值观差异较大的个体在群体中的讨论交流比较少。上述研究表明感知差异对个体工作态度和行为产生负面的影响，而这些负面态度和行为都是工作倦怠水平较高的明显表现。综上提出以下假设：
H1a：个体层次的感知差异与工作投入负相关。
H1b：个体层次的感知差异与工作倦怠正相关。
（二）多元化氛围的跨层次调节作用
国内外的许多研究显示，组织的管理制度、企业文化以及工作环境等因素都影响着员工的工作态度[5]。多元化氛围是一切与多样性相关的政策、惯例或价值观所形成的群体气氛，因此它也会作为一个高于个体层次的变量影响员工个体。按照Mor Barak（1998）的观点，人们是否公平对待群体内所有与其他成员在人口特征、信息和价值观方面存在显著差异的个体，是该群体多元化氛围的核心特征。如果一个群体的多元化氛围具有公平工作的特征，则意味着那些差异化特征的个体不容易在群体中受到偏见与歧视，而这正是员工多样性对结果变量产生负向影响的本质所在。林帼儿等（2006）对组织公平所做的综述研究表明公平会对一系列积极的工作态度产生重要的正向影响，包括组织承诺、组织信任以及在职意愿，这也使我们有理由相信正向的多元化氛围能够提高员工的工作投入水平。与之相对的是，负面的多元化氛围更容易突出前文所论述的社会分类和相似吸引过程[6]，使得具有差异的个体间彼此排斥，冲突加剧，进而产生社会惰性和工作倦怠等负面的效应。综上提出以下假设：
H2：群体层次的多元化氛围与个体工作投入正相关，与个体工作倦怠负相关。
尽管个体感知差异与工作态度负相关，但在多层次理论框架下个体层次变量关系可能受到群体层次变量的影响。[JP3]在员工多样性的研究背景下，受到积极正向多元化氛围的影响，独特的观点和个性能够得到公正客观的对待，差异化群体成员间也可能产生更良性的互动过程，因此感知差异与消极工作态度间的关系有可能被弱化。在Shin等[7]的最新研究成果中，个体感知差异与员工创新行为的关系就受到团队层次变量团队创新效能跨层次的调节作用。由此，对于多元化氛围的跨层次调节作用，提出以下假设：
H3a：群体层次的多元化氛围正向调节感知差异与工作投入之间的关系。
H3b：群体层次的多元化氛围负向调节感知差异与工作倦怠之间的关系。
（三）变革型领导与多元化氛围
在多元化氛围的众多影响因素中，领导风格和行为无疑是最重要的因素之一。在多元化的相关研究中，已有学者通过实证发现变革型领导可以激励群体成员更加开放地面对多元化的环境，重视和理解差异性的需求和观点[7]，因此本文认为变革型领导可能是促进积极正向的多元化氛围的重要因素。
变革型领导行为包括理想影响、感化激励、智力激发和个性关怀四个方面的内容，每一个方面都可能对多元化氛围产生影响。通过理想影响和感化激励，群体领导增加群体成员对所属群体的认同，减少群体成员对群体的多元化特征和差异性特征的负面态度；通过智力激发，变革型领导促使群体成员以更积极开放的心态对待其他成员的不同观点和视角，引导群体成员更加关注如何寻求更新更好的问题解决方案；通过个性关怀，变革型领导保证群体成员敢于提出独特的需求和想法而不至于担心受到惩罚，使得群体更加公平公正。由此提出以下假设：
关键词：人力资源考核工作; 人力资源管理工作; 企业发展
Abstract: human resource management and employee performance closely related, they complement each other. Human resources management is in place of the performance level of the decision, and the employee performance of high and low the but again reflects human resources management is in place, that prompted human resources management work perfect and improve. Human resources assessment work is one of the key factors, human resources management is cohesion and the performance of the employee to the key point, is the performance of the employee can raise the main factors. This paper will human resource assessment work for human resources management work and employee's performance on the analysis, the influence.
Keywords: human resource assessment work; Human resources management work; Enterprise development
中图分类号： X24 文献标识码： A 文章编号：
1、进行现代人力资源考核工作的重要性
员工是企业的支撑，而员工的绩效则是直接引导着企业的运转的。随着“科教兴国”这一重大国策的开展落实，在我国经济飞速发展地带动下，我国的综合实力得到了显著的提升，社会的进程也在不断加快，这给予了无数企业以机遇，却又加大了企业与企业之间的竞争，企业要想立足，要想保有一定的市场竞争力，就必须跟得上时代的脚步，而要跟得上时代的脚步，就必须有跟得上时代的员工。大多数企业都已经意识到这一点，往往通过大量招揽高素质人才来提高企业的竞争力，却往往不知道如何利用这些高素质人才来给自己带来相应的利润，这是得不偿失的。作为一个企业管理者，除了招揽人才之外，更应懂得如何去利用人才，让人才发挥其应有的效益，这是很重要的。而要利用人才来创造相应的效益，乃至于使效益最大化，这都是人力资源管理工作所能做到的。企业管理者要把人力资源管理工作与员工绩效结合起来，决不能让措施成为一种形式，必须落到实处，使其行之有效。而要想把人力资源管理工作落到实处，让其行之有效，就必须牵涉到人力资源考核工作，企业管理者只有对人力资源考核工作有了一定的了解，知道了如何利用人力资源考核工作来控制人才，才能通过人力资源管理工作来予以人才一定的信念，让其乐意为企业作出贡献与帮助并创造出与其能力相当的效益。员工所感知到的人力资源考核工作的严格与否与其薪酬的多少呈现着正向相关的趋势，而且，员工的工作绩效、工作精神状态与员工的回报期望也呈现着正向相关的趋势，也就是说，当员工认为自己的工作会得到相应的回报的时候，员工的工作积极性就会得到相应的提高、会更乐于工作。
2、现代人力资源考核的基本内容
笔者认为：要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。考核什么不是孤立存在的，考核内容之间又是相互联系的，这就需要进一步选择考核方式，需要什么样考核内容，就要选择什么样考核方式。所以考核的内容也是考核方式。考核的基本内容是：
2.1业绩考核(成绩考核)
成绩和业绩考核，常被统称为考绩。俗话说言必行，行必果，成绩与业绩都是行为的结果。考绩就是对行为的结果进行考核评价。成绩和业绩是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等。同样，成绩和业绩也是种贡献和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量。
一般而言，考核成绩与业绩，就是考核员工对公司的贡献，或者评价员工的价值。考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。员工对公司贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许他所担当的工作本身就是无足轻重的，即使干得十分出色，也未必对公司贡献很大，但是不能说他没有功劳作用不大。例如，公司改制前，我们对综合部门、党务部门乃至整个公司机关的职工在评价时，都是和生产单位职工去比，所以奖金分配只能拿他们平均奖的百分之六十五。理由是他们贡献小，不是苦脏累岗位，即使他们中有的人工作干得十分出色，干得十分的多，收入也不能多。我认为这是评价存在片面性所致。因此，人力资源考核不能单纯地为考绩而考核，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，这也决定我们要采用其他的考核方式，否则我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。
2.2能力考核
如前所述，假如员工在能力具备和组织提倡公平的情况下，员工在组织中的职务，或者从事对组织贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对公司相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。能力不同，所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献和作用也就相应不同。对一个考核者来说，不仅要追求组织现实的效率，还要追求组织未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。同样，把一个能力低于岗位要求的人调离其现职，无疑有利于这个组织效率的提高。所有这些，单纯依靠考绩是做不到的，所以要进行能力的考核。例如跳高运动员，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员考核。你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是成绩考核。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是能力考核价值所在。
2.3态度考核
一般说来，能力越强，成绩越好。可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在组织中常见的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作态度有关。所以，需要对工作态度进行考核。任何单位是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。
态度考核必须注意考虑下列三个因素：
一是组织内部条件。工作态度是工作能力向工作成绩转换的中介，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些中介条件，有些是组织内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有公司外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等；二是工作条件恶劣。态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须剔除这些运气上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组织行为的。相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑；三是态度考核特点。态度考核不管员工职位高低，也不管员工能力大小，只考核员工是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
3、结束语
人力资源考核工作是企业发展过程中的一项重要举措，是直接决定着企业员工绩效的关键性工作，要想提高员工的绩效，就必须从人力资源考核工作抓起，只有严格抓好人力资源考核工作，才能够从根本上提高整个人力资源管理工作的效率，才能够让企业的发展不流于形式，使企业的运作更为流畅。
参考文献：
[1]周秋生.浅谈如何进行现代人力资源考核工作[J].南港科技与管理，2005（3）
【关键词】末位淘汰 教师 考核 评价
最近,常常听说有些学校的“末位淘汰”搞得热火朝天,想要以此“简单高效”地促进教师“优胜劣汰”,保证教师“整体水平的提高”。但在笔者看来,这一做法不是“简便”而是“简单”:是学校管理者对教师考评和聘任工作的“草率”行径,需要根治。
一、“末位淘汰”的固有“病灶”
1.缺乏必要的法律依据。《中华人民共和国劳动法》第二十六条第二款规定:“劳动者不胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作者,劳动合同可以解除。”教师职业具有其独有的特点,但是作为个体的教师还是劳动者,其劳动合同仍然受《劳动法》保护和约束。对照上述内容,我们不难发现,“末位淘汰”从其内容到程序都同《劳动法》有相悖之处。教育主管部门和学校依据“末位淘汰”所淘汰掉的末位教师,是不是应得到法律的保护?在当前教师聘任制的大前提下,采用“末位淘汰”对教师进行聘任是没有法律依据的。即使是被解聘的或被调整工作岗位的教师依然可以依据相关的法律法规,用法律去维护和保障自己的合法权益。
2.违背应有的评价目的。考核评价的设计理念经历了“平均主义”、“主观评价”、“德能勤绩”和现阶段的量化考核或目标考核。从表面上看,“末位淘汰”也是一种量化――用“数字”说话,但是用一个数字为某一项工作下一个定论,实在草率。教师考评工作从某种意义上说,可以归入学校发展战略执行的层面,但对一般的学校来说,至少要将教师的考评工作纳入学校人力资源管理的范畴。也就是说,应将教师考评的制度和管理放在对学校发展目标和教学重点实施控制、激励、约束、监督工具这一层面来对待。从这一层面来看,学校对教师的考评制度的出台至少要达到以下目的:第一,要使考核制度贴近于解决教师工资奖金分配不合理的问题;第二,要体现出使教师自动自发地提高工作效率和积极性的制度杠杆作用;第三,要使教师勤于学习和创新;第四,要让优秀教师在有其他机会时仍愿意为学校工作。简言之,教师考评应以解决学校的实际问题和提高教师积极性为主要目的,对照上述四条评价目的,“末位淘汰”有违考评初衷。
3.缺乏科学的考评体系。当前中小学对教师考核管理中流行的是“绩效考核”方式,即在学期或学年结束时,对教师所规定的教育教学职责的履行情况进行评价和检查。无论是采用“末位淘汰”,还是“评选优秀教师”等方式,不管评价方式或名称如何变化,其做法都大同小异:多是奖惩性的,其着眼点是教师工作的“过去”,着重点是管理者单向判断,考核结果则是注重奖励和惩罚,管理角色是裁判员,问题解决方式是评后发现问题,管理形式是专制管理,给教师总的感觉就是“秋后算账”,因此很难避免教师有抵触情绪。也许坚持上述“末位淘汰制”评价的有关学校领导,其出发点是好的,想通过考核,给教师排出先后顺序,实现“能者上,庸者下”、“优者更优,劣者赶优”的激励机制,从而使教师素质不断提高。但是由于教师职业具有多样性、长期性、不确定性和个性化的特点,加之教学对象的复杂性,因此根本无法制定一个精确和公正的量化考评办法。学校不同于工厂,教师也不同于工人,学生更不同于从流水线上下来的工业产品,所以,学校管理在很大程度上不同于企业管理,制定教师考核评价体系绝不能照搬企业模式。因此可见,考核方式的科学性直接影响到考核结果的公正性,皮之不存,毛将焉附?在这种情形下,“末位淘汰”已失去其在学校领域存在的物质基础。
二、“末位淘汰”的并发“症状”
1.校园缺失和谐。“末位淘汰制”自身所携带的现在尚无法克服的缺陷,导致其在人力资源管理方面出现一些问题,其最大的负面效果是就业。它不利于创建一个和谐、安定的教育教学环境。同时,教师人人自危。每逢期末,教师间拉帮结派、贿赂考评组等不良现象明显增多。这不仅导致同事之间关系紧张,影响了教育教学,而且也严重伤害了被“末位淘汰”掉的教师,特别是称职却被淘汰的优秀教师,更直接或间接地伤害到了其他教职工以及他们的亲人。同时,这种伤害会波及整个社会,它带来的负面影响远远大于其正面效果。“两利相权取其重,两害相权取其轻。”这种不利于教师个人发展,也不利于社会发展的管理体制早该废除。
2.教育不谈素质。目前,大多数学校对教师进行业绩考评的依据依然是学生的分数或毕业班的升学率。为了提高学生的分数和升学率,各科教师就必然采取各种各样的方式来达到提高考试成绩的目的:或延长学生学习时间,或补课,或继续实行“题海战术”。如此,必然加重学生的课业负担,使学生无法也无时间去接受全面的创新教育,即素质教育。新课改提倡教师之间应该积极开展合作学习,提倡教师之间进行教育教学成果的交流、分享。但很多教师受“末位淘汰”的影响,对合作学习有很大的抵触情绪,好的教育资源、好的教育信息、好的教学经验和方法被视为自己立于“末位淘汰”中的不败法宝,唯恐被别人借鉴、学习,教师在学术和人际关系中的孤独感日益严重。如此状况下,广大教师就会因缺乏素质教育的方法而不愿进行素质教育。如果作为素质教育的主体之一的教师既不能也不愿进行素质教育,那么素质教育该如何发展呢?
3.教学无法相长。不少学校一味推行严格的教育工作绩效量化的考评,实行“末位淘汰”、“末位转岗”等,导致教师之间的竞争进入恶性竞争的死循环,有时甚至残酷。虽然说聘任有许多条例管着,但实际工作中往往就是根据任教班的成绩实行“末位淘汰”。那么,同一个年级、同一个备课组的教师,是明摆着的竞争对手;任课教师、班主任为争抢学习成绩好的学生、能力强的班干部而争得面红耳赤,甚至反目成仇;考试时甚至纵容自己班的学生作弊、改卷时教师自己作弊的现象也时有发生。不参与恶性竞争,已经相当不错,哪一个愿意养虎为患呢?
在这样的背景下,教师之间的团结合作精神荡然无存。越来越多的教师视课堂教学为独立自主的、私人化的活动。他们按照自己的经验、自己的方式去处理教学中遇到的问题,很少与其他教师交流;遇到难以解决的问题时,也生怕去求助于其他教师而落下自己无能的把柄,害怕别人说自己是不称职的教师。即使聊天也很少涉及自身教学中的问题、自己班级的问题,尤其是在办公室里。许多教师不愿意别的教师来听自己的课,在学校组织听课评课时,往往随意应付;尽说一些好话或是些不痛不痒的话,对于缺点则蜻蜓点水,一带而过;集体备课时,彼此提防,小心戒备。有经验的,往往留一手,真经不外传;有问题的,欲说还休,遮遮掩掩。
三、“末位淘汰”的根治“处方”
1.科学选择考评目的。从普遍的情况来看,考评的目的是多种多样的,但它们在实际应用中有明显的强弱之分。事实上,教师考评的目的方方面面不一而足,但总结起来无非两种:一种是为了内部的奖罚。把奖惩作为考评的最终目的,即把考核结果作为奖惩的依据,然后分奖金、开工资或末位淘汰。另一种是为了学校的发展。根据我们的理解,学校发展虽然有其独立的层面,但学生发展和教师发展应该是学校发展的基本内容。学生发展是学校发展的根本利益和目标,也是学校发展的根本衡量依据;教师发展是学校发展的重要条件。因此,给予学校发展的考评应着眼于以下三个方面:实现学校的既定目标,提高教师的工作潜力,提升学生的学业水平。虽然基于学校发展的考评也不拒绝使用奖惩,但奖惩只是手段,更关心的是教师潜能的开发。虽然这两种目的不分好坏,但我们认为,后者才是学校的根本。作为校长或教师考评体系的设计者必须作一次选择,才能在设计考评制度时对考评方案、指标体系、考评方法等做到心中有数,有根有据。
2.正确理解考评内容。一个学校,发展才是硬道理。是否把业绩指标作为百分之百的考核内容,就可以衡量出教师的真实业绩呢?答案是否定的。那么,什么样的考核内容才能使教师为绩效进步而努力呢?我们认为,影响个体的工作业绩的因素有以下三个方面:能力、态度和业绩,这三者之间又有深厚的内在联系(图1)。
由图1可知:工作业绩是一个由工作能力引导而出,通过工作态度表达出来的结果。工作能力是做出业绩的基础,工作态度是做出业绩的关键。由此可见,即便以业绩作为考评导向,也要将工作能力、工作态度和工作业绩作为考评的基本内容。因此,应该将工作能力和工作态度纳入考评的基本内容,可以将工作业绩归入结果性指标,将工作能力和工作态度归入行为性指标。
3.合理应用考评结果。倘若把考评放在人力资源管理中的绩效管理这个大背景下去理解,考评是作为查找系统故障,并为解决问题提供依据的一个高级指示器。一项考评所花费的时间和精力不少,应该发挥其应有的功效,否则,考评就失去了应有的意义。根据上述基于学校发展的考评目的,学校对考评的结果也需要逐项细加分析:以工作业绩和工作态度为重点,兼顾工作能力,作为发放酬劳奖金的主要依据;以工作态度和工作能力为重点,兼顾工作业绩,作为晋升聘任的主要依据;以工作能力为重点,兼顾工作态度和工作能力,作为指导教师进行个人专业规划的主要依据,从而为学校的发展、教师的发展作出新的规划和决策(图2)。
参考文献:
[1]季苹.学校发展自我诊断[M].北京:教育科学出版社,2004.
一、五官科护理中存在的问题
1.护理技术不高
五官科护理人员多部分是从学校毕业之后直接进入到工作岗位之中的，护理人员虽然具备一定的理论知识，但护理人员的实践技能有所欠缺。这些护理人员对于相关的医疗设备不够熟悉，在操作的过程中技术不够熟练，难以利用相关仪器对病人病情进行检测，难以使病人病情得到改善。护理人员对相关医疗程序了解不当，在实践过程中的各种造作行为不规范，使得各种医疗事故频发，不利于我国医疗卫生事业的发展。
2.护理人员自身素质低
五官科护理人员自身素质严重影响五官科的护理质量，五官科护理人员由于缺乏相关的工作经验，在护理过程中缺乏足够的耐心，在护理过程中对待患者的态度不够温和。护理人员自身素质严重影响护理人员的工作态度，使护理人员在工作过程中难以形成科学严谨的工作作风。护理人员对自己从事的护理工作缺乏认同感，不能以正确的工作态度投入到工作之中，使得很多问题不断积累，减少人们对国家医疗卫生事业的发展信心。
3.医疗环境有待改善
五官科的护理质量与五官科医疗环境息息相关，我国由于医疗卫生资源有限，随着人口的不断增多，医院患者也不断增多。五官科护理由于受到资源限制，对患者的服务水平不高，患者在医院检测治疗的过程中缺乏有效引导，使患者的体验感不强，让患者原本不好的心情变得更加沉重。由于五官科患者的不断增多，使得医院床位等不足，严重影响五官科患者的治疗进程。
4.护理人员和患者缺乏有效沟通
五官科护理人员在患者治疗过程中缺乏有效沟通，使得患者对自身应该注重的问题没有充分了解，五官科护理人员与患者之间缺乏有效沟通，容易增加患者的心理压力，不利于患者病情的康复。患者在治疗的过程中，对自己的治疗容易失去信心，使得自己的心情更加沉重，不利于患者进行有效治疗。
二、如何提高五官科护理质量
1.注重护理人员技术培养
五官科的护理难度较大，医院要注重对护理人员专业技术的培训，让他们在护理的过程中能够针对患者不同的病情进行不同的护理。医院要加强对护理人员的考核制度，让他们注重专业技能的学习。对于护理人员要进行严格的把关，让他们通过考核再上岗工作。这不仅有利于提高五官科护理质量，减少护理人员在工作中的事物，提高医院的工作效率，也有利于护理人员树立正确的学习态度，提高护理人员的技能发展，让护理人员能够得到不断发展。
2.注重提高护理人员素质
五官科注重护理人员的素质培养，有利于护理人员在工作中形成正确的工作态度，注重对患者的尊重，提高患者的治疗信息。同时能够提高患者对医院的满意度，让患者拥有良好的治疗心态接受治疗，提高患者的治疗进程。护理人员自身素质的提高有利于护理人员对自己的工作形成正确的认知，对自己的工作产生认同感，在工作中不断积累工作经验，为患者提供更好的服务，不断提升自己的护理能力，使自己得到更好的额发展。
3.注重改善医疗环境
医院要注重改善医疗环境，积极利用医院现有资源不断提高医疗服务质量。医疗环境的改善有利于患者进行更好的治疗，让患者以健康的心态对待自己的病情。医疗环境的改善能够为患者提高更好的服务，能够积极跟进患者的病情变化，为患者提供更为专业化的分析指导，有利于五官科患者病情的康复。医疗环境的改善能够为患者提供更加专业的护理，有利于患者的康复，同时能够带给患者良好的治疗体验，有利于患者病情的康复。
4.增强护理人员和患者之间的沟通
护理人员和患者之间的有效沟通对于患者的治疗有极大的帮助，一方面护理人员能够了解到患者病情发展情况，跟进对患者的治疗，另一方面，能够提高医护人员的责任感，让他们在面对患者的时候能够用心进行护理。护理人员和患者之间的有效沟通能够增强彼此的信任，让护理人员在工作过程中获得职业荣誉感，更加注重自己护理水平的提高。
5.建立合理的监督评价机制
医院要建立合理的监督机制，提高护理人员的护理水平，让护理人员在护理的过程中注重自己的工作态度，注重提高自己的护理技能。同时医院要注重建立合理的评价机制，对于评价不合格的护理人员进行再次培训，让他们注重护理过程中的各个环节，提高自己的职业道德，促进医院医疗卫生事业的不断发展。合理的监督评价机制有利于五官科护理人员和医院的共同进步，改进五官科护理人员工作中的不足，促进护理人员不断发展。
当今社会已经步入到了“管理赢天下”的时代，而管理的目标人则成为了社会中最重要、最抢手的资源。企业之间的竞争也默默地由科技、经济等方面的竞争转变为人力资源间的竞争，作为人力资源管理的核心内容，也是最重要的模块之一，绩效考核在企业日常管理中的地位日益重要。一个有效的绩效考核体系能够极大限度的激发员工的工作动力，给个人和企业带来双重效益，同时良好的考核体系也是企业完整管理系统的重要表现。
一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的优势，而大多数公司其主要的利润来自于业务的销售额，其营销机构人数众多，在企业的销售方面发挥巨大作用，其销售人员的重要性不言而喻，对于销售人员的绩效考核体系是否完善，从某种意义上说决定着企业整体的效益，如何有效的激励销售人员，让他们有足够的热情投入到工作中去，这是一个完善良好的绩效考核体系可以做到的。
二、KPI关键绩效指标考核
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它可以将企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理的核心内容，也是能最有效影响企业价值创造的关键因素。
关键绩效指标具备以下3大特点：
（一）关键绩效指标必须依从公司总体的战略目标，是其的分解部分；
（二）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有经营管理过程的反映；
（三）关键绩效指针是组织全体员工共同参与决定的，是被大多数人一致认可的。
应用KPI时应注意的事项：
（一）设计KPI时，首先要遵循“SMART”原则；
（二）KPI定义最好使用百分比，因为百分比比绝对数字更能体现各指标的相对重要性；
（三）KPI定x要包括报告周期，比如月度、季度、年度；
（四）KPI指标是考核者和被考核者双方沟通交流后达成共识的结果；
（五）KPI指针要包括质量、成本、时限等要素。
三、实例应用
（一） KPI绩效考核各指标的确定
对于一个绩效考核体系来说，绩效指标的选取是否合理很大程度上决定了它是否能够发挥应有的作用。
通过对某通信公司销售人员工作的分析，得出其销售人员的绩效考核应主要包括以下四个方面：工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力。
1.工作业绩。工作业绩主要是指在绩效考核周期内对销售人员的销售计划完成率、与上月相比的增长率、新客户开发数量以及老顾客的反馈情况的考核。它是绩效考核最重要的一项内容，是员工工作成果的直接反映，一般用来衡量和评价销售人员的工作对公司的贡献程度。
2.工作能力。工作能力是指销售人员创造工作业绩的能力。很多人看来工作业绩是工作能力的直观反映，但实际上两者还是有一定的差异，工作能力强的员工在坏的大环境下也无法将他的能力展现出来，因此对工作能力的评判不能够完全的依靠工作业绩。
3.工作态度。工作态度是员工对自己工作的一份认同感与归属感，员工的工作态度会在他日常的工作中有所体现，而这些表现会出现在客户的眼里，客户会从员工的身上看到该企业的影子，所以员工的态度和表现间接的代表了企业的形象。
4.工作潜力。工作潜力是员工在目前工作中没有没有展现出来的能力，但具有很大的发展空间这对于企业来说是一种宝贵的资源，如何发掘，能发掘到何种程度则是企业应该重点考虑的问题。
（二） KPI绩效考核各指标权重确定
1.工作业绩（70分）
销售人员的工作业绩层KPI 指标分为销售计划完成率、费用率和客户反馈率，指标权重依次为60%、30%、10%.
2.工作能力（15分）
销售人员的工作能力层KPI 指标分为计划执行能力，市场的判断力以及推销能力，指标权重依次为30%、30%、40%.
3.工作态度（10分）
销售人员的工作态度层KPI 指标分为纪律性、客户关系、责任感和信息反馈，指标权重依次为40%、30%、20%、10%。
4.工作潜力（5分）
销售人员的工作潜力KPI 指标分为学习能力、专业知识，指标权重依次为60%、40%。
通过以上计算过程便可以得出此公司销售人员绩效考核表进行科学全面的考核。
四、结论分析
（一）设计绩效考核体系一定要结合公司的发展，切合实际。人力资源管理是一个庞大的系统体系，绩效考核是其中很重要的一部分。绩效考核体系是否适合该企业将决定体系设计的成败。因此需要以确定战略规划为前提，以流畅的业务流程和合理组织机构作为基础，以清晰的职责划分和岗位工作标准作为依据。
（二）建立科学合理的考核指标体系。考核内容要紧密结合企业目标和部门的实际工作，做到有针对性。应当通过仔细探究确定考核的关键指标，并选择正确的考核主体。
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