时间：2023-02-03 11:57:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇成本管理控制，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
五星级室内空间环境中艺术化装饰的设计,首先表现在对材料的选择上,其次是对材料性能的发挥利用。有些是对材料的经典利用,有些是完全反传统的大胆的尝试,有些是新技术新工艺直接运用。总之,室内装饰材料的不断创新和发展,为我们进行无限的设计创意提供了充足的物质条件，与此同时，材料也是五星级装修过程中一个非常重要的开支，对其进行正确的选择可以有效的降低成本，为了降低成本提高设计质量，应该遵循下列几个标准。
（一）工程性的原则
工程性原则是由酒店室内装饰的环境固定的艺术氛围和形态所决定的,.室内装饰材料的应用主要在于对酒店室内空间环境进行装饰,以期能创造出兼备视觉特质和审美意义的室内环境和空间形象。酒店的这种空间环境和形象是为人的基本生活和精神愉悦服务的,因而必然要求酒店室内环境所使用的装饰材料具有一定的耐久性和施工可行性等。因此,在室内装饰材料的选择、搭配运用过程中,必须充分考虑各类装饰材料施工工艺的可行性、各种材料的强度,以及酒店或建筑物所处环境对室内装饰材料的耐久性和装饰效果的影响等各个方面。例如,大理石在空气中易风化,从而逐渐失去光泽,导致装饰效果的减弱;玻璃幕墙的明装和暗装工艺的艺术效果和稳固性的把握等工程问题应有全面的深入的考虑,甚至还要进行工程结构计算设计。
（二）整体性原则
酒店室内装饰设计是从总体到局部的不可分割的统一整体,室内装饰材料的应用是酒店装饰整体的一部分。室内装饰材料的合理选择和应用能够很好的表现出酒店建筑造型和酒店室内装饰的意境、氛围,并起到加强或這染此类意境或氛围的作用，因此,室内装饰材料的应用和配合,不仅要符合酒店建筑的总体功能性格,还要符合酒店室内装饰的整体艺术风格。例如,抛光大理石与玻璃不绣钢的搭配使用,能够很好地体现酒店室内空间的艺术氛围,因而不宜过多将它与原木和片石等自然材料混合使用,避免对酒店室内装饰环境氛围创造的主体造成不必要的干扰。不仅如此整体性的材料选择，可以非常有效的发挥规模优势，有效的降低成本，这样就可以有效的提高五星级饭店的盈利水平。
（三）科循环与环保原则
酒店室内装饰材料的运用不仅要能够创造出温馨、舒适、美观的室内环境,而且应该避免甚至杜绝对人们身心健康的损害，如果五星级酒店在材料的选择中不注重卫生环保，很可能在后期的维护中，增加很多不必要的成本，降低盈利水平，并且这种行为对消费者也是极不负责的行为，环保可循环使用的材料也可以大大减少成本。为此,一方面应该高度重视涂料、纺织品、化学合成产品中有害气体、静电等可能对人体产生的危害。另一方面应该选择和应用生产、加.工、运输及使用过程中能耗较低、对环境没有污染或污染较轻、能够循环使用的环保型室内装饰材料。
二、客房设计
（一）房型配比
酒店开发是一种中长期的投资行为,具有前期投入资金较大!投资回报率较低,周期长的特点。一般五星级酒店的投资回收期时间在10年以上,因此对开发商存在较大压力。房型比例作为酒店策划初期的重要指标之一,是酒店前期工作与设计阶段的重要内容,也是客房设计的依据。一般酒店常以1-2种类型客房为主,另配1-2种类型以扩大接对象。单纯一种客房了理性对客源的选择要求较高,而豪华的城市酒店则以客房类型丰富，规格齐全为特色。根据笔者调研情况,五星级店客房以单人房和双人房的标准间为主,约占总客房数的82%一90%左右。酒店套房的设置比例往往与酒店本身的定位和经营特色相关,不同类型的酒店在确定客房房型比例时会有不同的侧重:度假酒店考虑家庭集体出游需要,套房和连通房比例会相应增加;商务酒店则因为商务客人的出行特点以标准房为主,根据所处城市的经济状况还可适当增加行政楼层客房比例。随着生活水平的提高和对出行住宿质量的要求变化,现代五星级酒店中单人房的数量呈上升趋势。房型比例作为酒店策划初期的重要指标之一,一些国际品牌酒店公司根据多年来的经营经验,对酒店各类客房设置的数量比例设置也有相应总结,对国内高星级豪华酒店的建设具有一定的参考意义。
（二）客房楼层的平面选型
五星级酒店建筑有别于其他公共建筑形式,其客房层平面主要以面积均等的客房标准间为主,且客房布置应尽量争取优美的景观,使得尽量多的房间拥有较好的通风采光和景观效果,形成客房的均好性提高自身的市场竞争力,争取客源。
在进行酒店建筑设计时,往往最先进行的是客房建筑设计。甚至在裙楼方案确定前,即根据客房数目、房型配比先确定客房规格、尺寸并进行平面选型。在选择客房楼层平面时一方面要增加客房空间,保持最小的垂直核和水平交通面积,另一方面要尽量优化客房的景观朝向,降低能源消耗。同时设计师还应尽量减少客人和工作人员的行走路线,保证交通流线的清晰、便捷。常用的客房平面有矩形、方形、圆形三角形多边形、Y形、围合型及其他衍生形式,每种平面的使用率和客房容量各有不同。
酒店客房围绕交通核心均匀排列是最常见的酒店客房区平面形式。出于酒店客房使用功能特色和建筑经济性的考虑,酒店客房一般选用规矩形状的板式或塔式平面,较少出现较为夸张怪异的平面形式。规整的长条形或方形平面比多边形或异性平面具有更大的利用率;方正或圆形平面形式有利于标准间设置并可缩短走廊流线;塔式对称的几何形平面形式则有利于高层建筑本身的抗风抗震需求。
（三）客房交通体系研究
客房区的交通体系是客房区的重要功能组成部分,是联系客人住宿房间与酒店其它功能的交通纽带,也是客房区内客人的相关服务得以顺利完成的基础。客房区的交通体系主要包括竖向交通和水平交通,竖向交通由电梯及疏散楼梯构成,水平交通主要是指客房区内的走廊空间,两者的结合实现了客房区内各种活动的顺利进行。
1、客房区竖向交通
酒店客房区的竖向交通联系主要通过电梯和楼梯进行,根据不同使用人群和使用功能可分为三大类:即客人电梯、服务电梯、安全疏散楼梯。根据消防防火疏散需要还应设置一定数量的消防电梯,一般与客人电梯或服务电梯合用。
2、水平交通
酒店客房区的水平交通主要通过客房走廊来完成,客房走廊集合了客人流通、服务流通及紧急疏散等三个方面的功能,客房走廊宽度单面设有客房时要求1.5米以上,若双面均有客房则应在1.8米以上,并满足走道的净宽按通过人数每100人不小于1.00米计算的要求,走廊吊顶后的高度应达到2.5米以上,以获得较好的空间效果。客房走廊是住宿客人从电梯厅到目标客房的直接通道,应提供有效的通道并能与客房的特性及室内设计与公共地区的完成面形成互补,提供服务与支持空间以满足客人的住宿需要。对于很长的走廊,应使用内部装饰技术来减少长距离行走的乏味感,可采用凹入门、灯光效果、建立扩大区域或带桌子和椅子的放松区域等手段来达到这一目的。走廊灯光要柔和,不带眩光并保证监控画面清晰。客房门的上方最好设计开门灯,并在设计过程中注意两侧客房门不要正对"走廊墙边的踢脚线可适当增高,控制在0.2米左右,以减少行李车碰撞"走廊应每隔10米在墙上距地35厘米处设计不间断电源插座,供服务员工做卫生使用。
三、功能配比关系研究
（一）高级商务酒店总体面积配比关系
酒店常用两种面积数据来描述规模状况:一是占地面积和建筑面积,二是公共区面积和后台工作区面积。第一组数据涉及建筑容积率!建筑密度等技术指标,第二组数据涉及酒店的可经面积!盈利能力等经济指标两组数据一同影响酒店建设成本的合理性与投资人的利益。酒店市场定位确定后,设计师首先应根据地块的规划指标所确定的酒店建设规模,对酒店各个功能区域的面积规模进行估算,即针对酒店战略分析定位确定的经营目标和酒店等级标准,确定各服务项目区域的空间面积。酒店各类功能区面积的比例决定了将来酒店收入的比例,合理的面积配置能提高酒店空间的使用效率,为酒店经营者提供更高的利润;相反,如果比例配置不科学,如不考虑客源和市场,盲目扩大餐饮区面积,则可能造成未来酒店运营效果不理想,维持成本过高高,出现大马拉小车的情况。
不管酒店类型如何,客人住宿房部分都是高星级酒店共同关注的区域,这部分的经营状况决定了酒店整体的盈利水平"事实上,浩华公司(HorwathcHTL)和中国旅游饭店业协会联合的52009中国饭店业务统计(2008财政年度)中也显示,在参与统计的618家国内酒店(三、四、五星)中,客房部分收入最高,约占总收入的40~60%;其次是餐饮,约占30~45%;而这两大功能区收入合共约占据酒店总收入的85~90%左右"因此,如何确定客房区和公共区面积的比重是功能单元面积配比的关键环节。
对于国内经济发达的大中型城市,如上海、广州、深圳等,其人口流量大,作为城市支柱产业之一的会展经济带来庞大的客源,客房部分比例可以相应增加:一般情况下,高星级酒店可按客房区面积约占总面积的50~70%,公共功能区占20~30%,其中餐饮区(包括餐厅和厨房)则约占总酒店面积的10~15%,其他区域(包括大堂、会议、商务中心等)占10~15%,后勤服务区(包括行政办公!员工生活!库房!设备用房)占12~18%左右.笔者走访了部分广州五星级酒店,发现他们的客房部分面积约占总建筑面积的比例在60~75%范围内浮动,基本符合上述面积配比关系,配置基本合理。
四、风格定位
现在一家酒店的好坏，星级已经不再是唯一的标准。酒店空间是硬件与软件的综合统一，五星级酒店设计最好与当地的文化相匹配，如果体现异域风格一定要到位。专用空间的色彩选择与其酒店设计风格定位相匹配。酒店的建筑外观可以与其它建筑相同，但室内风格必须要有自己的特点。另外按摩房设计一定要舒适。按摩房不同于客房，它是供人短暂休息的场所，房间里灯光应以点光源为主，色彩应以暖色为主而且需要注意氛围的营造。要做成一家有特色好的五星级酒店设计项目，酒店的建筑风格与室内设计不仅要与文化主题相一致，同时也要与酒店的服务内容与服务样式，包括服务人员的服装设计行为举止礼节礼貌等相吻合。在中国星级酒店中，大多数星级酒店都非常重视服务过程中的氛围营造。高科技技术设备是现代酒店设计不可缺少的物质条件，高科技不仅能体现酒店的先进性和高效性，更体现了酒店服务的现代化和人性化的发展趋势。另外星级酒店是一个具有私密性强的高端休闲娱乐场所，星级酒店设计相较于其他场所设计有着一定的难度。因为他是一个综合型的场所，设计中要表现出星级酒店内所有的功能，最主要的是在星级酒店设计也要表现出时尚性、愉悦性和地域性的特点。
中国经济和旅游事业的飞速发展，加快了五星级酒店的发展速度和规模。在不断的发展与转变中，五星级酒店装饰的地位变得越来越重要，但五星级酒店中的装饰艺术品的设计水平却没有明显的提升，反而呈现出以混乱为特点的“千城一面”的酒店装饰风格。很多酒店在装饰艺术品的选择上非常盲目，往往为了追求装饰而装饰，装饰艺术品失去了打造酒店个性特色、营造主题文化氛围的作用。目前我国大部分的五星级酒店中的装饰艺术品的设计主要是通过装饰公司的采购来完成的，这些艺术品完全与酒店的环境氛围、装饰风格毫无关系。艺术家介入到五星级酒店装饰艺术品设计活动，可以改变这种程式化、呆板的装饰局面。通过对装饰艺术品题材、材料、色彩、设计手法和风格以及数字化艺术手段的利用，让五星级酒店中的装饰艺术品朝着健康合理的多元性方向发展，让装饰艺术品的风格更具主题化、系统化，以达到确立品牌效应的目的。每一个地方都有自己独特的地域文化和民俗习惯，艺术家从五星级酒店装修一开始就参与到装饰艺术品的策划和设计中去，以酒店对装饰艺术品个性化特色追求为基准，充分利用酒店所在地域独特的文化来进行创作，有利于五星级酒店装饰艺术品形成主题化的风格，促进我国五星级酒店中的装饰艺术品多元性发展。此外，在装饰艺术品创作和使用时，本文还尝试建议以遵循可持续发展观，提高装饰艺术品的装饰品位，引导和提升大众审美水平为原则，使其朝着健康的方向发展。
摘 要：企业财务管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位，财务管理是企业可持续发展的一个关键。从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。
关键词：企业 财务管理 成本控制
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作，是企业管理的核心，渗透到企业的各个领域、环节之中。随着我国经济体制改革的不断深化，在财务管理中实施成本控制也显得越来越重要，对于企业的长远发展及其争强国际竞争力具有十分重要的作用。
1.现代企业制度与财务管理
财务管理是社会生产力发展的结果。大约在15—16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能是财务管理的萌芽时期。
2.当好参谋，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如，一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。
投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。
3.管好资金，确保企业资金流通与安全
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；再次必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。
据笔者对一个工程公司的调查，这个公司在做工程时，挪用工程资金、材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用“四个到位”原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这“四个到位”，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证。可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
4.充分发挥财务监督作用，确保国有资产保值增值
完善企业法人治理结构是目前国有企业改制的一个重要课题。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。
目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。直属企业的财务负责人由上一级主管部门、企业直接委派，其组织关系、工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。诸如这一类的财务监督机制，还有待我们去深入研究，使其逐步完善起来。
5.成本管理控制目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施：
（1）在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。
（2）在组织上：财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。
（3）在财会工作上：要正确处理财务管理与会计核算的关系，以会计核算为基本，以财务管理为重点，在抓好会计核算工作的同时，加大财务管理力度，充分发挥财务管理的职能和作用。
6.结语
在财务管理中实施成本控制，必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构造更加符合企业发展要求的、高效的成本控制体系，只有把财务管理和成本控制工作作为企业管理的重要工作来抓，企业才能在市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
关键词：物业管理公司；成本管理；成本控制
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。
（1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。
（2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。
（3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用LED照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语
物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。
参考文献：
[1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[J].城市开发（物业管理），2014，(7)：68～69.
对于电力企业来说，财务管理的工作重点就是电力成本控制方面的工作。对电力企业中的电力成本进行管理控制一定要严格参照国家财务制度方面相关条款，在保证企业正常发展的基础上尽量缩减成本开支的范围，并对财务管理工作人员进行严格的监督，避免违法乱纪现象的出现。同时，电力企业要想提升财务成本管理控制的实际质量，还应该全面发动基层员工的群众性力量，通过相应的组织和引导，促使企业以最小的成本获得最大的产出，实现持续健康发展。
一、当前我国电力企业财务成本管理控制现状
1.电力企业传统财务成本管理理念僵化陈旧。我国电力企业基本域于国有大中型企业，在相对健全的管理下，机构设置较为完整，管理人员的层级构成复杂，因此对传统财务成本管理模式进行创新和调整所要付出的成本也必然较髙，在一定程度上导致企业财务成本管理控制工作的发展受到限制，无法及时的进行创新。这一问题主要表现在以下两个方面：首先，受到电力行业自身垄断性质的影响，其行业竞争压力普遍偏低，因此企业在长期的平稳发展中缺乏对运营风险的正确认识，在财务成本管理控制方面也缺乏相应的长期规划，导致企业经营性亏损现象时有发生，究其原因主要是企业缺乏科学合理的系统性管理体系，特別是在执行预算编制的过程中，没有对此项工作进行全面监控，预算工作无法得到及时的贯彻落实，直接致使企业的资金使用率偏低。其次，当前我国电力企业在市场经济的影响下基本已经建立了较为完备的人力资源管理体系，但基本的管理工作还在不断的发展和完善，存在较大的风险。
2.电力企业财务管理成本评价机制存在缺陷。本文中所指的电力企业财务管理成本主要是电力企业在发电、输电、供电等环节中产生的工作成本。本世纪初，我国电力管理体制进行了相应的改革创新后，一部分电力企业在新体制的影响下按照企业的实际生产销售情况构建了相对科学的成本评价机制，及时对企业管理中产生的财务成本进行管理和分析，并将成本管理工作人员的实际责任与人事管理挂钩，建立协调统一的管理保障体系。但是这一体系在实际应用过程中存在着一定缺陷，不仅财务评价的基本指标过于片面，评价方式也僵化单一，一般只能对事后结果进行反应，对企业发展产生不良影响。
二、电力企业财务成本管理在当前我国市场机制下的具体运用
一般情况下，企业的财务成本核算管理工作并不会随着当前我国市场经济体制的变化而发生较为明显的变化，其主要体现了企业在一个特定时期内的管理效益，所以企业。在发展过程中可以适当的引入市场机制对领导的决策产生积极的影响，并在工作中将提高企业经济效益作为基础，协调好成本管理和电量增发工作之间的关系，最大限度的提升企业经济效益。
1.在现代企业制度下财务成本管理为企业目标服务。在现代企业制度的影响下，电力企业要想获得新发展，就成该转变原有财务成本管理方式，探索新的管理控制办法，促使企业在经营过程中获得更多效益。进而逐步实现企业财务成本管理的多元化发展。在当前社会的新经济体制下，企业开始自负盈亏，因此其财务成本的投入已经逐渐成为衡量其利润指标的重要标准，也能够在一定程度上反映出在当前现代企业制度下开展财务成本管理工作的实际效益。
2.企业实施财务成本管理工作应该进一步完善数据管理体系。在企业的财务成本管理工作中，相关预测、控制、考核等工作都需要承担财务管理成本管理工作任务的人能够及时的掌握企业第一手成本资料，并对其进行科学合理的分析，否者必然会影响财务成本管理管理控制工作的实际效果，甚至受到错误市场信息的影响，导致企业高级管理层做出错误的决定，限制企业的健康发展。因此，财务成本管理工作人员一定要及时为企业决策提供第一手正确资料，促使高级管理层能够全面认识当前企业发展形势，进而做出正确的决策，降低成本。
3.构建电力企业财务成本管理责任制度是电力企业获得新发展的必然要求。电力企业在实际运营管理过程中为了获得更好的发展，应该构建相应的基层员工岗位责任制度，避免走表面形式，严肃制止滥用人情关系现象，真正将岗位责任对工作人员承包，促使企业社会经济效益得到快速的提升。在现代社会中，电力企业一定要完成产供销一体化基本任务，将工作过程中产生的成本消耗反馈到相关电力产品和服务中，在市场克争中获得一定优势。财务成本管理控制责制度的推行，能够确保企业中的相关奖惩制度更加明晰化，为“实制实处”管理成效的实现提供保障。
三、当前我国电力企业财务成本管理控制措施
1.保证电力企业财务管理基础性工作的实际质量。电力企业要想在现代社会进一步提升自身财务成本管理工作的实际水平，就应该在日常管理实践中保证基础性工作的实际质量，为管理效果的强化奠定坚实的基础。具体操作包含以下几个方面的内容：结合企业实际需求建立相应的规竞制度、并进行原始数据资料的记载、设定财务成本的基本管理指标等；明确各岗位工作人员的责任，要求相关工作人员能够自觉按照国家和企业在财务成本管理方面制定的要求办事；成立相应的监督部门，为电力企业财务成本管理工作质量的提升提供相应的保障。
2.加强高级领导层对财务成本管理工作的重视。水平较高的财务成本管理控制工作能够帮助电力企业在当前经济社会中获得更大的竞争优势，进而实现经济社会效益的最大化，所以必须加强高级管理层对财务成本管理工作的重视。对于从事财务管理工作的会计人员而言，其最基本的工作职责就是通过自身会计能力为企业加强成本管理控制，开源节流作，而这需要企业髙级领导层的信任和支持，只有公司整体认识到这项工作的重要性，才能为财务管理工作的开展营造良好的环境。
3.对财务管理活动的整体性工作实施合理化控制。随着我国经济社会的飞速发展，社会用电需求逐步提升，政府对电力企业的财务成本管理控制工作提出了新的要求，首次尝试性的应用了在线管理控制的思想和技术。例如，电力企业应用ERP以及FMIS等更为先进的手段，对电力企业财务成本管理工作实施全方位、全过程性的控制。充分发挥这两项技术在财务管理方面的优势，对电力财务成本进行在线控制。一旦企业成本消耗已经超出预算，那么超出预算的部分就会被在线控制系统及时的发现，并不予审批，企业就必须再次制定相应的预算报告。同时，电力企业还应该构建相对完善的信息反馈机制，保证财务成本管理工作人员能够通过上述系统对各个部门的预算指标实际知心情况进行查询和分析，进而增强其工作自觉性，强化财务成本管理实效。
四、结语
1、电力企业财务成本管理控制中存在的问题
1.1从业人员缺乏高精尖的技能和专业素养
当前我国电力企业的员工素质普遍偏低,多数员工缺乏高精尖的专业知识,大多数是靠长期的实践经验积累,尤其是财务方面的管理人员能力偏弱,这就难免会影响在新时期财务管理的成本控制。长期以来,我国电力企业对于技术手段研发的重视程度远远超出对于管理人员的培养,诸多的预算保留在科研技术人员的培养上，对于管理层的选拔重视程度不够。对于财务管理方面的人才往往认为要让其多积累经验,而不注重对会计从业人员的培训,长期超负荷的工作仅仅是处理曰常杂事,没有足够的时间和精力去主动获取高精尖的知识和技能，很难做好核心的财务管理工作。
1.2容易混淆财务管理和会计核算的范围
电力企业财务管理常常重视核算而忽略管理,重视对于资金的运作,轻视了会计核算以及活动分析,电力企业控制财务成本的时候,所采用的方法是比较落后的,基本上局限于制定标准成本、成本预算、差异化分析等老旧的方式,财务管理在电力企业管理中应有的重要地位并不能够凸显，容易混淆财务管理和会计核算的概念与应用范围,不能够恰当的处理好财务管理和会计核算的关系。
1.3管理不够深化，改革不够到位
当前我国大部分的电力企业都因循守旧,按照既有的管理方式和方法以及生产标准来管理和养活整个企业，绝大部分的高层管理者担当了多种角色，企业资产的代表者、经营者、企业的职工等诸多角色,位于中低层次的财务人员往往受制于高层的管理者,很难有独立的自由来维护财务安全,不得不为高层利益而做虚假账目、虚假数据,财务人员成为企业经营获得非法利益的同谋者，财务管理没有真正发挥应有的作用。
2、电力企业财务成本管理控制的举措
2.1合理分配利益，提升各层次员工积极性
俗话说:人为财死,鸟为食亡。此话虽说有些偏激,但是不难看出利益是人人都在追求的，恰当的分配企业的利润可以激发各级员工的主动性和积极性，促进企业的长期发展。利益的分配可以在企业的经营活动中起到撬动作用，技术工作者可以凭借自己的技术能力获得企业红利,企业中高层管理者可以获得高额年薪,中低层的基层工作人员可以持有企业的小部分股份,团结好各层次的员工，才能使大家心往一处想,劲往一处使,企业的经营风险大家一起承担，共同的利益可以促进大家更加积极主动的工作。因此,企业财务工作人员要注重企业利润的恰当分配,充分发挥经济杠杆作用,调动各级工作人员的热情。
2.2夯实基础工作中的成本控制
电力企业在做好员工的工作的时候，也一定不要忘记占据生产过程中的其他生产要素，建立健全企业的管理制度、保留好企业生产的原始数据、生产和销售成本管理的标准化,凡是牵扯到人员的都有规章制度去管理，凡是牵扯到事实的都有数据可以查询。电力企业财务重要的责任就是控制成本,开源节流,早做预算,凡事预则立不预则废，提前做好预算可以让财务人员有的放矢,不临时抓瞎。严格把控原材料的采购和报销渠道，将磨损和维护费用降低到最小,能用电子宣传的不采用印刷版，不聘用临时员工,从一点一滴中抓好成本节约。建立切实可行的成本费用预算目标。
2.3建立可以操作的成本预算
作为电力企业财务成本控制，绝大部分表现在材料费、工人工资、管理费用、机器维修等几方面的控制,根据往年的情况对新一年的预算做出修正,一方面确定电力企业的总成本,将总成本逐层分解到各部门和各项目组,分别根据各自的情况制定指标,依据历史数据为参考,力求分解后的成本预算可以真实有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能产生实际效果,一旦对各部门成本指标确定后,便不可轻易更改和作出调整。另外,还要注意不可控的成本也要考虑,电力企业的损耗很小,基本上产生的费用为机器的维修保养费用和管理费用,然而工资和机器的折旧等层面的不可控成本,基本不做重点考虑。其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
2.4创新成本管理，获得更大价值
电力企业一般的管理方式和管理目标就是尽可能的降低生产单位产品的成本价格,然而在飞速发展的21世纪,这种单纯的依靠控制成本的支出并不是企业的最佳选择方案。消费者作为销售实现环节最重要的一方，已经形成众所周知的买方市场,消费者从最初的关注产品的外形到关心产品的质量，同样的电力企业在核算成本的时候，要尽量利用企业所掌握的资源满足消费者的需求,不断地开拓新的客户群体。这种依靠尽可能少的成本支出来获得产品价值的最大化通过产品成本支出的实用效果来指导企业的领导者进行决策，这种方式值得长期使用。
3、结论与建议
关键词：公路工程；成本；管理控制；施工企业
中图分类号：X734文献标识码： A
引言：近几年随着社会经济的不断发展，国内建筑材料价格不断上涨。公路工程施工单位施工成本也随着上升，企业压力越来越大。目前公路工程施工企业要解决企业困境，就必须严格控制管理工程的施工成本。减少额外的工程费用，降低总工程的成本提高企业的经济效益。
1.公路工程成本管理控制的意义
公路工程成本管理是一项系统工程，贯穿于工程整个施工过程，是衡量工程施工耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；公路工程成本体现了公路企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强公路工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是公路建设企业经营管理中的重要手段。公路建设企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
2.公路工程成本管理的现状分析
现在全国许多公路施工企业有一部分出现营业亏损,这其中有人为管理因素也有市场规律因素。
2.1公路工程中成本管理中市场规律的因素
2.1.1中标价格低:在激烈的市场竞争中，各个公路工程施工企业为了抢占工程项目。在标价上价格压的低。这就造成了工程的造价紧张，企业为了经济效益降低工程施工成本，然而恰是这种低成本施工造成工程事故频繁出现。维修费用上升，使得工程成本升高。
2.1.2建筑材料价格:随着市场规律的调节，建筑材料市场形成连锁涨价。很多工程项目周期长，开始的预算是根据当时的物价水平编制的。然后在施工期间建筑材料价格随之升高 ，材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径,这直接造成公路工程项目成本的增加。
2.2公路工程成本管理中人为管理因素
公路施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺乏理性,成本费用方面因素考虑较少;企业职工不关心生产成本,施工中材料、机械等浪费现象较严重。实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、分析。但是,由于我国计算机起步较晚,在施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与分析方面的软件仍不完善。成本管理作为一种经济管理活动,也必须有一套与其相适应的管理体制,才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也定了不少,但是对于成本管理的规章制度则并不完善,要么责任分工不明确,造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力,难以调动项目员工对于成本管理的积极性。有的项目甚至无论是领导还是员工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动,干脆将其束之高阁。
3. 施工项目成本控制的原则
3.1 全面成本控制原则
全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。项目成本控制涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩,也关系到每个职工的切身利益,是一项具有较强综合性的指标。所以,项目成本控制并不仅仅是项目经理以及部门领导的工作任务,而是需要企业全员集思广益,共同关注的,应该做到项目成本控制“人人有责”。另外,项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿于施工准备、工程实施、竣工交付使用后的保修期结束以及其中所产生的每一项经济业务,保证连续性,防止疏漏和时紧时松,将施工项目成本自始至终掌握在有效的控制之中。
3.2 动态控制原则
动态控制也叫做中间控制,由于施工项目成本具有一次性的特点,项目成本的中间控制变得尤为重要。在施工准备阶段,成本控制主要是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而到了竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制即使发生了偏差,也已来不及纠正。由此看来,成本控制的中心应放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。
3.3 目标管理原则
在项目实施之前,项目总会设定一个预期的目标,而这个目标是要切实可行的。而目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它将设定的目标、任务、计划逐一分解,并提出进一步的具体要求,分别责任落实到执行计划的部门、单位甚至个人,适时检查目标的执行情况,谨慎、全面评价目标执行结果,发现问题进行及时修正,将成本控制置于目标管理的计划、实施、检查、处理这个良性循环中。
3.4 成本最小化和节约原则
在实行成本最小化原则时,要坚持降低成本的可能性和合理的成本最小化的协调进行,做到一方面要尽量挖掘各种降低成本方法和措施,使可能变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最小成本。 而节约是成本控制的一项最主要的基本原则,是通过主观努力开展的。节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失,主要从三方面入手:第一,严格执行成本开支范围、费用开支标准以及有关财务制度,限制和监督各项成本费用的支出;第二,实施施工项目的科学化管理,施工方案的合理优化,节约人力、物力、财力的消耗,进一步提高生产效率;第三,积极采取预防成本失控的技术组织措施,阻止任何可能发生的浪费。
3.5责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,收到预期的效果,必须坚持责、权、利相结合的成本控制原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员以及各部门、各生产班组对成本控制既有权利也有义务和责任。另外,项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并纳入到工资分配管理中,对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,对成本控制差的要进行处罚,赏罚分明,才能激励企业各个部门将成本控制作为日常工作的重要一环,使其真正落实到实处。
4.成本控制的方法
4.1成本控制目标预测
施工项目的成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本之内,以保证目标的实现。而施工项目成本事前控制,是通过成本预测估计出施工项目成本目标,并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程。通过成本预测,有利于及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取措施控制成本。
4.2采用先进的施工方法和施工方案,降低工程成本
在施工进行的全过程中采取各种技术措施,进行技术经济分析,以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择,通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用;选择最合适的施工机械配置和设备使用方案,提高生产效率;加强材料管理,降低材料的库存成本和运输成本,以降低整个工程项目成本。
4.3加强合同管理,降低工程成本
在实际施工中,有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等。通过对合同的严格管理,减小工程风险,降低工程成本。对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究,明确各自在合同履行过程的责任和义务,依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确,将成本风险进行转移和分担,同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。
4.4项目成本控制的总结及评价
工程完工后,对实际发生成本进行汇总和分类,计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本,并与相应预算成本进行比较分析。项目成本审核分析完成后,对项目成本进行总体评价,以评价该工程成本控制的情况,人工、材料、机械、管理费成本是否超标,总结经验教训,取长补短,明确以后成本控制的重点和注意事项,不断完善成本控制与管理理念。
5.结语
公路工程施工成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。
参考文献：
【关键词】煤矿企业；成本管理；控制
一、煤矿企业成本管理中存在的问题
进入市场经济以来，煤矿企业在成本控制与管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但从煤炭生产特点和成本管理控制现状来看，还存在着一定的问题，制约着企业的成本管理。（1）煤炭生产特点使得生产成本具有不确定性。煤炭属地下开采，受地质条件、生产技术条件等影响较大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如煤层赋存、开采年限、地质水文条件、开掘开采方式、工艺过程、设备配备和机械化程度等，这些因素中，水文地质条件和生产技术条件对成本的影响程度要大于其他因素。地质变化的不确定性，直接影响产品生产成本，成本变动幅度大，给成本管理增加了难度，加大了生产成本的不确定性。（2）生产管理和成本管理脱节。煤矿企业的另一个特点是高投入、低效益。煤炭行业属于资金和劳动密集型行业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，往往是只重视生产管理，重安全、产量，而忽视了成本管理，成本意识相对不强。特别是近几年能源供不应求的市场现状，使得这种现象愈加严重，很多人认为成本管理只是财务人员和少数管理人员的责任，而成本管理人员又往往缺乏生产管理经验，生产管理和成本管理脱节，形成生产口只管要钱生产，管理口只管控钱的矛盾，制约了成本与生产技术、成本与安全、成本与质量的配合。（3）成本管理方法和技术手段落后。煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、控制和考核的管理体系，但仍停留在成本核算和简单的成本分析上，企业在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在结算时才知道出现了问题，事前预测和事中控制协调少。信息化程度不高，缺乏科学的预测、分析和决策手段，也是影响因素之一。
二、成本管理的过程控制
根据煤矿企业生产特点和成本管理中存在的问题，科学有效地降低成本，强化成本管理，借鉴现代企业管理的成功经验，提出动态成本管理方法。也就是要加强成本事前、事中和事后全过程的控制。
（1）成本的事前控制。一是制定成本控制标准。煤炭生产作业环节多，在产品生产之前，成本管理部门及相关职能部门对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度。在成本归口控制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担相应的责任。通过搜集大量财务、技术等资料，统计、分析、测算，多种成本方案选择，制定出相关成本标准。二是下达成本预算。成本管理部门年初根据目标成本，层层分解各项成本控制指标（包括材料定额、吨煤工资等），将指标层层落实到相关职能部门、车间、班组、个人等责任体，形成全员参与成本管理的意识，并逐步完善规范成本标准。三是编制标准作业成本预算。每月由成本管理部门根据下达的本单位的生产作业计划，结合定额，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位的成本预算，经成本管理部门及相关职能部门审批后作为考核依据。生产单位必须当月严格按编制的作业成本预算执行，并落实到班组，核算到岗位。（2）成本的日常过程控制。首先，成本现场控制内容和方法。成本过程控制可按照成本费用项目监督检查。成本项目有可控项目和不可控项目，各责任部门主要对可控项目实施过程控制，跟踪材料、工资、租赁费、电费等可控项目。首先，物料成本跟踪控制。跟踪物料计划的合理性。成本管理中心审查编制的预算是否符合定额，深入现场调查物料定额有无问题，并结合生产技术部门审查预算是否符合生产，生产条件有变化，及时调整预算，定额有变化，重新测定。跟踪物料采购环节的规范性。其次，工资成本跟踪控制。企业按照工资政策、定员人数和月工资标准，根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。根据各单位指标完成情况，对部门下达工资指标，控制工资支出。财务部门配合劳资部门，跟踪各单位是否严格遵守编制定员，按有关规定支付工资奖金，不得滥发奖金、任意扩大津贴范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发现象发生；对加班加点严格控制，事先经领导批准后才能发加班加点工资，防止工资差异加大，分配不合理。最后，制造费用管理跟踪控制。对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要项目租赁费、电费由机电部门、电管部门专门控制。租赁费控制。机电部门结合生产计划核实实际情况，对照预算进行审核，对大型周转材料采购验收，现场跟踪设备使用情况，分析周转材料的使用情况，是否有闲置、超负荷使用和破坏性使用现象，检查设备在使用过程中有无质量问题，使用是否规范，通过检查分析，对问题提出解决方案，提高设备使用效率。二是内部审计监督控制。内部审计部门作为企业监督部门，对各种经营活动与控制系统进行审计监督，独立评价，以确定制度是否落实执行，规定的措施是否贯彻、合理有效，费用支出是否真实、合理，是否符合预算，是否有不符合制度规定的行为，内部控制是否合理，目标是否实现。通过审计，确保各项费用支出的合理性和公允性。必要时还可以请外部审计事务所进行审计。（3）成本事后控制。形成成本跟踪控制报告制度。成本跟踪控制报告应由下而上逐级编制，向企业相关部门报送。每月末各生产责任单位召开成本分析会，实际成本与预算进行对比，写出成本分析，对重大的例外事项重点说明，上报成本管理中心；各职能部门每月末根据成本跟踪情况，写出成本过程跟踪管理情况分析，上报主管领导；成本管理中心结合自身过程跟踪监控，汇总分析，形成成本分析报告，上报领导；财务部门通过成本核算，将每月的产量、材耗、工资等费用及时收集，汇总编制成本快报，月末写出财务分析说明，把成本管理贯穿于生产经营全过程，提高事前和事后成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实准确的依据。
三、成本过程控制的保证体系
关键词：超低渗透油田 成本管理 控制
随着国际原油价格持续低迷和石油石化行业持续降本增效，原油生产企业经营环境形势日渐严峻。中国陆上主力油田逐步进入中后期开采阶段，大部分油田后备储量接替不足，每年都要投入巨额成本弥补自然递减以维持现有产量，许多矛盾和问题也日益突出，因此石油企业必须未雨绸缪，坚持走低成本发展之路，从而提高国际竞争力，确保石油能源的安全性和盈利性。
一、油田成本规划与控制理论架构
从成本管理发展的历史可以看到，主要分为传统成本管理阶段、作业成本管理阶段和战略成本管理阶段。战略成本理论不再仅仅关注企业微观层面，更为重要的是高度专注于战略层面，其内涵不再局限于单纯的成本动因问题，而是着眼于整个企业成本结构和产业链架构的合理性问题。
在此基础上，通过整合油田企业经济管理实践，尝试构建出包括传统成本动因、作业成本动因和战略成本动因理论的超低渗透油田成本规划与控制理论架构，从而反映不同成本管理阶段的成本动因根源，为企业正确进行成本核算和有效进行成本优化提供有力保障。油田成本核算口径主要考虑以下几种，主要的成本核算对象为材料费、燃料费、动力费、人员费用、驱油物注入费、井下作业费等；形成以基于传统成本动因理论的原油成本核算要素规划、基于作业成本动因理论的原油成本核算对象规划与基于战略成本动因理论的原油成本控制机理解析为核心模块的理论框架，如图1所示。
二、原油生产成本预测模型
原油生产成本预测是根据原油生产中基本成本数据、可能对成本产生影响的重要因素以及其他相关信息，运用定量和定性分析或二者结合的方法，同时考虑原油生产成本发展趋势和变化规律，科学的测算和逻辑的判断与预计其未来的发展水平及其变动趋势。
（一）指数平滑法预测原油生产成本
指数平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，时间序列的趋势具有稳定性或规律性，所以时间序列可以被合理地顺势推演和预测。
【吨油成本预测】
根据某油田十年的历史数据，结合上述指数平滑法的特点，当存在时间趋势时应利用二次指数平滑法进行吨油成本预测。预测模型如下：
检验数
运用指数平滑法预测成本，十分重要的是在0和1之间准确选用平滑系数。本文平滑系数选取值为0.4、0.6、0.8，代入检验公式求出检验数S，选用使S最小的平滑系数作为选取值。首先，以材料费为例（见表1）：a=0.8时，S最小，故材料费平滑系数a=0.8。同理，通过对原油其他成本项目的检验数S的计算结果，也得到a=0.8。
（二）2011-2015生产成本组合预测值
首先采用回归分析法、指数平滑法和灰色关联法计算出原油生产成本的初始预测值，接下来将不同的预测方法进行组合，可以进一步增加此次预测的可靠性。假设令原油成本预测结果分别为Yi（Y1、Y2、Y3），设置误差修正成本预测权重系数为wk（w1、w2、w3），则可以得到生产成本组合预测值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。设本文预测实际值为Xt（X1、X2、X3），误差修正权重系数公式如下：
【原油吨油组合预测】
首先，分别考察三种方法预测原油吨油生产成本的误差情况。随后，利用方差倒数法计算三种方法的组合预测权重系数。依据计算得出的权重系数，可以得出相应的组合预测模型，根据此组合预测模型最终得出2011年-2015年自营原油生产成本预测值，如表2所示。
（三）生产成本预测与实际对比分析
通过以2000-2010年成本数据作为基础数据，结合以上回归分析法、指数平滑法以及灰色关联法获取了原油生产成本的初步预测值，再经过组合预测进一步增强系统的预测性能，得出最终成本预测数据。通过对比实际值与预测值之间的差异，发现预测数据与实际成本数据差异平均在20%左右，能够相对有效反映未来成本控制大体趋势，为下一部成本控制明确方向。成本控制中主要指标操作费和基本运行费预测十分精准，差异基本控制在10%以内，为下一步成本控制打下良好基础。
三、成本控制长效建议
（一）基于成本预测的预算控制理念
基于以上预测数据分析和研究成果，实际原油成本核算中能够有效预测未来年度成本情况，同时考虑油田产量目标，通过严格实施全成本预算促进成本控制。首先，优化预算管理制度，将专项费用预算指标予以细化，实行总额控制和专款专用，规范预算管理。其次，强化定期预算分析，针对重点问题进行深入分析，按月度、季度对经济活动强化分析报告。考虑控制和预算的需要，立足于油田生产经营实际情况，建立健全油田经营情况分析模版，重点关注预算进度。以经济活动分析会的形式，总结分析当期预算执行中切实存在的问题和难点，精准定位问题原因。年度预算统领全局，月度预算具体应对，月度预算是年度预算的具体化，成本费用和投资总额要严格控制在年度预算范围内，各项具体明细支出严格按月度预算控制执行，保证成本控制目标的实现。
（二）建立健全成本控制考核激励机制
成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩，坚决严考核、硬兑现。进一步深化成本核算到人到岗，明确个人职责与团队职责，按照职能分工，将各项指标逐层分解。纵向分解主要按照厂级、作业区级、边缘井级及岗位级设置指标。通过具体和可量化的层级指标，管理层和普通员工能够清楚直观地看到自己的成本控制目标，同时也能够看到自己的指标对其他层级的影响。横向分解主要按照成本费用归口管理原则，各职能部门直接挂钩各自分管的成本费用项目。横向分解到所有部门，纵向落实到职能部门岗位和个人，同时对应岗位员工工资收入系数相联系，形成了成本全员管理新局面。
（三）基于动因分析的成本分项控制重点
结合成本预测结果和原油生产成本历史趋势描述的结果显示：基本运行费用趋向平稳状态，人员费用刚性需求显著，折旧费用水平居高不下。可以考虑的方法是基于本文预测模型，调整基本运行费成本明细项目数据，得出最优值或近似最优值，以此来对应调整相应的费用管理模式。另外，基本运行费用可以按照高、中、低三类控制级别，针对各类操作费用明细项目的不用特征，对应的运用恰当的管控力度和方法。
（四）推进科技驱动的成本控制技术
原油生产企业持续推进管理创新，实现由粗放管理向集约化管理转变，科技驱动是重中之重。一是原油勘探中积极引进先进技术装备，通过新技术的应用持续降低探勘成本；二是针对老油区持续低产低效的现实，积极运用新工艺、新技术努力实现增产增收增效；三是要在设计、采购、生产等关键环节不断以新技术优化流程控制，配套对应成本控制措施，实现全方面、全过程、全要素成本控制工作；四是建立企业成本信息库，充分利用企业信息资源，及时提供成本信息，为成本管理提供坚实的信息保障。
参考文献：
[1]（美）唐・埃思里奇（著），朱钢（译）.应用经济学研究方法论[M].北京：经济科学出版社，2003-11.
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