时间：2022-05-12 21:35:53
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇员工岗位晋升总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：人力资源 职业发展 职业通道
经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。
一、员工职业发展简述
员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。
二、企业关注员工职业发展的重要意义
1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素
哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。
2.是调动员工工作积极性的有效手段
赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。
3.是强化企业人才队伍建设的途径之一
关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。
三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题
1.员工职业晋升通道单一
在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。
2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限
过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。
3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠
就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。
4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻
对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。
四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施
针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。
1.建立多通道的纵向职业发展阶梯
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。
2.拓宽横向职业发展通道
（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。
（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。
通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。
3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系
（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。
（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。
4.建立与员工职业发展相协调的用人机制
探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。
5.提供培训服务，提升员工能力
员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。
6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台
关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性( Organizational Justice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )与交往公正性(Interactive Justice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(Fairness Heuristic Theory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
薪酬管理分析与优化思路
由于历史原因，毕节烟草商业以往的用工分配制度强调所谓正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其积极的一面，但与相关法律法规、现代管理标准相比，还需要系统地进行完善。因此，要按照“效率优先，兼顾公平”的基本原则进行优化，真正体现工资水平随着企业经济效益和劳动生产率的升降上下浮动；既正确反映企业价值，体现员工贡献，又兼顾内部公平和社会和谐。即通过岗位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值，通过统一的价值评估体系和统一的薪酬结构体系，体现内部公平性；结合公司战略并考虑公司实际支付能力确定薪酬水平，保证薪酬水平在行业中具备应有的竞争力，体现外部公平性。从而达到三个匹配：“薪酬与岗位价值匹配”体现员工所在职位的岗位价值，岗位价值越高其薪酬水平越高；“薪酬与工作能力匹配”体现员工的工作能力和工作经验，工作能力越强工作经验越丰富的员工其薪酬水平越高；“薪酬与工作绩效匹配”体现员工的工作绩效，工作绩效越好的薪酬水平越高。
绩效管理分析与优化思路
毕节烟草商业绩效管理存在的问题一是现行的绩效考核制度中绩效结果应用相对单一，推进缺乏牵引力，没有成为帮助员工成长指路牌；二是绩效管理存在指标量化不够，不便科学评价；三是考核指标主要集中在履职指标，重点工作指标没有体现。优化思路一是根据各部门、各岗位的工作任务及工作职责，充分考虑各部门、各岗位不同的工作性质和工作难易程度，确定不同岗位的考核内容和考核要求，细化考核指标，并及时总结和修正考核指标，对每个岗位上的员工的工作业绩和工作质量进行公开、公正的考核。二是把绩效考核结果作为岗位调整、等级升降、档次进退、薪酬分配的重要依据，使职工晋升更体现业绩和能力，使薪酬分配制度更加科学合理，真正使考核成为激励员工活力，提升员工工作能力和工作效率的重要手段。
职业发展通道与优化思路
1.1以晋升为手段的激励模式广泛存在
大多数高校图书馆同其他事业单位一样，职务等级体系符合金字塔结构，馆员从基础工作做起，逐步提升，收入与工龄、职称和职务正相关，与工作岗位和努力程度关系不大[2]。工作中，职称的评聘是一个长期的过程，除业务能力强外，还需要较高的理论水平撰写论文和承担项目，加之高校的政策向教师岗位倾斜，提高职称对多数馆员来说相当困难。因此一方面职位晋升是体现自身价值和能力的一种方式；另一方面，短期内组织上对馆员工作的成绩给予认可和肯定的最好方式就是职位晋升，甚至会出现为了晋升馆员而虚设部门或岗位的情况。
1.2职位与工资收入直接挂钩
高校图书馆作为高校中的教辅单位，长期以来在高校中待遇和地位相对较低。随着社会生活压力的增大，收入是年轻馆员必须要面对的问题。工龄是客观因素，无法以个人意志为转移，而职称又无法在短期内得以提升，因此，职位晋升几乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系统的岗位胜任模型
图书馆一般会制定岗位职责或者工作细则来加强管理，但很少有图书馆制定岗位胜任条件并以其作为馆员考核的标准，也就是没有明确的素质要求来说明什么样的馆员胜任什么样的岗位。一方面，图书馆作为高校的二级单位，人员流动受限于学校的统一安排，在馆员的选择上缺乏主动权，多数情况下无法招聘到理想的馆员；另一方面，即使出现空缺的管理岗位，也不知道如何测评候选人是否具备胜任该岗位的综合素质，更无法提前有针对性地开展培训。
二、高校图书馆在人事管理中避免彼得原理陷阱的对策
2.1引导馆员做好自身职业规划
馆员应认清自己的性格、兴趣和特长，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求进步并非只有职位晋升这一种途径。在面对晋升的机会时，如果明白晋升后的岗位不适合自己，要敢于对晋升说“不”。要明白，与其在一个自己并不合适的岗位上力不从心，不如在一个自己有兴趣的岗位上游刃有余[3]。要看到图书馆工作的学术性以及其与图书馆学、情报学和信息技术等理论知识的密切关联，发挥自己在学校教学、科研上的推动作用，考虑学术上的发展前景，把自己的兴趣和特长结合起来，善于总结和提炼工作，在工作之余以充实自己的专业技能、在专业领域有所建树为目标，保持对工作的热情和兴趣，以工作激励、挑战自己，同样可以实现自身的价值。
2.2完善薪酬制度创造多轨道晋升机会
在尚未实施绩效工资的高校图书馆，馆员的收入水平与其工作的年限、职务的高低以及职称的高低有关，即工龄越长、职称越高、职务越高，收入就越高，而与个人的工作能力及岗位无关。随着物价的攀升，高校图书馆员，尤其是年轻馆员的生活压力较为明显。为了获取更高的收入，年轻馆员均寄希望通过职位晋升改善收入水平。但随着事业单位绩效工资改革的逐步推进，部分高校图书馆已经实现了岗位聘用制，以上海交通大学为例，其根据不同的岗位设置不同的绩效工资，并根据馆员的工作业绩核发奖金，打破原来的大锅饭、铁饭碗制度[4]。除正常的职称评定，在管理岗位外划分不同薪酬的专业技术岗位，馆员可根据自己的业务能力，选择合适的岗位，人尽其才，人尽其用。这样可以激励馆员全身心地投入到自己的工作中，使他们在适合自己的岗位上发挥自己的特长，创造自身的价值。只要工作出色，即使不在管理岗位上，也能得到和上级同样甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晋升制度建立岗位胜任模型[5]
从目前图书馆工作环境来看，多数图书馆并不能208农业图书情报学刊：人力资源系统地列出需要什么样的素质才可以胜任某一个工作岗位，即使业务能力强的员工晋升后，也无法测评其所缺乏的能力，不能针对性地进行锻炼和提升。因此有必要建立各个岗位尤其是管理岗位的胜任模型，在馆员晋升之前，先按照岗位的能力要求对其进行考核，看是否达到新职位所需求的综合素质，包括理论知识、业务技能、管理、协调、组织、交流、应变及开拓等能力，以及品德和工作态度，而不仅仅注重工作经验以及工作年限。通过对馆员在未来职位上的胜任情况按照、模型进行匹配，结合馆员的自身特点及匹配结果，判断是给其晋升、提供培训还是留在原岗位，以期把合适的人放在合适的岗位上，科学合理地利用馆内的人力资源。
2.4健全馆员培训体系，避免彼得原理陷阱
高校图书馆要重视馆员的培训工作，为馆员制定出科学的培训计划，并鼓励馆员参加各种专业培训和会议交流。（1）提高馆员的业务能力，使馆员不断接受新知识、新技能，不断地充实自己，并能有所借鉴和创新。（2）对不同工作岗位的馆员有计划有层次地开展培训，帮助馆员认清自己的优势和缺点，明晰职业规划。（3）为馆员的成长和晋升做准备，使之晋升后依然能够胜任新职位，为图书馆的持续发展注入活力。（4）以培训学习作为激励措施，加强馆员对专业技术岗位的的热情。
2.5以工作激励优化晋升
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”的时候说：“工作的报酬就是工作本身！”[6]，说明工作激励在激发馆员的积极性方面发挥着重要的作用。图书馆的领导应熟悉图书馆的发展方向，了解新理念、新技术在图书馆工作中的应用，在带领图书馆发展的同时对岗位的工作进行设计，逐渐丰富和扩大馆员的工作范围，为馆员提供其施展才能的机会，并使其在日常工作中得到锻炼，通过不断地翻越工作中的“山峰”，在自我挑战和自我实现中体会到工作的价值与意义。同时，工作激励的实施在晋升之前，可以通过适当的工作安排预先考察馆员对新岗位的适应能力，并且操作起来比固定的职位晋升更加灵活。
三、结语
关键词：激励机制；职业发展；成长成才
作者简介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，华北电力大学经济管理系硕士研究生，（北京?102206）三河发电有限责任公司，经济师。（河北
三合?065201）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0031-03
随着企业从成长期到成熟期的发展、员工职业素养的提升和专业技能的熟练，员工对于个人的职业生涯发展和自我价值的实现就会更加重视，因此，企业人力资源管理也就面临着如何通过建立常态化激励机制和发展机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值这一重要课题。对于企业而言，科学、积极的人力资源管理机制和体系可以体现企业“以人为本”、关注人才的管理理念，帮助员工成长成才、发挥潜能，同时从人力资本增值的角度实现企业价值最大化。本文通过对H公司激励机制建立和管理方面进行全面阐述，剖析激励机制在企业实践应用中的意义和效果。
一、企业激励机制形成的理论基础
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿。这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的基本过程如图1所示。
在这样的激励概念下，发展出了众多的激励模型和理论。其中，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等在企业的人力资源管理的制度设计和操作环节更加具有指导意义。从人力资源管理的操作实践来看，企业的激励机制建立主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度等。除传统的薪酬激励外，现代企业员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力，因此这方面机制的建立已经成为企业员工激励机制建立的重要内容。
二、H公司员工激励和发展机制现状
H公司是一家拥有4台30万等级供热机组、员工600余人、平均年龄36岁的国有发电企业，公司90%的员工为技术管理和生产技能人员。对于知识密集性的发电企业来说，对技术、技能人员的激励与培养是企业人力资源管理工作的重中之重。根据激励模型和理论，H公司从职位晋升、奖励评优等方面实践了许多创新，在激发员工积极性方面取得了一定成效。
1.建立岗位晋升机制
H公司从建立人力资源配置、培训和薪酬激励等管理体系入手，完善了员工职业生涯发展通道和激励机制的建设，拓宽了专业技术人员和技能人员系列晋升通道。同时对各系列通道的岗位分别设置了教育程度、专业背景、专业技术资格、身体条件、核心素质等方面的任职资格及条件，并制定了晋升程序。
（1）技术岗位晋升通道：助理主管主管高级主管资深主管。每年定期组织开展专业技术序列各级别岗位的晋升工作。按照符合条件的员工自愿报名、部门推荐、资格审核、群众测评、会议研究、公示及聘用的程序开展晋升工作。
（2）技能岗位晋升通道：运行岗位为巡检副值主值副值长值长；检修岗位为维修工专责工技术员（点检员）班长点检长等。根据岗位空缺情况，适时组织生产技能人员的岗位晋升。按照任职资格和条件进行资格审核、考试考核、群众测评、签报请示、批准聘用的程序，开展选拔工作。
2.建立专家、能手评选机制
（1）技术专家评选：专业技术人员通过厂级专业技术带头人公司级专业技术带头人专家高级专家首席专家的选拔拓宽其职业发展的又一通道，同时享受相应级别待遇。
（2）技能能手选拔：建立了首席技工选拔机制，根据学历水平、技能等级、技术比武、技能竞赛、普考调考、科技攻关等方面业绩，设置不同档次积分进行评选，将生产人员中具有高超技能水准的人才选拔为首席技工，同时给予相应级别待遇。
3.建立员工职业生涯评估奖励机制
H公司建立了全员职业生涯管理机制，通过个人职业兴趣、职业锚测评使个人和直接主管了解员工的特点、专长和短板，每年建立个人职业发展档案（PPDF）确定发展和改进目标，年终时导师和本人对目标实现情况进行职业生涯规划成果总结和评估，并根据条件申请奖励，在此基础上进行新一年的行动修正、目标制定，开始新一轮的循环。通过员工职业生涯管理体系的建设、实施和完善，员工在自主管理职业生涯的意识和积极性方面都有了一定程度的提高。
三、激励机制遇到的瓶颈
H公司在人才队伍激励机制建设方面做了许多有益的探索和实践，但随着公司的不断发展、管理品质的提升以及员工自我发展意愿的增强，现行的激励机制已经不能满足公司和员工双方面的需要。尤其是知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。问题主要表现在：激励机制较为单一，主要集中在薪酬激励、职位晋升等机制的建立，没有完全脱开“官本位”的影子；员工实现自我价值的渠道较少，全方位、多层次的激励体系没有建立；技术类岗位的人员年龄偏大，在公司的职位晋升中不占优势，使员工动力不足，不能得到发展的满足感和成就感；年轻员工思想多元化，传统的激励机制不能更好地激发其工作热情。
由此可见，深入研究员工个性化发展愿望，建立形式多样的激励机制以及提供多角度、全方位的发展平台和机会，帮助和引导每名员工发挥自身的潜力、能力和价值，使每一名员工的精神得到充实、潜力得到发挥、能力得到肯定、愿望得以实现，才能真正达到激励的目的，实现企业与员工共同成长、互融共进的双赢局面。
［关键词］《雇员流动管理》 公开课 案例
［中图分类号］G642［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2010）11-0230-01
武汉科技大学中南分校商学院要求每个教研室、每个学期必须选一位或多位教师讲一次公开课，并邀请本教研室或其他教研室的教师来听课，听后针对该教师的讲课情况予以评价并提出参考性的意见。这种互听公开课的活动，有利于同一教研室或不同教研室教师之间就教学问题进行相互交流、相互学习，有利于教师教学水平的提高。本学期人力资源管理教研室教师在商学院606教室听取了易晓芳老师有关《雇员流动管理》中“晋升管理”课程的公开课。现将具体情况总结如下，以供各教师参考和交流。
一、公开课基本情况
本次公开课的所授班级是人力资源管理专业0701班的学生，这个班共有学生44人，本次公开课学生全部到课。授课时间是2010年10月18日（本学期的第八周）周一下午的第5～6节课。人力资源管理教研室的全体教师都参加了这次公开课活动。
二、本次授课的主要目的
通过本次课程希望达到以下目的：1.专业素质目标：晋升管理是雇员流动管理中非常重要的一项工作，这项工作做得好不好直接关系到企业雇员的工作积极性，以及雇员对企业的满意度，继而直接影响到企业的雇员流动率。通过本课程的学习，让学生学会如何有效地对雇员实施晋升管理，从而达到对雇员在企业内部流动有效管理的目的。2.非专业素质目标：通过理论结合案例的教学方式，能够提高他们将理论知识用于指导实践的实际解决问题的能力。3.综合素质目标：在学生学习本课程的过程中，能够提高他们分析问题、解决问题的能力；通过案例讨论的方式，培养学生团队合作能力，为今后正式进入工作岗位做好必要的准备。
三、本次课程的主要内容
（一）晋升的意义
企业中的合理晋升能够提高雇员的工作积极性，对雇员产生良好的激励作用，增加雇员对企业的忠诚度，从而减少企业雇员的流失。
（二）晋升中的彼得原理
彼得原理的主要观点是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。由此观点产生的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
（三）如何实现有效的晋升管理
企业要想实现有效晋升，消除晋升中可能产生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升员工的标准要求，更重视潜力而不仅仅是员工目前的绩效情况；其次，在企业中要形成能上能下的良性机制，只有这样，才能让员工在得到不恰当的晋升后，让其从不胜任的岗位回到他能够胜任的岗位上；再次，可以在企业中采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现；最后，企业可以适当引进外来人才。
四、对本次公开课的总体评价
各位听课老师对易老师的授课效果进行了认真、深入的讨论。总的评价是：
第一，课程设计合理，思路清晰。课程从案例导入、理论知识的讲解和学生案例讨论三个层面安排。第二，理论知识讲解清晰易懂，便于学生理解及掌握。第三，讲课时语言流畅、教态大方，对所讲课程内容熟悉。第四，课堂气氛活跃，与学生互动较多。第五，点评学生对案例思考后的发言时，能切合案例以及企业中的实际情况，有利于学生对此课程内容重点及难点的把握。
需要改进的地方：1.希望能够适当放慢语速，以便于学生对知识的接收。2.增加学生发言的时间，以便于从学生的发言中发现其对理论知识的理解和掌握情况。
五、案例教学方法的探讨
大家对《雇员流动管理》课程案例教学的技巧进行了探讨。
（一）课程重点的控制
此次课程的重点是晋升的意义、晋升中的彼得原理、如何实现有效的晋升管理。如果对晋升中可能产生的问题不能进行准确的预测，很难理解彼得原理的含义，进而也就不可能实现有效的晋升管理。所以，企业管理者在对某雇员做出晋升决定之前，就应该对该雇员的能力及性格特点等各方面做一个全面的了解，才能实现对其有效的晋升管理，最终达到企业晋升雇员的目的。因此，对雇员做出晋升决定之前的各项准备工作非常重要，直接关系到晋升决定的对错，以及晋升后该雇员的工作效果。此项工作应该予以重视。
（二）案例的选择
案例教学实施的效果如何与所选择的案例有着最直接、最重要的联系。所选的案例要求：第一，能够紧密契合所讲的理论知识。案例中所涉及的知识点，应该是课程中所讲理论知识的重点和难点。第二，案例大小要适中。过大的案例不便于学生在课上完成，案例过小，不便于学生展开讨论，也达不到锻炼学生分析和解决问题能力的目的。
【关键词】 专业人员 培训 机制 方法
员工教育培训是企业生存和发展的前提。一个企业、尤其是现代化的电力企业，员工教育不仅成为企业管理、完成生产目标的最重要组成部分之一，也是企业提高员工素质的主要途径。随着电力行业新技术、新工艺、新设备的大面积推广应用，电力企业对专业技术人员综合素质的要求越来越高。企业虽开展了多种形式的培训，但培训成效与企业的期望还存在较大差距。究其原因，既有培训机制的问题，也有培训方法的问题。
1 准确把握成人学习特点
企业员工培训属于成人培训范畴，因此其培训机制与方法必须符合成人学习的特点和规律。
1.1 成人学习动机明确
现阶段，我国成人的学习动机主要表现为三个方面：一是有利可图，通过学习提升自身的价值，拓展自我发展空间，获取更多的劳动报酬；二是现实应急，学习短缺技能，应付手头工作，解决面临问题；三是满足兴趣，通过对新知识的掌握，获得精神上的愉悦。上述三个方面中，有利可图、现实应急占主导。
1.2 成人学习自我导向性强
成人学习是一个在环境分析的基础上针对自身实际选择性的学习过程，追求自我决定、自我负责、自主学习，对外部强行施加的学习安排、内容、方式往往不愿接受，应付、排斥心理倾向严重。受自我导向作用影响，自主学习与被动学习在过程和结果上形成巨大反差。
1.3 成人学习具有明显的阶段性特征
成人学习行为发生的根本诱因在于各种动机的驱动，而动机的产生则与具体的职业发展阶段密切相关，因此，不同的职业发展阶段具有不同的学习特征。新进厂毕业生，最初动机是希望通过自己优异的表现，尽快获得企业认同，以便立好脚、起好步，所以学习的热情最为高涨。对已走上专业管理岗位上的员工，随着对岗位业务掌握的日渐娴熟，及地位、身份的日趋稳定，学习的激情会慢慢淡化，甚至懒于学习。
2 培训的思路与框架
了解成人学习特点，就可以有的放矢的确定专业技术人员培训的思路与框架。
2.1 用机制激发学习的热情和动力
成人学习功利性的特点，决定了专业技术人员培训必须与其个人发展、薪酬收入相挂钩。在实践中，可以围绕“晋升机制”、“淘汰机制”、“激励机制”做文章。通过“晋升机制”、“淘汰机制”的建立和运作，可以使专业技术人员学习的习惯长久保持，将学习贯穿到职业生涯全过程中；通过“激励机制”的建立，可以端正专业技术人员接受培训的态度，变“要我学”为“我要学”。
2.2 用方法保证学习的效率和质量
成人自我导向性强的学习特点，决定了应尽量减少强制性、灌输式培训方法的使用。下图描述了职业发展阶段与培训方法的对应关系（如图1）：
可以看出，专业技术人员培训工作贯穿在专业技术人员职业生涯的全过程中，是一个综合性的大系统。在这一大系统中：岗位职责描述是基础，明确培训方向和内容；岗前技能学习、在岗能力提升是日常培训的重心所在，需要正确的方法做支持；选拔上岗、绩效评价、岗位晋升、薪酬奖励是培训工作的推动力、加油站，是培训工作持续运转的重要保证。
3 配套机制的实施
3.1 晋升机制
晋升机制有效实施的前提是每一名专业技术人员都能准确了解自己技术水准达到一定标准后能够触及到的岗位高度，且这一高度是与其努力程度密切相关的。与晋升机制配套的措施是公开选拔，分两步进行：第一步是推荐人选，被推荐人选要有广泛的群众基础；第二步是公开竞聘，以竞聘大会的形式进行，参加投票的人员要覆盖到各相关层面，既要包括主管领导、本专业技术专家、技能专家，也要包括一线班组长、操作人员等。
3.2 淘汰机制
淘汰机制是一种强制、震慑机制，如果在岗专业技术人员综合素质和工作绩效不能持续满足岗位需求，则有被岗位淘汰的可能。在实践中，因淘汰机制的直接结果是岗位人员岗位丢失、收入薪酬下降，所以与晋升机制的建立与实施相比，其难度往往更大，这主要是我们长期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此机制不能有效建立，慵懒、不思进取的工作氛围就会蔓延。具体到淘汰的比例，可以在综合考虑企业的需求、现有岗位人员整体技术水平、后备人才的多寡等多种因素后确定。
3.3 激励机制
员工工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。
内部职工不满意的企业根本无法提供令顾客满意的产品和服务，根本无法实现长期发展的目标。通过对样本国有企业员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现员工对薪酬福利、管理理念、晋升机制、工作内容、内部沟通及培训开发等方面的满意度水平普遍比较低下，严重影响到员工的工作积极性，进而影响到企业的绩效及发展。因此国有企业亟需通过以下有效途径来提高员工工作满意度。
一、调查对象和方法
采用问卷方式进行煤炭企业内部调查，问卷具有较好的结构效度。以随机抽样的方式对煤炭企业部分职员工发放问卷1000份，收回问卷645份，剔除无效问卷48份，合格问卷597份。
二、数据分析
1 各因素上的满意度
由于在各个因素上的满意程度不是正态分布，故不能根据正态分布理论进行划分等级，员工满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“管理与管理者”、“晋升、休假”。
2 性别及年龄差异比较
(1)性别：但在“晋升、休假”及“安全性与工作强度”两个因素上存在差异，其中在“晋升、休假”这一因素的满意度上，男性员工高于女性员工，两者有显著差异，结合调查的实际情况：男性员工的晋升机会相对多于女性员工，这是造成此结果的原因。
在“安全性与工作强度”这一因素的满意度上，女性员工则高于男性员工，两者也有比较显著的差异。这可能是由于女性的生理特点决定了女性员工的要求比男性要高。
(2)年龄：由于在民营企业中，民营企业主的年龄大多不超过40岁，企业中的员工年龄都相对年轻。
但在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”这两个一因素上分别存在差异。在“完善的薪酬制度”这一因素上，各年龄段之间表现为比较显著的差异，多重检验表明，30～40岁的员工其满意度显著低于20～30岁的员工，这是由于20～30岁的员工大多身除重要岗位或任要职，在工作中已经得到了不同程度的晋升，也相应地得到了关心，因此在这一因素中的满意度均高于其他年龄段的员工。
在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”四个因素中，不同年龄段的员工不存在显著差异。
整体数据说明，不同年龄段员工的满意度在总体上不存在显著差异，但在各因素的多重比较中发现，小于30～40岁的员工其满意度相对较高，这可能是由于年龄小、工作经验相对不足，对企业的期望值也相对较低引起的；大于30～40岁的员工其满意度也较高，这是由于在民营企业中，在家庭中肩负重任，没有很多的时间及经历来考虑，同时，由于年龄较大，民营企业能够给他们提供的岗位较少，选择性相对较低而引起的。
三、研究结论
员工的总体工作满意度属于基本满意的范畴，性别及年龄差异在总体的满意度上没有显著差异，4个因素的满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”、“管理与管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，结合研究者的实地考察，优秀的人才机制已得到企业重视，而有能力的职工也同样有选择企业的机会。
四、运用的成果
1 “薪酬制度”的完善
结合调查问卷结果和对企业及员工的双向访谈，可以得知，目前大多数民营企业在工作岗位的待遇标准上有较大落差，如受聘管理者、受聘部门主管和一线操作工及后勤物业。
企业应重视20～30岁员工的晋升，给予较多的机会，更多地关心他们，与他们进行有效的沟通，产生互动，提供较多且合适的培训机会；在报酬上以激励，文化建设上以鼓舞，充分认识到此年龄段员工在企业中的重要性，制定相应的内部晋升与激励机制以提高此年龄段员工的满意度，从而提高总体满意度。
2 提高总体满意度
从总体满意度得分情况可以看出，总体满意度属于“基本满意”的范畴，企业应该重视并实施改进措施。差异分析已经得到员工在满意度各要素上的总体情况，因此，企业应该一做到：(1)就分析状况进行团体焦点访谈或召开讨论会，重点分析得分高的优势项目与得分低的劣势项目。(2)制定有效的行动计划，应包含以下几个因素：对所存在问题的简要描述、解决问题所需的资源、期望达到的效果、时间安排、行动的步骤、由谁负责等。(3)实施行动方案，并将结果与员工们沟通。
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