电力企业成本精益化管理对策3篇

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电力企业成本精益化管理篇1

自2020年初在全球爆发的新型冠状病毒疫情对全球的经济带来了重创，一部分企业由于前期投资规模增长过快，企业的成本不断增加，经营难度可想而知。因此，很多企业的生产经营活动面临着前所未有的挑战，经营形势十分严峻。在这样的大环境下，企业如何苦练内功、提高企业经营管理效率，这已经成为提升企业核心市场竞争力优势中亟待思考的问题。在后疫情时代，我国企业在发展的同时，成本管理也成为企业发展的关键因素，并且在企业管理中起着极为重要的作用。在国内外竞争双重压力的影响下，我国企业必须认真分析和研究，整体上把握好企业未来的发展方向，结合企业的实际与行业发展态势，制订出科学而完善的战略发展目标和规划，以此来更好地适应行业发展提出的要求。可以预见，在我国企业未来的发展中将面临更加严峻的考验，不仅仅是来源于国内外行业的激烈竞争，各企业还应该从内部着手认真思考如何通过对内部管理结构的合理完善，实现成本的优化管理，降低企业成本，并且在激烈的竞争中为企业谋求生存、获得长远的发展机遇。在新的形势下越来越多的企业高度关注成本精益化管理，因此，各企业应加强内部控制，要求所有员工积极参与到成本精细化管理工作中，对企业内部各项资源进行合理优化配置，全面提升企业自身的盈利水平。

一、相关概念阐述

(一)成本精益化管理的基本概念

所谓成本管理主要是指企业在生产经营过程中对各项成本进行可靠计量、定量分析、合理分摊，最终实现成本的控制与决策等一系列活动的总称。作为企业管理工作中的重要组成部分，加强成本管理是保持企业能力的一个关键因素。面对激烈的市场竞争环境，各企业所面临的成本管控压力逐渐加大。目前主要的成本管控方法包括:标准成本法、预算管理法、精益成本法、价值链成本法、作业成本法。成本精益化管理的核心思想主要是从根本上杜绝浪费现象，并始终以客户的价值增值为基本导向，以价值链成本最小作为目标，通过成本分析方法的运用准确识别成本管理中存在的问题，从根本上消除不能够增值的作业，最终达到成本控制和持续改善成本的目标。

(二)成本精益管理的内容与基本特征

成本精益化管理的主要内容是指从成本管控设计开始，在经过采购、生产、服务、物流等全价值链和全产业链成本控制实现精益化管理，从根本上消除浪费，使企业能够获得全价值链的成本竞争优势。不同于传统的成本管理，成本精益化管理使得成本管理向着预测、决策以及控制的方面进一步深入，而且站在全价值链的角度，实现成本管理的系统化。成本精益化管理不是单纯的依托于财务管理部门就能够单独完成，而是必须依托业财融合的基础上，形成管理目标与理念的一致性、行动方向的统一性。财务管理部门通过对业务运营模式的深入了解，实践企业基础业务数据、财务数据的资源共享、互联互通，这也是企业实现价值链成本最优的成本精益化管理目标与特征。

二、企业成本精益化管理中存在的问题

(一)成本管控的重点不突出

成本管控是一项复杂的、系统性工程，要求企业的管理者必须高度关注。为了能够有效防止在成本管控过程中员工不够集中、较为分散的局面，应充分利用相关的解决方法，让员工积极参与到成本管控的每一个环节中。一般情况下，企业的成本管理是按照不同阶段来完成的，并陆续形成了不同的业务流程，这就要求企业必须严格控制不同业务流程中的成本。例如，某企业忽视了前期成本预算，只是将关注点集中在生产经营过程中的成本控制。其实有的企业前期成本预算所占的费用比重也较大，因此，必须强化对前期成本的管控力度。在前期过程中，所处的不同阶段受到的成本控制因素也各不相同，如果不能对成本进行严格管控，就无法清晰地对产品的总成本进行控制。例如，某企业的某项费用在总成本中所占的比重并不大，但是该企业对这些费用并未得到科学而合理的控制，最终影响了企业的总成本。因此，就目前我国企业在成本控制重点方面来看还缺乏突出性。

(二)成本控制的组织结构亟待优化与完善

在企业生产经营过程中经常会出现一些组织结构亟待优化与完善的问题。例如，有的企业将成本控制的具体职责分配给各职能部门后，各职能部门最关注的只是本部门的评估指标与工作任务，而对各部门之间的沟通与交流、密切联系等并不重视，这就使得出现问题时各部门之间相互推诿、推卸责任。这些表现也充分说明企业在生产过程中缺乏科学的成本管控方式，而造成这些问题的原因主要是由于企业内部并未建立高效的、快捷的成本控制组织结构，企业资源严重浪费。

(三)成本预算缺乏精准性

成本精益化管理要求企业的成本管理以预算作为基本导向进行成本管控，这就要求企业必须对生产经营过程中的成本进行科学而详细的分解，并制订目标成本，然后再根据事前的预算对成本进行有效控制，但是在实践中很多企业成本预算缺乏精准性。目前我国经济体制改革已经步入深水区，现代信息技术的发展也逐渐趋于成熟，但是很多企业还面临着转型升级的压力。例如，有的企业在进行成本预算编制时还是基于财务数据来完成，并未将企业的业务情况、相关的市场信息等融入预算编制中，预算编制呈现出粗放式的管理模式，分解后的预算成本目标参考价值并不高。当前市场的变化层出不穷，目标成本和预算实际预算成本之间存在的明显偏差严重影响了成本控制的效果。

(四)成本信息化水平滞后

随着现代信息技术的飞速发展，实现信息化发展已经成为社会公众生活和企业的一种主要经营方式。在现代信息技术、网络技术、大数据技术的支撑下很多企业实现了经营的变革，企业的运营成本大幅降低。然而有的企业并未充分借助现代信息技术带来的优势在成本管理方面也未搭建相应的成本管理信息系统。企业在生产经营过程中会产生大量的数据信息，这些信息能够为企业进行成本管控、成本分析提供重要的数据资源。然而由于缺乏科学的、完善的成本信息系统，特别是在数据的搜集方面缺乏及时性，数据的汇总方面缺乏全面性，最终影响了企业的经营成本。

(五)成本精益化管理体系还存在问题

首先，企业成本精益化管理体系亟待健全与完善。成本精益化管理体系的构建需要将企业各级人员、各业务方面的管理全部纳入其中，要求企业所有员工充分发挥自己的聪明才智，在成本管控体系中做到相互配合、高度协调、聚集合力，这样才能真正将成本精益化管理的最佳效果充分发挥出来。然而通过具体的时间后不能看出一些企业在成本精益化管理企业的构建方面还存在问题。例如，某企业在成本精益预算、分解预算指标、下达预算任务、跟踪预算执行进度、进行预算考核与激励等关键环节中还只停留在企业的财务部门、内部审计以及中层管理人员的范畴中，而一些生产一线关键环节的技术人员、普通员工从根本上看，并未真正参与到成本精益化管理中。他们对自身在成本精益化管理体系中所扮演的角色、自己所承担的职责一无所知，只是简单、机械性地执行，上级部门安排的任务，单纯认为只要在自己当班期间确保生产装置的正常运行就可以。其次，企业在成本精益化管理意识方面存在普遍的缺失。虽然有的企业管理者已经认识到成本精益化管理的重要性，但是作为基层员工、成本精益化管理的执行层面而言对成本精益化管理的意识存在严重缺失，在成本管理上并未充分调动全员参与的执行力、主动性、积极性。

三、企业实施成本精益化管控的有效措施

(一)全面提升对成本精益化管控的重视程度，做到管控重点突出

企业成本精益化管控要求企业必须在内部搭建连续性的、系统性的管理机制，并将该机制贯穿于整个成本管控的过程中。在成本精益化管控中将整体的成本控制目标进行细化，确保企业能够在各个业务流程和环节中达到成本管控目标。另外，企业的管理者必须高度关注成本精益化管理工作，从思想上真正认识到成本精益化管控的重要性，并在企业内部组织相关人员进行有效的、科学地培训;企业的员工应积极学习成本精益化管理的相关内容，储备并拓宽自身的理论知识，实现自身管理技能的提升，为企业真正落实项目成本精益化管理奠定坚实的基础。成本精益化管理是现代化背景下，企业实现经济效益最大化、创造企业价值最大化的必由之路，是一项具有全员性、综合性、全过程性的动态化管理模式，在降低企业成本消耗的同时，为企业效益的增加奠定基础，并全面提升企业的综合竞争实力，为企业能在激烈的市场竞争中占据一席之地提供保障。

(二)进一步优化内部控制管理制度，完善成本控制组织结构

企业进行内部控制管理的目的是落实投资目标，确保投资的完整性与科学性。因此，企业应结合自身的实际状况进一步优化内部控制制度，并在企业内部构建科学而完善的成本控制组织结构，保证会计信息真实性，在进行自我监督的同时实现对成本监控。企业应建立完善的组织机构，进一步明确各职能部门的分工，同时在管理层部门和各岗位之间搭建起牵制性的关系，建立健全各项建设规章制度。这其中包括人力资源管理制度、成本精益化管理制度、资产支出审批制度、资产盘点制度等。这些制度体系的搭建能够有效地将各项管理职责落实到不同的岗位，使成本精益化管理工作基础流程得到规范，内部管理机制得到健全与完善。某公司为了加强对成本精益化管控，成立了专门的领导工作小组，以此来督促和推动该企业成本控制方案的顺利实施。成本控制领导工作小组主要是对成本控制方案作出详细的制订、对成本精益化管控进行动态化监督、督促成本控制措施的全面贯彻落实、有效协调各职能部门之间的关系、处理在成本管控中出现的各种突发事件。在该领导小组的大力推动下，员工都清晰地认识到成本管控的重要性，在自己的工作中严格并自觉地遵守成本控制制度和方案，实现了企业成本预期管理目标。

(三)充分发挥成本预算的作用，加大对成本的控制力度

在进行成本预算时企业应从整体上对成本核算的范围及计算的口径做到高度统一，确保实际预算和预算方案的一致性。在成本的核算上，企业必须结合自身的实际状况，做到进一步明确，避免由此而出现误差给企业带来不必要的损失。完整的成本核算也是成本预算的基础，更是确保成本预算顺利执行的基本前提。另外，各企业还应该在企业内部搭建采取以资金管理为核心的全面预算管理体系，采用科学的预算编制方式完成成本预算的编制。

(四)加强成本管理信息化建设

这对要求各企业应充分借助现代信息技术、人工智能、网络技术的巨大优势，并以此为基础，不断提升和完善成本管理的计量手段，彻底消除在企业内部存在的信息孤岛现象，实现业务数据和财务数据采集的一体化，使业务数据和财务数据实现高度共享。另外，企业还应该学习并借鉴标准成本管理体系，在企业内部搭建一套完善的、统一的成本精益管理体系。近年来，管理会计在企业成本管理中得到了广泛的应用，很多企业不仅高度关注已经发生成本的影响因素，并且还将注意力集中在企业隐性和未来发展中可能出现的成本信息上，使得成本信息的收集范围得到拓展，这为企业内部各部门之间、员工之间、数据之间实现成本数据的信息共享与传递奠定了基础。成本管控人员的工作量大幅减少，能够使他们有更多的精力在信息系统的帮助下对成本数据进行量化分析，并及时发现在日常生产经营管理中潜在的风险因素，为企业的经营决策提供支持。

(五)尽快优化企业成本精益化管理体系的构建

首先，在企业内部成立成本精益化管理组织机构。这就要求企业结合自身的实际状况和已有的组织构架，在企业内部搭建专门的成本精益化管理组织机构。作为企业的管理层应主要负责成本任务指标的决策，各职能部门主要负责成本的预算、指标的分解、下达任务、对指标进行调整以及绩效考核等工作，企业的各基层部门主要执行具体分解的任务。为了确保各级职责能够得到充分而有效的履行，作为企业的内部控制审计部门应针对成本的月度、季度以及年度指标的状况对各级的成本执行情况进行连带考核;企业内部各层级负责人应针对本部门的实际状况签订成本指标管控责任书，真正压实责任，使成本精益化管控落实到位。其次，在企业内部树立全新的成本精益化管理意识。在不断完善的成本精益化管理体系基础上，企业可以组织全体员工进行成本精益化管理方面的专业培训，以此来提升所有员工的成本管控意识。例如，企业可以邀请高校的专家，针对成本精益化管理的理论、在企业的实际应用情况、对企业运营的重要意义等方面的内容进行培训，使员工做到统一思想、提升意识;针对不同的成本，精益化管理体系中实施的内容，再结合不同的工作岗位进行分工，通过有针对性的专业培训让基层人员清楚自己的工作职责，自己该怎么干、如何干。

四、结语

综上所述，科学的管理方法能够最大限度提高企业的综合竞争力，为了能够实现企业的降本增效目标，必须从内部着手加强对成本的精益化管理，对传统的成本管理模式加快革新的步伐，积极引入全新的成本精益化管理理论，为实现企业成本的精细化管理、全面提升成本管理水平奠定坚实的基础。虽然很多企业在落实成本管理中仍存在诸多问题，但是各企业必须从实际出发，牢固地树立全新的成本精益化管理理念，逐步落实成本管理的思想，充分发挥成本管理体系的优势，为促进企业的生存与可持续发展夯实基础。

作者:史楠 单位:国网河南省电力公司济源供电公司

电力企业成本精益化管理篇2

电网公司的经营成本主要包含购电成本、输配电成本两个部分，购电成本，是一种动态变化的成本，而输配电成本是相对稳定的成本，为此也叫做固定成本。伴随电力机制变革与输配电价改革的推行，电网公司核心业务收益不再以获取发电公司上网价格和出售价格的差额为主，仅可以依照政府所确定的输配电价格进行网费的收缴。这种情况下，电网公司的利润空间大幅缩窄，要实现更可观的物质收益，就要对输配电成本进行严控。和人力支出、安全支出、折旧支出、科技研发支出、检修运行支出等比较，输配电费用是电网公司成本管控的主要内容。在电力市场竞争愈发激烈的影响下，电力企业需要增强自身的核心竞争力，从而获取更多的发展机会。因此，电力企业需要加强对成本管理的重视，提高成本管理的精益化水平，为保证电力企业的稳定运行提供重要基础。目前，在电力企业成本管理中还存在一些问题，要求电力企业及时处理并解决，充分发挥出成本精益化管理的重要作用。

1电力企业成本精益化管理存在的现状

近些年，电网公司经过深入摸索、变革手段、持续健全成本管控体系，在长时间的管理工作开展中，逐渐探索、归纳，形成了将成本定额作为基准、将预算管控作为重点、依照类别分块管控的责任中心成本管控方式，采用过程管控、指标细分、机制构建、执行剖析等多元化举措，持续压缩成本费用，效果显著，有效推动了企业业务的平稳开展。伴随电力投产规模的增大，机械修理逐渐变多，设备招标项目变多，怎样对施工费用进行管控变得十分关键。然而受成本管控思想的影响，电网公司在成本管控方面依旧存在下述不足：

1.1对成本管控的认知不深入

电网公司当前依旧采用陈旧的成本管控方式，也就是压缩成本将关注点放在“节省”上，仅重视“节流”，而不重视资源的配备和电网公司经营存在的内部关联，较少立足于成本回报的维度对成本进行剖析，无法为决策提供需要的可靠数据，无法为每个节点都提供可靠的成本数据和成本数据的形成过程。成本管控的目的是经过尽可能减少公司各种运营活动的费用，谋求支出成本最少和获得盈利最多，成本管理手段是指导、规范和约束生产经营活动的有效途径，成本管理缺乏前瞻性、连续性，管理的重点不是战略的实施阶段，而是战略的决策阶段。不论是标准成本控制，还是全面预算管理，它们都是从常规出发，以日常经营管理活动为主线，实行约束性管理和控制机制，收集的成本信息也仅是为日常的经营决策服务，没有系统考虑战略成本管理的信息需要。目前，在很多电力企业中，对于成本管理的认识不够全面，导致对成本管理工作的重视度相对较弱，影响到了电力企业成本精益化管理工作的开展。同时，在一些成本管理工作中，缺乏对电力市场的分析与预测，造成成本管理工作较为片面化，未能及时发挥出成本管理的关键作用。而在电力体制改革的影响下，要求电力企业要进一步完善成本管理机制，将成本管理工作贯穿于电力企业管理过程中，把握好管理过程中的重点和难点，从而提高电力企业的发展质量。但是，在传统理念的影响下，电力企业在成本控制与管理方面相对缺失，制约了成本管理朝向精益化发展。

1.2成本管理责任落实不到位

在电力公司成本管控工作开展期间，应该有合理、健全的成本管理制度作为基础，并且要将成本管理责任全面落实到位，从而提高成本精益化管理水平。同时，在电力企业各项管理工作中，需要及时明确责任与权力之间的关系，树立正确的成本管理目标，从而推进成本管控各种活动的顺畅进行。然而，在目前电力公司中，其成本管控制度不够完善，导致对应的成本管理责任无法全面贯彻落实到位，影响到了成本管理重要作用的发挥，也对电力企业相关工作的开展造成了一定的阻碍。

1.3成本管理理念相对滞后

目前，在电力市场竞争愈发激烈的背景下，要求电力企业紧跟时代发展脚步，不断提高自身的发展实力，从而获取更多的发展机遇。但是，在电力企业开展成本管理的过程中，由于受到传统理念的影响和制约，导致现阶段的成本管理理念较为滞后，且成本管理模式较为单一，影响到了成本管理工作的执行力度，也造成成本管理工作过于片面化和形式化，不利于电力企业的可持续发展。

1.4内部成本管理缺少全员参与意识

长期以来，企业工作人员在观念上都存在不正确的认识：认为成本管控是财会工作者和企业领导者的职责，和自身没有关系；认为企业投入回报率均是公司管理人员与财会人员考虑的事情，生产部门、班组的普通员工只要干好本职的运行、检修维护工作就行；财务人员也缺少经济活动成本业务前端的实地调研，掌握的成本信息仅限于账面成本发生情况，不了解各部门年度生产任务和各项工程建设、生产的进展情况，从而导致懂技术的不懂财务、管成本的不懂技术。全员管理成本的意识没有渗透到企业的每个环节，没有使全体员工成为实施成本管理的主体，成本管理主体没有从上向下得到延伸。

2电力企业成本精益化管理对策

2.1树立正确的成本精益化管理意识

对于电力企业而言，需要树立正确的成本精益化管理意识，并加强对成本精益化管理的关注与重视，全面推进成本精益化管理工作，从而促进电力企业的健康与稳定发展。首先，在电力企业中，需要在企业内部营造成本管理氛围，加强各个部门及人员对成本管控的认识，且认识到精益化管理在公司成长中所发挥的作用，提升成本管控有关工作的配合度。其次，需要结合电力企业的实际情况，建立并健全成本精益化管理机制，明确成本管理中的重点和难点，并制定有效的管理方案及措施，将工作落实到位。同时，需要结合电力企业成本管理的实际情况和企业发展需求，对成本精益化管理制度进行完善，提高制度的执行力和可靠性，为电力企业的进步与发展提供关键保障。

2.2强化对成本执行全过程的监管力度

在开展成本精益化管理的过程中，应当做好成本管理与财务控制工作，并将电力企业的财务控制目标加以细分，把责任落到实处。首先，增强不同部门间的沟通和协作，并针对成本执行工作进行监督与管理，强化监管力度。在此过程中，如果发现异常情况的话，应当及时进行处理，避免问题扩大化，减少对成本精益化管理造成的负面影响。例如，在开展采购工作的过程中，需要及时掌握市场行情，并把握好市场变化趋势，做好相关的调研与分析工作，合理降低采购环节中的风险问题，提高采购质量和效率。同时，要按照电力企业的实际情况，整理相关的市场信息，将电力企业物资、库存等控制在一定的范围内，避免造成资源、资金浪费，提高电力企业成本精益化管理水平。

2.3打造专业化的人才队伍

在成本管理中，管理人员和企业员工是至关重要的。在实现成本精益化管理的过程中，需要始终坚持“以人为本”的重要原则，将成本管理工作全面贯彻落实到位，提高管理的针对性和科学性。首先，电力企业需要结合成本管理目标和管理内容，构建专业化的人才队伍，强化队伍建设，提高管理人员的综合素质和专业能力，便于成本精益化管理工作的顺利开展。其次，要加大管理人员的教育培训力度，通过对现代化管理技术和管理模式的学习，进一步提高成本管理效率。对于管理人员个人而言，应当全面做好成本管理工作，并将精益化管理理念融入到实际的管理工作中，提高工作质量和工作效率。最后，在电力企业中，应当鼓励员工都能够积极参与到成本管理过程中，提高参与的积极性和主动性，为电力企业的发展与进步提供重要的人才支持。

2.4合理运用信息化技术

在进行成本控制与管理的过程中，需要强化财务管理力度，并通过合理运用信息化技术和手段，提高电力企业的财务管理能力，为提高电力企业的经济效益和社会效益提供重要保障。在此过程中，可以借助大数据技术，将电力企业经营过程中所产生的管理数据信息进行整理、分析。例如，电力企业人员成本、设备维护养护费用等等，通过大数据技术，合理降低成本管理的难度，并提高成本精益化管理水平。同时，还可以通过信息化技术，建立成本管理信息系统平台，将电力企业成本管理有关资料加以更新，引导电力公司工作人员掌握目前成本管控工作开展情况，提升企业员工的工作配合度。

2.5加大管理模式的创新

在成本管理过程中，应当加强对精益化管理思维的有效运用，并做好管理模式的创新工作。首先，电力企业需要打破传统思维模式所带来的影响和弊端，将成本精益化管理工作全面推进，加大探索和创新力度，保证成本管理模式的科学性和有效性。其次，在成本精益化管理过程中，应当把握全面预算管理的重点环节和薄弱环节，进一步强化预算控制力度。同时，电力企业需要从全方位的角度出发，采取有效的措施，提升成本管理的实际效果。最后，在电力公司成本管控工作开展期间，应当将有关的管理制度和管理流程作为主要依据，结合实际情况，对成本管理内容进行完善并丰富，以此来发挥出成本精益化管理的重要作用，提高电力企业的经济效益和社会效益。

3结束语

综上所述，电力企业为了能够获取更为长远的发展机会，需要加强对成本管理的重视度，提高成本管理的精益化管理水平，有效避免企业资金浪费等情况。同时，需要结合实际情况，构建专业化的人才队伍，并对成本管理制度进行优化和完善，将成本管理责任全面落实到位，保证成本管理工作能够全面贯彻落实到位，实现电力企业的高质量发展。

作者:刘海峰 单位:国网甘肃省电力公司白银市平川区公司

电力企业成本精益化管理篇3

一、核电企业成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核电企业成本概述

核电企业的发电成本主要由折旧摊销、财务费用、核燃料成本和运行维护费用等组成。通过成本动因分析可知，核电站的初始造价决定了折旧摊销和财务费用的成本水平，即使运营期间的更新改造投入对两项成本有小幅影响，但两者可优化的空间十分有限；虽然核电度电燃料成本总体呈逐渐下降趋势，但从核燃料加工产业各环节来看，天然铀、铀转化与燃料组件制造的价格已基本实现与市场接轨，进一步大幅降低核燃料成本难度较大；而运行维护费用与生产作业直接相关，由于核电企业现阶段重安全生产轻成本控制，成本管理较为粗放，因此运维成本较高且存在浪费的现象，成本优化下降的空间大，是核电企业成本精益化管理的重点领域。

2.核电企业实施成本精益化管理的必要性

在电力市场化环境中，核电企业要想获得长期稳定的经营效益，除了保证安全生产、争取市场份额外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核电企业实施成本精益化管理，有助于落实企业的成本战略，实现资源整合和优化配置，提高企业的经营竞争力；有助于推动生产运维能力和管理水平的持续提升，实现对生产业绩的精确管控和支持；有助于防范企业的运营风险，实现企业创新发展。

二、核电企业成本管理现状及存在的问题

近年来，随着核电行业的规模化发展，核电企业在财务管理方面也逐步建立起适应自身业务管理需求的预算和成本管理体系，一般都是以全面预算管理为核心，实行成本中心责任制，通过绩效考核落实成本控制目标。虽然核电企业建立的体系和制度较为完整，但在成本管理的实际过程中，更多的只是财务部门的“独角戏”。核电企业在成本管理过程中还存在以下问题：

1.对成本管理的认识存在偏差

在核安全监管要求之下，业务部门将精力都集中在安全生产上，久而久之形成重安全生产、轻成本经营的管理思路，对成本管理没有进行系统的思考和足够的重视。企业内部各业务领域各自为政，存在缺少集中统筹协调、资源管理未充分共享、协同效应缺失的现象，对承包商的管理缺少统一的安全、质量、成本责任约束和追责机制。在业务决策方面，注重技术方案选择，却没有进行充分的经济性评价，资源配置整体处于较为粗放的管理模式，市场竞争的内生动力不足，未能在核安全与成本管理之间找到平衡点。

2.生产业务的市场竞争不充分

核电生产是一个异常复杂的过程，虽然生产业务项目多，但未能形成充分的市场竞争，供应商资源的稀缺性是企业面临的一大突出问题，究其原因主要有以下几个方面：一是相关涉核领域的技术服务、专业维修和备件供应等业务涉及行业垄断、特殊资质等问题，其他非核业务也呈现定制化、差异化特征，导致市场供需存在较大的不平衡性；二是核电生产安全标准高，监管严格，核电企业为了能够获得稳定高质量的资源保障，往往对供应商提出较高的资质要求，大幅缩小了供应商的选择范围；三是核电企业所处地域的同类业务的市场需求较小，对供应商吸引力不足，且业务部门更换已熟悉的供应商的意愿不强，从而造成新供应商的引入和培养较为困难；四是供应商无差别的待遇与其承担的责任和体现的价值不匹配，考核激励机制不合理，导致供应商看重市场份额，而缺乏内部管理提升的动力，队伍稳定性较差，供应商之间未能形成有序竞争。

3.尚未建立完整的生产标准化体系

虽然近十年里，我国投产核电机组不断增加，但核电的生产运行管理，特别是群堆管理的经验积累并不多，使得作业流程、人力工时、成本费用等标准化建设滞后。例如，企业内不同部门负责的同类业务，由各部门与相同承包商分别签订合同，但合同中的工作量和价格却不一致，甚至部分项目工时不能反映作业人员的实际劳动时间，出现承包商人员冗余和工效低下的现象；不同设备系统上相同功能的备件材料，却有着不同的生产厂家和型号，而且备件材料无法通用替代；设备缺陷分级不够准确，导致维修效率不高等现象屡见不鲜，领料成本居高不下。由于核电机组与常规电力在生产标准、安全监管、质量保证、业务管理颗粒度等方面存在较大的差异，因此核电企业也无法直接采用常规电力企业的标准体系。

三、核电企业实施成本精益化管理的对策

1.建立专项组织落实成本管理责任

为调动生产部门和员工的积极性，协调各项精益化管理工作，核电企业可以建立包括各生产部门在内的专项组织，由分管生产的企业领导负责，其运作应当以问题为导向，统筹精益化改革创新工作，根据业务分工划分为若干领域推动小组，分析领域内存在的问题，提出改进目标和实施计划。专项组织的主要职责如下：一是组织与各部门签订成本绩效合约，根据考核对象的责任范围和大小分级制定考核指标，精准传递成本管理责任压力；二是组织完善业务决策机制，明确不同生产领域的业务评估与审批流程；三是组织协调跨专业、跨部门的对标管理、项目统筹、标准化建设和制定成本改进计划，并跟踪落实等；四是组织开展精益化管理培训与宣传，提升企业全员成本管理意识。

2.优化项目和合同管理模式

随着核电发展进入快速阶段，由于合格供应商的培养需要大量时间和成本的投入，现有市场资源的稀缺难以在短时间内得以缓解，因此现阶段必须寻找其他方式来满足核电企业的经营管理需求，弥补市场竞争不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生产业务统筹整合

同类业务实行统一归口，由归口部门牵头进行企业层面的统筹整合，平衡各方需求，界定业务范围和标准，统一安全质量责任约束和追责机制，形成一体化运作模式，从而有利于提高资源利用效率，逐渐达到深度集约化管理；有利于提高整体议价能力，实现价格的相对稳定；有利于提高分级决策的科学性，确保业务顺利完成。归口部门在统筹业务时，要开展全过程管理，不仅要关注事前的方案选择和决策、事中的过程控制和监督，还要着重开展事后的结果评价和应用，将项目执行中的良好经验进行推广传承，在项目管理与成本管理之间形成相互促进、相互提升的良好关系。

（2）项目分标段管理

为了维持稳定的服务质量，部分项目不宜频繁更换供应商，则容易形成业务垄断，失去有效的市场竞争。因此，为了缓解项目管理和成本上涨的压力，可以将此类项目按业务属性和工作量大小合理划分为若干业务标段，然后根据不同业务标段或若干组合进行采购，以此在有限的范围内引入多家供应商，不仅形成竞争，还互为备用，从而既满足业务部门对供应商长期稳定的要求，又促使供应商在项目服务质量、安全管理、成本控制等方面进行改进提升。

（3）供应商分级管理

供应商分级管理就是要在具有核心技术且有长期合作能力的供应商之间建立一种动态调整的管理体系，定期根据供应商的合作意愿、业务范围、责任轻重、业绩表现、安全质量、资源优势等方面开展履约评价并确定等级，同时明确不同等级的供应商享有不同的利益和应承担的责任义务，并据此调整供应商的市场份额，从而建立能上能下的竞争机制，促进供应商自主加强管理改进。

3.围绕标准化建设改进业务管理

随着核电机组的运营经验不断积累，核电生产运营标准化是未来的大趋势，也是多机组群堆管理提高运作效能和节约成本的有力抓手。运营标准化就是要在具体业务中逐渐规范并建立生产管理标准，使得各项生产业务具有可参考、可衡量的作业流程和技术指标等，从而为生产运营提供支持，为实现成本管理目标奠定良好基础。

（1）提高运维服务工作效能

首先，制定标准工时和标准成本。维修业务是核电生产的重要组成部分，为解决长期以来作业过程无标准可依的现状，核电企业可以参照作业成本法的原理将每一项维修项目的作业过程进行分解，并梳理匹配消耗的工时和成本，在结合企业管理要求的基础上，辅以历史数据和维修策略的分析论证，从而确定各类维修项目的参考人工工时和标准成本，建立起维修业务的企业标准。核电企业以此为基础设定自身的成本预算控制目标，并与承包商协商确定合同价格。其次，明确核心业务范围。从核电企业战略发展兼顾成本优势角度，识别具有市场竞争力的核心业务，通过考核激励措施充分利用和激发企业员工创造价值的潜能，以扩大企业自主实施的业务范围，形成企业自身的核心业务清单，设定中长期业务规划目标，培育核心技术人才，进而逐步减少服务外包项目，合理控制使用外部资源的比重，避免企业重要业务运营受制于供应商。最后，建立集成化生产管理体系。根据核电生产运营的特点和管理要求，通过业务整合和流程再造方式，建立起以生产指挥中心为中枢、设备管理中心和大修管理中心为两翼的集成化生产管理体系。一方面，生产指挥中心运用先进的信息化系统集成生产运营的各项业务流程，在保证安全质量的前提下，打通作业信息流转过程中的壁垒，实现简化或并行各作业环节的审批决策过程，以减少无效或低效的沟通协调，提高不同部门、不同环节之间的衔接效率。另一方面，设备管理中心和大修管理中心借助可视化装备和智能信息系统，对生产现场的设备和作业人员进行在线监控，能够及时发现现场的设备隐患和人员作业风险，通过后台强大的技术团队的分析决策，实时发出生产作业指令，对设备进行维修或指导作业人员开展工作。

（2）减少物料消耗与库存成本

第一，建立重大备件共享机制。核电机组重大设备或备件制造周期长、金额大，缺少备件保障可能会给企业带来巨大经济损失，但足项储备又会增加企业仓储管理和成本的压力。因此，各核电企业通过对重大设备或备件进行失效概率和储存经济性分析，筛选出具有相同型号、技术参数和共享价值的重大设备和备件，确定各企业存储的最优方案，建立起核电企业间的备件共享使用机制，实现核电重大设备或备件的供应保障和经济节约的双重目标。

第二，分级维修代替整备件更换。核电设备发生故障后，通常整体更换损坏的设备或备件，但其多数仍具有较高的维修价值。为提高设备或备件的循环利用率，节省备件消耗成本，核电企业可在国家监管部门认可的质量保证体系框架下，建立设备或备件的分级维修标准，明确不同质保等级的故障设备或备件的维修级别、更新准则、审批制度以及再鉴定流程，最终结合经济性分析结果，提出最佳维修或更换方案。

第三，开展备件经济性替代。核电站系统复杂、设备多样，部分设备在电站初始建造时还需从国外引进，而国产化设备涉及众多制造商，因而造成备件种类型号繁多，通用性差，核电企业备件更换成本居高不下。因此，为了减少备件采购成本和提高备件周转率，核电企业可以从以下两个方面进行改进：一是随着国内制造企业研发和制造能力的提升，并已具备对部分进口高价值备件进行国产化替代的能力，核电企业应从长期发展的角度考虑加大对进口关键备件国产化替代的投入，有计划地提高国产备件的储存和使用占比；二是梳理识别各类设备中具有相同功能的备件或耗材，针对其中不同型号或来自不同制造商的备件或耗材进行互换性技术论证，最终确定统一的技术参数和品牌型号，实现此类备件归一化替代，从而减少企业备件储存数量和资金占用。

第四，优化库存参数和储备策略。在核安全文化的影响下，核电企业对物料储备和管理都较为谨慎保守，因而使得总库存和备件保障率长期处于较高水平。为了寻求保供和成本间的平衡，核电企业首先应当在库存建立阶段严格审批采购需求，采用与其他电站共享备件的方式降低库存增长速率，为积累出入库数据赢得时间；其次，在库存稳定阶段，应加强历史领料数据的详细分析，定期对满足最低安全库存的各类物料的最佳储存数量进行评估，并在物料管理系统中调整控制参数，从而避免过度采购；最后，对于市场供货充足的常规备件或物料，可以采用零库存的管理策略，通过引入合格供应商，在保障供应的同时以减少库存冗余。

四、结语

本文阐述了在成本领先战略背景下，核电企业实施成本精益化管理提升行动面临的困境和对策，从核安全理念与成本管理理念、企业需求与市场资源、项目执行与标准化管理之间不平衡的角度入手，针对性地提出了成本管理责任落实、项目与合同模式优化、完善标准化建设等管理改进措施。在国家“碳达峰、碳中和”的战略目标指引下，核电发展将继续处在快车道上，核电企业精益化管理的现有举措已无法满足核电市场化竞争需求，企业应从更深层次去探索挖掘成本控制的潜力，其主要涉及企业组织架构、生产管理方式、绩效激励模式等方面的改革与创新，并将核安全理念与成本文化进一步融合，寻找两者之间的平衡，共同为核电企业安全生产和经营效益创造价值。

参考文献

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作者:叶剑飞 单位:阳江核电有限公司