医院科室主任管理需求

绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了1篇医院科室主任管理需求，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！

医院科室主任管理篇1

新医改方案提出要建设职业化的医院管理队伍。作为医院管理队伍的重要组成部分,医院科室主任不仅要具备扎实的业务知识,还必须掌握现代管理技术和方法,具备卓越的管理能力[1],这就需要科室主任不断学习和补充一定的管理知识。本文对科室主任管理知识需求现状进行了调查分析。

1资料与方法

1.1一般资料

来自全国多个省市的三级医院科室主任共51名。

1.2方法

采用问卷调查的方式,问卷中列出政策法规、医学与人文、医院管理等3大类21项知识(统称为管理知识),由被调查者选择科室主任必须具备的知识、比较擅长的知识、比较欠缺的知识。

2结果

2.1对政策法规类知识的选择情况

调查显示(图1),分别有35位(68.6%)和32位(62.7%)被调查者认为“医疗纠纷处理法律法规”、“国家基本药物政策”是科室主任必须具备的政策法规类知识,而这两项同时也是他们认为比较欠缺的知识。“公立医院改革政策”和“社区卫生政策”是较多人认为欠缺的知识,但多数人认为他们并不需要具备这两项知识。

2.2对医学与人文类知识的选择情况

调查显示(图2),超过80%的被调查者认为“医患沟通技巧”和“团队建设”是科室主任必备的知识,目前这两项知识是科室主任相对比较擅长的知识(超过45%的人这样认为),超过60%的被调查者认为科室主任必备“领导科学与艺术”和“管理实践中的哲学思维”,而同时这两项也是他们比较欠缺的知识。

2.3对医院管理类知识的选择情况

调查显示(图3),“服务流程管理”和“绩效管理”是较多被调查者认为必须具备而同时比较欠缺的知识,虽然更多的人认为必须具备“员工行为激励”和“医疗质量管理”等知识,但他们认为这些是相对比较擅长的知识。值得一提的是,37人(72.5%)认为他们欠缺财务管理知识,但仅有16人(31.4%)认为他们需要具备这项知识。

3讨论

3.1科室主任自身有对管理知识的需求

科室主任一般是从专业技术骨干中选拔、提升起来的,肩负着科室领导、行政管理、人才培养等多项任务,他们有一流的专业技术,但在管理方面还有一定的欠缺[2]。科室主任自身已经认识到所擅长的知识和应具备的知识之间还有很大的差距。

3.2对科室主任进行管理培训十分必要

目前针对医院院长的管理培训较多,但针对医院中层的管理培训相对较少。科室主任认为他们还欠缺多项本应具备的管理知识,因此开展对科室主任的管理知识培训十分必要。培训是提升人能力的重要手段,但培训并非能在短时期内见效,因此应把培训看作一项长期、系统的工程来建设[3]。

3.3结合实际选择科室主任管理培训方式

研究显示,成人学习的三大障碍是时间、精力和习惯。本文中被调查者也称平时工作特别忙,很难抽出时间学习,因此他们普遍赞同每半年培训1次,每次4～5天的互动式面授培训方式。培训组织方应结合科室主任的工作实际安排管理培训。

3.4以需求为导向设置科室主任管理培训的内容

培训内容的安排不是培训组织方的一厢情愿,而应跟培训对象的需求紧密结合。例如,我们会认为新医改下学习公立医院改革政策十分必要,但多数科室主任本身并不认为该项政策是他们必须掌握的;多数管理培训会安排医患沟通、医疗质量管理等“热门”课程,而通过我们的调查发现多数科室主任对这类知识比较擅长,因此可以减少类似课程的课时或改变授课方式(案例教学等)。当然培训对象的需求不是设置培训内容的唯一依据,还应结合科室主任的岗位职责、院长对科室主任的能力要求等综合分析。总之,医院管理人才的培养是提高医院管理水平,促进医院不断发展的关键。必须结合科室主任管理知识需求培养和造就一支能适应新医改需要的现代化、职业化管理人才队伍。

作者：李敏 张健 尚蕾

医院科室主任管理篇2

医院管理模式的改变、竞争方式的转变以及病人对医疗卫生需求层次的不断提高,决定了我国医院管理队伍职业化的发展趋势,管理培训也由此被提到了一个新的高度。临床与医技科室主任是医院管理队伍的重要组成部分,他们身兼医疗、教学、科研、行政管理于一身,在学科建设、科室及医院发展中发挥着重要作用。由于当前我国医院管理人员培训体系与机制建设滞后,导致大部分科室主任缺失系统的管理培训,较普遍存在管理理念落后、管理知识匮乏管理技能欠缺等现象为了制定基于需求的培训计划,有针对性地开展管理培训,有效提升科室主任的管理水平,本研究对临床与医技科室主任的培训需求进行了调查分析。

1资料和方法

1.1研究对象

以某省级三级甲等医院现任职的136名临床与医技科室主任为研究对象,其中临床科室主任110名,医技科室主任26名。

12研究方法

1.2.1需求分析

应用goldstein分析模型从组织、任务及人员三个方面进行培训需求分析[1]。通过文件与资料分析(主要包括:《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》、《2010—2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要[2-5],该院“十一五”规划与总结、“十二五”规划、医院年度工作要点分解、工作计划与总结汇编、规章制度汇编、岗位职责汇编、科室综合目标责任书、医院工作分科报表等档案资料)和医院现状调研,从医院内外部环境、战略目标与资源方面进行组织层面需求分析;在问卷调查和岗位任务分析的基础上,应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)[1],完成任务层面的岗位胜任力培训需求分析;统计并分析调查问卷,从个人层面了解临床与医技科室主任培训现状及其对培训内容、时间与方式的需求。

1.2.2问卷调查

自行设计调查问卷,问卷内容由基本情况、培训需求调查和岗位胜任力评价三部分组成。共发放问卷136份,回收问卷129份,剔除填写不全问卷10份,回收有效问卷119份,有效回收率87.5%。所有问卷统一编码,用excel 2003建立数据库,应用spss 13.0软件对数据进行描述性统计分析。

1.2.3结果评定

将岗位胜任力依据likert 5分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[6]。4分以上界定为较理想状态,3~4分界定为一般状态,3分以下界定为不理想状态。本研究的理想状态值取自较理想状态的中间值,即4.5分;现实状态值取自调查问卷自我评价(50%)与他评(50%)的均值。差距值=理想状态值-现实状态值。根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值<0.5)、中度需求(差距值为0.5~1.0)和重度需求(差距值>1.0)。

2结果

2.1基本情况

本次有效调查119人,其中临床科室主任102人,医技科室主任17人;年龄32~56岁,平均45.7岁;任现职0.5~17.0年,平均4.6年;正高级职称45例(37.8%),副高级职称63例(53.0%),中级职称11例(9.2%);博士41例(34.5%),硕士58例(48.7%),本科18例(15.1%),大专2例(1.7%)。

2.2组织层面

2.2.1医院内外部环境从外环境看,社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化,使得人们对健康的重视日趋增加,病人对医疗水平和服务质量的要求日益提高。超前的管理理念、一流的服务流程、不断提升的医疗质量和新技术的研发已成为医院可持续发展的关键要素,这对临床与医技科室管理人员的素质和管理技能提出了更高的要求。有关医药卫生体制改革、卫生系统人事制度改革和干部教育培训改革的纲要和指导性文件[2-5],明确了医院管理人员培训的必要性与重要性,全面部署了培训任务,并提出了2015年全国卫生管理人员岗位培训率达到95%的要求,以上政策纲要为医院管理培训工作的开展营造了良好的政策氛围。从内环境看,该院“向服务要市场”、“向人才要动力”、“向管理要效益”的管理理念、信息化的管理模式、人本主义的软管理方式、成本管理促效益的经营理念已普及到临床与医技科室,科室管理人员只有不断提升自身职业素质和管理技能,才能迎合医院现代化管理模式的需求。

2.2.2医院战略目标该院“十二五”发展目标在学科发展、品牌打造、医疗、教学、科研、人才、硬件、管理、经营等方面给予了国内先进水平的定位,并确定了“高水平的省级区域医疗中心和现代化研究型医院”的发展目标。临床与医技科室管理人员是医院战略的谋划者,更是科室发展目标的设计者与执行者,他们的综合素质和管理技能直接关系到医院和科室发展目标的实现程度。医院各级领导清晰地认识到这一点,为此该院将“完善医院管理组织框架,提高管理人员素质”列为2011年12项工作要点之一。可见该院管理培训的开展基于医院战略的需求并为医院战略而服务。

2.2.3医院人力资源与财务状况近年该院管理队伍迅速壮大,现有各类管理人员545人,较3年前增加112人(25.9%),其中临床与医技科室管理人员268人,占管理人员总数的49.2%,较3年前增加52人(24.1%);护理管理人员143人(26.3%),其中新增40人(38.8%);行政管理人员134人(24.5%),其中新增20人(17.6%)。培训情况调查显示,近3年59.7%的临床与医技科室主任没参加管理培训,比例明显高于行政管理人员(30.9%)和护理管理人员(12.2%)。“十一五”时期医院发展回顾揭示了该院蓬勃发展的势头和良好的效益状况。“十一五”末,医院现开放床位为1 995张,较“十五”末增长42.5%;医院年收入达到16.47亿元,是“十五”末的2.38倍;资产总额达到25亿元,是“十五”末的2.20倍。医院良好的经营与运行状况确保了持续提升的经济效益,稳定的经济收益保证了医院及各部门计划的实施,也为医院各项培训工作的开展和管理提供了长期有效的保障。

2.3任务层面

2.3.1岗位任务在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[7-8]的基础上,经高层医院管理者、职能部门负责人、临床与医技科室管理人员讨论,确定了科室主任岗位任务清单并明确具体要求。任务清单主要包括以下内容。①工作内容:工作概述、工作职责(管理职责、业务职责、教研职责)、岗位工作关系(内部关系与外部关系);②任职资格:基本要求、知识技能要求、应知法规、素质要求、培训要求;③工作权限;④协调关系;⑤绩效考核要点。

2.3.2岗位胜任力需求在文献回顾[7-11]、专家访谈的基础上,结合岗位任务清单对科室主任的18项岗位胜任力进行调查分析。结果显示,各项岗位胜任力的自我评价值均高于他评值;不同学历、职称、专业的科室主任岗位胜任力需求差异无显著性;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者的岗位胜任力需求总体相差不大,部分胜任力需求略有差异,如管理年限0.5~3.0年者对规划与决策能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力的培训需求较3.0年以上者略强烈,而其对创新能力和学习能力的培训需求较3.0年以上者略弱。见表1。

2.4个人层面

 2.4.1培训现状119例调查对象普遍认为需要进行管理培训,其中43.3%认为非常需要,51.2%认为需要,两者合计94.5%。调查显示,在过去3年中,未参加管理培训者71例(59.7%),参加1~2次培训者27例(22.7%),参加3次以上培训者21例(17.6%)。

2.4.2培训内容需求培训内容中需求人数超过50%的项目依次为沟通技巧(70.6%)、团队建设(58.8%)、医疗质量管理(58.8%)、医院文化与创新意识(52.9%);需求人数低于30%的项目为信息管理(27.7%)、支持与决策(26.9%)、卫生人力资源管理(23.5%)和时间管理(14.3%)。而对卫生政策与法律法规、医院绩效评估管理、医院战略与目标管理、管理人员行为规范、岗位职责培训、医院成本管理、细节管理、医院规范化管理概述需求人数百分率分别为42.2%、36.1%、34.4%、34.5%、33.6%、32.7%、31.9%、31.1%。进一步分析显示,不同学历、职称的科室主任对培训内容的需求无明显差异;临床科室主任对沟通技巧和医疗质量管理的培训需求较医技科室主任略高;管理年限0.5~3.0年者与3.0年以上者对管理培训内容的需求基本相同,随着管理年限的增加,被调查者对团队建设和医院文化建设的关注程度呈增加趋势。

2.4.3培训时间与方式需求分析被调查者最认同的培训时间为上班与业余时间相结合,占49.6%;普遍认同的培训频率为每3~6个月培训一次,占67.9%;最为认同的培训方式为经验交流(52.1%)和授课(48.7%),其次为案例分析(47.9%)和单位间学习交流(46.2%),而院校合作培训(27.2%)、轮岗(11.8%)、学历教育(6.7%)以及其他培训方式(5.8%)的认同率相对较低。另外,有7人提出其他建议,如出国培训、观摩成功范例、采用短信等方式进行管理知识的日常灌输等。进一步分析显示,不同学历、职称、专业的科室主任对培训时间、频率和方式的需求无显著差异。管理年限0.5~3.0年者对授课和案例分析的倾向性高于3.0年以上管理年限者,而其对经验交流和同行单位学习交流的倾向性略低于3.0年以上管理年限者。

3讨论

3.1强化培训意识与理念管理

培训是医院生存发展的需要,是提高管理效能和医院核心竞争力的重要手段,也是人力资源的智能投资,这种理念必须在全院范围内得以普及。医院高层管理人员作为培训的组织者与管理者,要从战略的高度充分认识临床与医技科室主任培训的重要性,将其作为医院中、长期人才发展的重要内容之一,在政策上予以扶持,在经费上加大投入力度。作为受训者的科室主任,更应该认识到管理培训对其自身发展的价值。昨天是人才,今天未必是人才;此处是人才,别处未必是人才;坚持培训和学习是其个人实现自我发展和不断增值的必由之路。因此,科室主任应以正确的态度对待管理培训,积极主动参加相关培训,按计划完成培训任务。

3.2加强管理培训力度

医院内外部环境分析和战略目标分析揭示了该院临床与医技科室管理人员培训的必要性与必然性。医院人力资源分析显示,该院管理队伍不断壮大,临床与医技科室管理人员是该院管理队伍的主要组成部分。在科主任负责制的医院内部管理体制下,该院科室主任在科室和医院管理中发挥着重要作用。而培训现状调查表明,该院59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训,比例居各类管理人员之首。同时,岗位胜任力分析显示,在18项岗位胜任力中,培训需求为重度和中度的有8项,这说明该院科室主任岗位胜任力现实状态与理想状态存在一定的差距,亟需通过培训予以提升。本文调查结果还显示,94.5%的科室主任已经认识到自身的差距,希望通过管理培训提高自身的管理技能。因此,该院应加强临床与医技科室主任的管理培训力度,在人力、物力、财力、时间上予以支持,推进和规范科室主任管理培训工作的开展。

3.3制定基于培训需求的培训计划

培训计划是培训工作有序开展的基本保障。培训计划制定过程中应严格遵循按需培训的原则,把需求调研和分析作为培训计划生成的必经环节。临床与医技科室主任培训计划的制定应以组织、任务、人员三层面的系统需求分析为依据,以岗位胜任力建设为基础,将长期的年度培训计划与短期的定向培训计划相结合。培训内容设置应注重综合性,既要关注科室主任培养甄选后备人才、创新能力、医疗安全与细节管理能力、科室综合管理能力、带动学科发展能力、团队建设能力、影响力与亲和力、激励能力的提升,也要注重沟通技巧、医疗质量管理、文化建设等管理技能和知识的培训以及素质的培养。项目和课程设计应兼顾普及性和针对性,在满足大多数科室主任的普遍需求的同时,也要满足少数和不同管理年限科主任的特别需求。在培训方式方面,低年资的科室主任较注重理论联系实际,对授课与案例分析的倾向性较大;而高年资的科室主任多数倾向于经验与学习交流。因此,在以专题讲座、案例教学为主的培训安排中,还应做好预算和规划,有计划地选派部分科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习进修。培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作,要使培训工作科学化、程序化开展,必须有完善的培训制度和机制建设的跟进。建立有效的制度体系,从制度上支持和保障培训相关工作的顺畅运行。在完善体现培训需求的计划生成机制的同时,还需强化组织领导管理机制,构建流程科学的培训运行机制,完善培训考核与激励约束机制。

作者：姜振家 陈涛 杜双龙 杨武 张岩 陈锋 王娟娟

医院科室主任管理篇3

公立医院的科室主任不但是技术骨干，也是医院基层管理的最直接领导，整个医院的管理水平影响很大。现在医院对科室主任的业务考核很重视，但是大多数对管理考核基本忽视，这对医院长远发展是不利的。科室主任一般都是由任职十年以上的专业医生担任，他们医技经验丰富，水平较高，但是在管理科室团队方面都较欠缺，需要不断提升。管理绩效考核是帮助科室主任发现短板，不断提升的重要一环。目前国内对科主任的考核一般由德、能、勤、绩4个方面展开，体现出考评的民主性、合理性、客观性[1]。但是在具体实施过程中，往往出现大家相互投票决定，你好我好一团和气的情况，很少有针对性的绩效考核，这对科室主任管理水平的提升实际上是不利的。我院从2009年开始，应用绩效考评制度科室主任进行管理绩效考核，由此也提升了科室主任的责任感和工作积极性。

一、科室主任管理绩效考核体系的做法

（一）科室主任的职责及管理绩效考核体系

首先要明确管理责任，才有可能建立合理的管理绩效考核体系。我们借鉴新加坡的岗位管理职责，制定了科室主任的岗位管理职责，主要是：医疗标准、资源管理、财务管理和教育科研4个方面。医疗标准：制定和维护医疗实践水平的能力。最高层次是能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力；中等水平是提供优质的医疗服务，执行专科医疗实践标准。资源管理：资源管理主要是团队管理，包括绩效管理、解决冲突和纪律维护。最高层次是有效组织，团结协作，培养多个后备人才；较高层次是，维持团队的工作动力和团队精神和凝聚力。财务管理：主持专科病种的医疗预算和审查，控制医疗开支。最高层次是利用财务模型来评估医院投入/收入的可行性，同时考虑社会效益，并能进行预测，提出改进方案；较高层次是能够预先估算成本偏差，并制定纠正措施。教育科研：能够接收实习生并适当开展医疗科学研究工作。最高层次是，能够在国际期刊和会议上，承担国家级科研项目，带研究生2名以上；较高层次是，能够在核心期刊，承担科研项目，带实习生1名以上。

（二）管理绩效现状调研

我们在绍兴人民医院和绍兴第六人民医院进行了试点运行。为了能够获得效果对比，我们在运行前，先进行了调研，然后进行试运行1年。我们的研究对象是绍兴市人民医院的12位医技岗位的科室主任和绍兴第六人民医院的3位科室主任。这些科室主任的年龄34～52岁，平均43.7岁；任现职2.5～17.0年，平均4.6年；正高级职称5例（33.3%），副高级职称9例（60.0%），中级职称1例（3.7%）；博士2例（13.3%），硕士7例（46.7%），本科5例（33.3%），大专1例（6.7%）。然后进行面对面的调研，根据管理绩效考核体系，建立5个方面的设计调查问卷。通过调查发现，绝大多数在这5个管理方面都不甚理想，有待提高的。

（三）管理绩效考核体系配套措施及效果

为此，由绍兴市卫生局的牵头，在绍兴市人民医院的口腔科、心内科和和第六人民医院的感染科作为试点科室。口腔科是在蓬勃发展的科室，队伍很年轻；心内科是非常老的科室，很多医生年龄很大；感染科是老中青结合团队，但是诊疗技术和手段在不断变化和发展，这三个科室非常典型，管理上难度较大，具有代表性。主要措施如下：财务管理方面试点科室主任很大的独立权，积极协调科室成员进行制定年度预算，而且要考虑到耗材、折旧等方面的因素。资源管理方面：试点科室主任需要制定资源方面政策和措施，特别是人才引进、护理队伍建设方面，促进医护队伍的科学发展。医疗标准方面：试点科室主任需要根据牙科、能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力。教学科研方面：在论文、项目和实习生培养方面，也制定相关的规划。

这三个试点科室在一年的试运行后，进行了回访，这三个科室诊疗都建立了病种的医疗标准、制定了年度的财务预算，在病人数量和病人满意度方面都有显著提高的同时，成本没有显著上升。也有很大提升，培养绍兴市拔尖人才1个，使科主任的管理水平和能力有了显著提升。

二、小结

在借鉴国外制度的基础上，我们队科室主任管理绩效考核体系方面进行了一些初探，主要关注的是管理方面，并进行了试点，效果显著。以前对科室主任的工作内容以被动应付为主，如执行医院的各项制度和医疗标准。而新的标准要求科室主任具备独立的策划能力，如制定适合本科室的医疗标准，人力配备，财务管理、质量改进和教育科研方面，与原有方案相比，更加能够培养科室主任的管理能力和创新精神。我国的在医技管理团队的选拔和培养上，绝大多数医院都缺乏系统的措施。本管理绩效考核体系的核心以人才团队培养的为考核管理的核心，只有培养出合适的继任者才有可能进行职位和薪水上的提升。

参考文献：

[1]王雁等.通过绩效考核提升科室主任的管理水平[J].中华医院管理杂志，2011，（9）.

[2]杨武等.主管护师综合评价指标筛选与评价标准的研究[J].齐鲁医学杂志，2008，（5）.

作者：徐洁