企业薪酬管理和绩效管理的创新对策

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摘要：21世纪是经济快速发展的新时期，企业之间的竞争已经逐渐上升到了人才竞争的高度。企业想要在未来有更好的发展，必须持续增强自身竞争力，在这个过程中尤其是需要重视人力资源管理的作用，通过构建现代化人力资源管理体系的方式，增强企业自身对于优秀人才的吸引力，同时还需要增强企业在留住人才方面的能力，只有在这样的情况下，才可以为企业的蓬勃发展提供重要的推动力。企业在日常经营的过程中，薪酬管理和绩效管理是两项非常重要的管理内容，深刻地影响着企业经营管理的效果。从目前的情况来看，薪酬管理和绩效管理已经逐渐成为了企业发展的动力，关系着企业在可持续发展过程中能否实现对于员工的有效管理，能否起到对员工的激励作用，从而引导员工更好地为企业的发展做出贡献。因此，我们必须认识到企业薪酬管理以及绩效管理的重要性，不断加强薪酬管理与绩效管理的应用并持续进行创新。本文首先对企业绩效管理以及薪酬管理的相关概念进行了分析，并对我国上市公司薪酬管理现状进行了分析，随后以A公司为例进行了具体研究和分析。

关键词：企业薪酬管理；绩效管理；创新策略

一、相关概念界定及理论基础

（一）薪酬管理与绩效管理的相关理论

薪酬管理主要是为了给企业发展创造更大的价值。如奖金、工资、福利等都是比较常见的薪酬管理方式，是结合企业发展战略提出的要求，通过制定相关管理制度的方式，编制和实施薪酬激励计划，最大程度将薪酬管理的绩效作用发挥出来，绩效管理的目的，是为了提高企业内部员工的绩效水平，从而实现企业整体绩效水平的提升[1]。薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，应实现以下三个目标：效率、公平、合法。公平意味着组织给予所有员工相同的发展机会，实现分配公平、过程公平、机会公平。效率意味着用适当的薪酬成本可以给组织绩效带来最大的价值，合法意味着需要从法律规定的角度上行使企业发展权利，实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求。从投入的角度来看，可以实现薪酬成本控制。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

（二）战略管理

在企业发展的过程中，管理是一个比较系统的概念，我们应当站在系统的角度看待管理。曾有学者提出过：企业战略管理是围绕战略规划、实施、控制和修正等流程来执行企业管理，这种管理只是在部分细节上存在微妙的差异，虽然对于企业的发展来说具有一定的指导性意义，但是非常有限的。广义上的战略管理概念，是对企业进行战略管理的一种方式，需要将企业整体作为战略管理的对象，是一种全方位、全面性的管理方式。

二、我国上市公司薪酬管理现状分析

（一）我国上市公司根据

我国《证券法》规定，上市公司是指公开发行的股票经过国务院批准，或经过国家证券管理部门批准在证券交易所上市的股份有限公司。国务院规定，我国股票型上市公司的股本总额不得低于3000万人民币，并且公开发行的股份不能低于公司总股份的25%。在公司股本总额超过4亿人民币的情况下，向社会公开发行的股票不能低于公司股份总数的10%。公司申请上市，要求公司连续经营三年时间以上，且连续三年获得利润。而针对债券型上市公司的要求，公司债券期限不得低于一年，且公司债券发行额不得低于5000人民币，同时要求股份有限公司的净资产不得低于3000万人民币。

（二）我国上市公司的薪酬管理状况

从我国各大上市公司的发展情况来看，很多公司对于薪酬管理的重视度还不足，薪酬管理还未能取得良好成效。比如上市公司多数采用的都是价值分享机制，员工考核结果和薪酬调整、职务调整等挂钩，此外也和试用期转正、劳动合同续签等挂钩。在对薪酬管理体系进行设计的过程中，没有充分考虑员工的特点以及公司发展现状，薪酬管理体系的设计缺乏合理性。总的来说，还有很多上市公司的薪酬制度较为零散，现有薪酬政策为了起到对公司发展的导向作用，并不能针对公司实际情况作出定向调整。很多上市公司只是在原有薪酬机制的基础上进行适当调整，还未能形成一套系统、规范与公司经营实际相吻合的薪酬管理体系，在这样的情况下，公司内部的员工很容易对公司现有薪酬管理方法产生不满的情绪，对上市公司未来发展会产生诸多不利影响[2]。很多上市公司目前仍然采用的是因人设岗的方式，各部门的岗位设置较为粗放，对员工定薪方面更多是以职称、学历、工龄为依据，员工的薪资水平与岗位的工作内容、任务联系并不紧密，因人设岗，管理粗放，薪酬不能体现岗位价值。总的来说，我国目前仍然有很多上市公司的薪酬管理水平比较低，员工对薪酬的不满比较严重，在这样的情况下会加剧人才流失的速度，对上市公司未来的发展极为不利。

（三）我国上市公司薪酬管理存在问题的原因

上市公司的薪酬管理中仍然还存在许多不利因素，导致上市公司在吸引、留住人才方面还欠缺一定力度。上市公司想要在未来得到更好的发展，就必须加强对人才的吸引力，采用合理的薪酬管理方式，吸引人才、留住人才，巩固内部人才结构。很多上市公司未能结合自身发展实况，适当对薪酬管理体系进行调整，这是因为上市公司管理层缺乏对薪酬管理的认识，没有认识到有效的激励手段对于公司发展的推动作用，也没有对公司未来发展进行总体规划。

三、基于平衡计分卡的企业薪酬管理创新策略

（一）平衡计分卡的薪酬管理创新原则

平衡计分卡分为四个维度，分别从财务、客户、学习与成长和内部营运四个方面实现对企业战略的分解。将平衡计分卡的设计思路融入到薪酬管理当中，使企业在关注财务指标的同时，也关注管理、关注服务、关注员工的成长及满意度。能够有效地规避企业过度强调财务指标而出现短期行为的现象，从而实现对薪酬管理的创新，有利于企业的长远发展，同时也推动了企业发展短期目标的实现。将平衡计分卡与薪酬管理制度结合起来，可以引导员工逐步适应、改变原有的分配价值观，在企业内部建立起一种以绩效为基础的薪酬文化，在这样的情况下才能够增强企业内部活力和市场竞争力。平衡计分卡不仅强调短期目标和长期目标之间的平衡，而且强调内部因素和外部因素之间的平衡，还强调结果的驱动因素，考核体系实施后，将指标与之前的指标进行对比，选出具有实际意义的指标，从而更好地完善公司的绩效考核体系。因为平衡计分卡与薪酬制度直接挂钩，员工可以清楚的了解到做什么样的事情是有价值的，可以认识到朝着哪个方向努力能够提高自己的绩效水平和薪酬水平。也就是说，将绩效指标以及薪酬指标纳入到平衡计分卡当中，给企业员工的成长和发展指引了一个方向，是一种有效的激励手段。

（二）以绩效管理为导向的薪酬体系的再造

以绩效管理为导向的薪酬体系，应当明确绩效管理的三个导向作用。（1）以岗位价值为导向。不同岗位都有相应的价值，通过对不同岗位的相对价值进行评价的方式让员工得到相应的薪酬[3]。比如在企业内部，销售助理与人事助理相比绩效水平更高，这并不是由个人能力来决定，而是取决于岗位能够为企业所创造的价值。（2）以业绩为导向。以业绩为导向实现薪酬体系的再造，具体点说就是多劳多得的方式，工作成本降低、效率提高，短期内通常可以采用KPI，而长期则可以采用BSC和EVA，而想要以业绩为导向，必须先明确什么是业绩以及业绩对于企业发展的价值。（3）以能力为导向。主要体现在企业发展过程中员工所展现出来的能力，让员工在能力提升的同时在薪酬上也获得相应的晋升。

（三）平衡计分卡在企业薪酬管理中的应用

企业在可持续发展的过程中，薪酬管理理念与模式也在不断创新，在这个过程中，引导企业现有薪酬制度发生了巨大的变化。合理地对薪酬制度进行改革和创新，应当充分结合企业战略目标以及企业发展阶段来开展。一种科学的薪酬机制，不仅具有吸引人、留住人才的效果，对于提高企业竞争能力也有良好的帮助。基于平衡计分卡对企业薪酬管理进行创新的过程中，首先需要搜集企业的各种资料并进行审核，深入对企业内部存在的风险进行分析，从而确定企业未来发展战略目标，研究影响企业未来战略目标实现的因素，从而找到一种有效的绩效解决方法。应用平衡计分卡法，应当从流程、客户、人员和财务四个方面入手，确定详细的绩效管理目标，明确绩效管理要求，并在此基础上制定年度、季度、月度绩效考核指标。需要注意的是，绩效考核应当与企业的费用支出计划联系起来，重视各项指标之间存在的潜在关系，逐渐将员工的绩效薪酬和企业的各项绩效指标相互连接起来。在这个过程中，企业还需要加强基础设施建设，全面落实平衡计分卡法，在规定的时间内对各部门的绩效进行考核，多和员工进行交流，积极采纳员工的意见，并着重对绩效考核结果进行分析。在此基础上，企业还应当建立绩效考核反馈体系，通过及时反馈的方式找到有效的解决方法，针对反馈过程中发现的不合适的绩效指标应当及时进行调整[4]。

（四）平衡计分卡下企业薪酬管理的战略保障

在企业战略管理中，战略实施是非常关键的一个环节，是调动企业全体员工、协调企业内部资源朝着企业战略方向发展、深入贯彻企业发展战略的一种方式，企业实施战略管理的过程就是企业实现战略目标的一个过程。战略管理的成功实施，可能会遇到一些问题的阻碍，因此在具体实施过程中需要在企业管理层的统一领导下进行，鼓励管理人员进行大胆创新，只有在这样的情况下，才能够合理对企业战略资源进行分配、对组织结构进行调整。企业实施战略管理的保障，应当着重加强信息化建设和文化建设，充分落实相关激励制度，全面协调各方面的能力，从而确保企业战略目标的有效实现。在战略管理实施过程中，企业还应当重视内外部环境发生的变化，始终在战略管理实施过程中贯彻权变的观念，确保在关键时期合理对战略进行调整，从而适应新变化对企业带来的影响。

四、案例分析——以A公司为例

（一）A公司介绍

A公司于1997年正式成立，经营范围涉及到生产、研发、销售等各个方面，主要面向国内市场进行销售。A公司于2003年上市，其经营规模、业务范围得到了不断拓展，导致其原有薪酬管理体系中存在的弊端越来越明显。在原公司薪酬管理框架的基础上，借鉴并实施了如下薪酬管理的模式，即员工的工资和工作量、工作年限、年度部门业绩考核相关。在实际执行薪酬制度的过程中，A公司后续不断对薪酬制度进行了补充和调整。具体制度如下：高级管理人员考核：公司指标结果（占60%）+主管部门考核结果（占40%），考核结果分为A、B、C等。部门/项目部（经理）考核：公司指标结果（占30%）+本部门考核结果（占70%）。考核结果分为A、B、C三个等级，按照公司公布的比例依次分配。基层员工考核：部门考核结果（占20%）+个人考核结果（占80%）。考核结果分为A、B、C三个等级，考核结果在部门内部进行排序。每个考核指标的分值只能是0、1或2分，分别对应A、B、C三个等级。综合得分在考虑各指标权重后计算。

（二）A公司情况

从A公司薪酬管理的情况来看，岗位设置方面仍然采用的是粗放式的管理方式，没有结合岗位价值对员工的薪酬水平进行调整。同时，A公司还缺乏定薪的标准和薪酬晋升机制，公司领导层对薪酬管理的干预度较大，导致A公司在开展薪酬管理工作的过程中，缺乏一定的公平性。一方面体现在A公司针对员工的薪酬晋升机制长期未能得到落实，在很长一段时间内公司都没有对员工的薪酬进行适当调整，所以A公司在发展的过程中存在比较严重的人才流失现象[5]。另一方面，A公司还没有对员工薪酬标准进行明确，公司领导层在岗位定薪过程中较为随意，在这样的情况下A公司想要营造良好的内部管理氛围难度非常大。A公司在开展薪酬管理工作的过程中，因为薪酬制度及其培训制度在内容上还存在一定缺陷，所以薪酬管理过程中仍然存在许多不合理的问题。尤其是A公司在对业务人员进行定薪的过程中，业务人员的收入无法与工作绩效挂钩，对于业务人员的工作积极性造成了严重打击，所以在A公司内部，业务部门的人员流动性很大，而在人员不稳定的情况下给A公司业务开展造成了较大的困难。

（三）A公司薪酬管理对策

A公司在可持续发展的过程中，首先要制定一个长期经营目标，并着重将长期经营目标进行细分。比如制定一个五年战略目标，并将战略目标划分为2个～3个阶段，在未来发展过程中分步骤实现战略目标。A公司在未来开展薪酬管理工作的过程中，需要将薪酬管理体系的设计作为企业的发展战略对待，结合长期战略目标采用分阶段推进的方式，有序开展薪酬管理工作。在这个过程中，A公司必须遵循激励性、可持续发展、公平性等原则，成立评价工作小组，加强对不同岗位价值的评价，以此来确定不同岗位的薪酬水平和岗位等级[6]。A公司应当采用平衡计分卡对薪酬制度进行战略分解，确定绩效考核指标，结合绩效考核反馈的方式明确薪酬管理、绩效管理中存在的不足，并适当对薪酬管理、绩效管理方法进行调整。

五、结语

综上所述，企业在经营管理的过程中，薪酬管理和绩效管理尤为重要，关系到企业未来的发展。通过一年的考核实施，员工对各自工作的满意度明显提高，在此过程中也逐步完善了企业的绩效考核制度。鉴于薪酬管理和绩效管理对专业性的要求，企业必须充分认识到薪酬管理与绩效管理中存在的一些问题，在可持续发展的过程中着重对薪酬管理以及绩效管理方法进行调整，有效起到对企业发展的推动作用，确保企业在管理的过程中能够取得良好的效果。

作者：刘丹 单位：北京安盟信息技术股份有限公司