时间：2022-05-18 05:18:07
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[摘要] 随着我国社会经济的快速发展以及经济建设步骤的加快，我国的水利工程以及桥梁等的建设速度也随着逐年增多。只有强化工程日常管理，加大巡查力度，及早发现努力把事态消除在萌芽状态，才能为实施最严格河道管理制度打下良好基础。
经济社会的发展，近几年，涉河开发项目快速增长，河道管理范围内的建设项目是指在河道（包括河滩地、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区）管理范围内新建、扩建、改建的建设项目，主要包括开发水利（水电）、防治水害、整治河道的各类工程，跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑。严格划定和管理规划治导线，设置河道开发建设禁区；严格审查审批涉河建设项目，确保经济社会活动强度与河流的承载能力相适应；严格巡查监管，确保涉河经济社会行为始终处于河道管理体系的约束之下。
1.河道内非防洪工程建设项目监管的必要性
河道内非防洪工程建设项目大多涉及桥梁、电缆线、油管道、水管线等基础设施，其中一些重点项目在施工、运营过程中，由于受行政干涉、建设项目审批等因素的干扰，河道主管部门的监督检查力度不足。2004年7月1日《中华人民共和国行政许可法》颁行实施以后，要求河道主管部门在非防洪工程建设项目的立项、审查、审批、验收、运营等各个环节都要依照法定程序进行。依据这一规定，河道主管部门对河道内非防洪工程建设项目强化监督管理很有必要。
2.存在问题及产生原因
2.1 行政干预问题
在河道管理范围内建设的非防洪工程建设项目，往往是国家投资、地方政府集资或招商引资来的重点项目，项目建设单位认为自己承揽的是重点项目，有上级或地方政府的支持，河道主管机关在巡查过程中如发现违章、违规问题进行制止时，建设单位往往直接找上级或地方领导协调，如此一来，就出现行政干预水行政执法问题。特别是建设项目洪水影响评价报告的编制，本应由建设单位提供材料，有时却要求河道主管单位完成，出现本末倒置现象；有时还会出现一些项目边报手续边建设，或未经河道主管部门审在同意就开工建设的现象。政府的行政干预导致河道主管机关对建设项目管理处于被动局面。
2.2 建设项目的资料申报问题
按照《河道管理范围内建设项目管理实施办法》的相关规定，建设单位应严格按照规定的程序和要求提供相应的资料，特别是一些大型的建设项目，从立项、审查、上报、审批到工程建设、竣工、验收、运营，往往经历的时间较长，所需申报的资料较多，建设单位所提供的资料有时很难满足防洪和工程管理的需要，并且存在建设单位应付审查的现象。其中涉及防洪工程观测、抛护、压堤、占用防洪工程及附属物赔偿等协议经常是一拖再拖，甚至工程竣工时才签订下来，费用也是一减再减，且迟迟不能到位，有关部门管理能力严重削弱，合法权益大大受到侵害。
2.3 河道内建设项目的施工监管问题
河道内的建设项目从立项开始，河道主管机关就应开始对其进行监查，在实际的巡查过程中，河道主管机关在发现问题进行制止时，施工单位往往是当面态度很好，可是当监查人员离开后，却不采取实际的纠正行为。此外，由于人力、物力有限，交通工具少，监查难以面面俱到，致使河道内建设项目施工过程中的违章、违规现象时有发生，常常形成事实才被发现，因为牵涉到施工单位的经济利益，处理起来相当困难，水行政执法工作举步维艰。
2.4 项目竣工验收的问题
施工完成后，由于各种因素的影响常出现对建设项目验收不及时的情况，致使施工垃圾清理难度加大，有时部分项目不符合技术要求或存在一定的安全隐患，给以后的管理带来很大的难度。
2.5 项目运营过程中存在的问题
建设项目竣工投入使用后，由于个别项目管理单位缺乏法治意识，经常以各种方式侵占河道，影响洪水下泄。这些项目直接牵涉到建设方的经济利益，使水行政执法强制执行能力受到很大干预，使运营监管成为非常棘手的问题。
3.存在问题
尽管有法律法规保障、有一套切实可行的内部管理办法规范，但是在涉河建设项目管理工作中还是存在着目前尚难解决的问题，需要我们进行分析和研究。如，大多数河道管理范围内建设项目的建设都会对河道以及堤防产生一定影响，特别是跨河桥梁、河岸开发(码头)等的建设必然会对河道的行洪和堤岸产生影响。针对上述问题，当前水利部门缺少一个统一的标准来衡量项目建设对河道、蓄滞洪区等到底有多大的影响。
(1)梁底高程。《中华人民共和国河道管理条例》第12条规定：修建桥梁、码头和其他设施，必须按照国家规定的防洪标准所确定的河宽进行．不得缩窄行洪通道。桥梁和栈桥的梁底必须高于设计洪水位，并按照防洪和航运的要求，留有一定的超高。目前，海委主管部门管理的河道一般堤防的高程均高出设计洪水位1―2 m。实际上，河道主管部门往往从堤防管理的角度出发，要求梁底高程高于设计堤顶高程；为了便于日后堤防的管理，有时不希望改变堤顶通道的现状，要求建设单位抬高大桥的高度，堤顶上部留4．5 m的净空。对于类似情况．项目审批部门因没有统一的标准只好就事论事，缺乏合法的依据。
(2)过流端面的减少比例。过河以及跨越蓄滞洪区的桥梁一般均设有桥墩，每一跨的间距大小决定了桥墩的数量。在项目审查中，河道主管部门总是希望桥墩间距越大越好。尽量减少桥墩阻水造成桥梁上游水位的壅高。可是，采用壅水高度计算公式计算出来的壅水高度一般不超过1~2 em。实际上，在一条河流上会有若干座桥梁，如果把所有桥梁产生的壅水影响叠加起来考虑．一定比一座桥的影响要大。因此，桥墩等的阻水面积占河道过流面积的百分比应该有一个控制指标。
(3)桥梁与河道的交角。桥梁与河道的交角问题，一般要求桥梁与河道的主流方向垂直。但是，大多情况下由于建设单位在线路比选阶段没有和河道管理部门协商，一般总会有一定的交角。如，高速铁路等，它的转弯半径大，有时很难保证线路与河道垂直。专家评审时．往往建议加大交角．尽量与河道垂直，但因没有一个最小角度的控制指标．难以提出定量要求。
(4)减免措施。在专家评审或行政审批时，考虑到申请项目对河道产生的影响．往往要求采取减免措施。如，浆砌石护坡长度由于没有统一的控制指标．所以一般同意评价报告编制单位提出的减免措施。
4.结语
在河道管理范围内建设项目的管理方面．经过多年的实践取得了可喜的成绩。但由于各种原因．审查审批中常常会遇到一些比较复杂的问题．如何提高处理复杂问题的能力还需要我们研究。目前，海委已经启动海河流域岸线规划的编制工作，同时还将制定一些标准来进一步修正目前河道管理范围内建设项目管理中存在的缺陷和不足。随着涉河建设项目管理制度标准的完善，海委管理河道范围内建设项目的管理工作必将走上一个新台阶。
[摘 要]本文结合最新项目管理知识体系要求,对源海CRM软件项目的现状及存在问题等方面进行了具体分析,然后借鉴项目范围管理技术,对源海CRM软件项目进行了项目范围管理分析,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等。
[关键词]项目管理 项目范围管理 CRM 客户关系管理
一、项目范围管理及源海CRM软件现状分析
项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作的各个过程。根据最新版的《项目管理知识体系指南》(第4版)要求,其内容主要包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面,其中收集需求替代了《项目管理知识体系指南》(第3版)中的范围规划,这也是新一版的体系指南中范围管理变动最大的一个部分,另一个较大变化(对全过程的)是为每个过程都绘制了一张数据流向图,列出了过程的输入与输出关系。在项目的环境中,“范围”这一术语有两种含义:一是指产品范围,一是指项目范围,本文所涉及的为CRM软件设计项目,因此其范围是指产品范围,是指某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
源海CRM软件是源海软件的主要软件产品,源海CRM软件以V5.0为例分为五大部分:系统与基础数据、客户管理、样品管理、沟通管理、统计分析。该系列产品集客户信息处理、企业营销管理、产品图形展示、客户关系管理理念结合在一起,这个系列软件有网络版及单机版,具有方便、实用、性价比优越的特点,目前已在多个行业及众多用户中产生了一定的信誉与影响。但该软件目前销量还不够理想,软件在销售过程中发现用户经常要求对软件进行修改,可是花费不少时间及费用改过之后,其他用户还想要到以前的功能等等,这也显示软件开发过程存在一些问题,通过对源海客户关系管理软件项目的分析,虽然软件在功能简捷,使用方便,价格适宜上具有相当竞争力,但在CRM系统的项目范围的界限等方面存在一些问题,影响到项目的发展,主要表现为:
(1)软件的范围定义不够清晰;
(2)软件的部分功能操作不太方便;
(3)管理沟通中联系记录及服务记录有重复的地方;
(4)软件营销力度欠佳;
(5)部分地方还有一些BUG存在。
根据以上分析,得出本项目的初步目标为,在半年内为源海CRM软件进行项目范围管理分析,重新定义其项目管理的范围,进一步加强软件的使用功能,扩大软件的推广应用。
二、项目范围管理技术在源海CRM项目设计中的应用
源海CRM软件项目不是一个全新项目,是指对原有CRM软件V5.0产品项目按项目管理的要求进行规范管理,并更新一系列的产品功能、市场推广策略的项目,在此简称为源海CRM软件更新项目,以下内容如无特别说明,所有涉及到的源海软件项目均指此。以下就以本项目为例,重点探讨范围管理技术的收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面的应用情况。
1. 收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求的输入为项目章程与干系人登记册,工具与技术的形式较多,包括访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法等,本项目主要采用了访谈与原型法,输出项主要包括需求文件、需求管理计划与需求跟踪矩阵,本项目的需求文件的主要包括业务功能需求的明确,CRM软件项目功能结构图见图1。源海CRM软件更改项目的项目范围管理计划主要包括以下几个要点:
(1)形成项目范围初步说明书,因是小型软件公司,没有前期的项目管理步骤,因而在此阶段直接形成项目范围初步说明书;
(2)确定与核准项目范围说明书的基本流程,主要进行一个审批与确定过程,否则项目范围说明书的随意性较大,不利于项目范围说明书的稳定性;
(3)确定如何核实与验收已交付源海CRM软件的一个过程,测试到何程度才能进行软件;
(4)项目范围说明书变更时的处理,也就是说是否需一个变更控制过程,在此项目,将此作为一项重要而且基础的工作,也就是须提交一份项目范围变更书面材料,并得到批准后,范围变更才能有效。
2. 定义范围
根据《项目管理知识体系指南》的要求,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制,对项目成功至关重要。经过范围定义管理,或者说列出了较详细的范围(产品)说明书后,可能对项目范围计划进行更新。我们根据以前源海客户关系管理版本设计的过程及相关内容细致分析,得出源海客户关系管理项目范围说明书的主要内容,同时也对前面所提的项目范围计划进行了部分更新。
项目范围说明书是项目定义管理的主要内容,它包括的内容较多,大型企业一般会进行详细说明,但对于一般的中小企业,只需列出其主要方面,并对其进行认真细致的思考,就会起到良好的作用。现将源海客户关系管理项目的项目范围说明书按项目管理知识的要求进行了部分整理,结论分以下几点。
(1)项目目标
项目目标是在半年时间内以现有人力、物力,以项目范围管理的基本理论规范化源海客户关系管理软件的项目范围,以保证源海软件的管理规范化,发展持续性及市场推广应用有一个10%以上的提高。
(2)产品范围说明书
产品范围包括以下方面:源海客户关系管理V5.0的单机版,网络版;由以上功能变动带来的相关源海软件的范围变更,这些还包括: 源海客户信息管理软件V2.0,V4.0单机版;源海客户信息管理软件V2.0网络版。
产品范围不包括以下产品: 源海客户信息管理V1.0单机版;源海客户信息管理V3.0单机及网络版。
产品范围管理在市场条件另有要求的条件下,可以考虑包括源海各专业版的客户关系管理软件,这些软件主要包括源海纸箱专业版客户关系管理系统;源海框业营销管理系统。
(3)项目要求说明书
本项目为非合同型项目,主要为提高原有项目的市场竞争力,加强项目规范管理,保证项目的持续性发展而进行的项目,本项目的重点是规范源海客户关系管理V5.0单机版,网络版的范围管理,修改并升级市场上要求较强列的部分功能;其次也修改并升级相关的源海软件其它系列产品。
(4)项目边界
本项目的边界,包括以上产品范围说明书的内容外,还包括以下内容: 产品的流程的再定义与管理;产品的管理工作,包括项目范围计划,定义,范围说明书,变更计划控制;产品的程序设计工作;源海软件的推广策略更新;网站的更新工作。
项目边界不包括源海软件的以下其他方面的工作: 管理咨询工作;培训工作;为其他网站所进行的网站推广工作;源海软件的其它正在进行或准备开拓的新业务。
(5)项目可交付成果
项目可交付成果包括: 项目范围说明书;项目变更控制表格及流程;源海软件V5.0单机版及网络版的软件流程图;源海软件V5.0单机版及网络版的更新软件;新的软件推广方案;更新的源海网站。
(6)产品验收准则
按的要求验收项目范围说明书,按软件工程及项目管理的要求验收项目变更控制及流程,其他按市场用户的要求及反应进行测试,验证。
(7)项目制约因素
项目主要是自我发展为主,不是合约式制约,其主要制约因素主要包括: 时间为半年时间;人力资源不再增加;源海软件在工作过程中可能会增加一些临时事务,如管理咨询服务,网站推广,网页设计及中间有不完全确定的用户定制软件开发业务等;其它可能未能预见的因素。
(8)项目假设
项目如有顺利完成,需作如下假设: 市场对CRM软件的需求不会出现突然性衰退;源海软件在近期内没有接收到特别紧急的业务,如大型软件定制业务等;主要程序员没有出现重大病情及跳槽离开等;没有出现其他重大突发事情。
(9)项目初步组织
源海软件的组织采用了项目形组织形式,在总经理的直接领导下,分成软件设计项目,管理咨询项目,网站推广项目三个项目组,并分别设置相关项目经理的组织结构。
(10)初步确定的风险
初步确定的项目风险主要表现如下: 市场风险;开发成本风险;开发进度风险;其他项目并行工作所带来的相关事务风险。
(11)项目进度(里程碑)
项目进度(里程碑)主要如下:
(12)资金限制及费用估计
本项目在工作中不再增加更多的新的资金,主要为人员的工资部分,但会增加推广费用45000元。人工费用估计需80人日。
(13)项目配置管理要求
本项目配置管理主要指软件配置管理(Software Configuration Management,SCM),软件配置管理按齐治昌编著的《软件工程》说明,软件项目配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术,用来协调整个系统过程。软件研发和管理过程中会产生许许多多的工作成果,例如文档、程序和数据等,他们都应当妥善地保管起来,以便查阅和修改。如果把所有文件一股脑的塞进计算机里,那么使用起来很麻烦。在本项目的配置管理重点包括两方面,一是版本管理,一是修改控制。
项目配置管理是项目管理及项目范围管理的一个十分重要的内容,以前源海软件在设计及管理过程中,由于不太重视项目配置管理,也不太熟悉项目配置管理,浪费了不少时间。其中出现的一个较多的浪费是对一段(个)程序文件进行修改后,覆盖了老的程序,发现新程序还不如以前的程序,或者客户反过来就需要以前的程序功能,这时候往往需从新开始再编写以前写过的程序,而且有时以前写过的程序还不是后修改的程序员所写,因此还不容易写好,甚至于有时还写不出来,而有时还原为原程序后,将新程序覆盖了,过了一段时间,发现新程序还不错,等等情况,出现多次,让程序员及管理员十分头痛,后来我们想到使用整个文件直接备份的方式进行程序备份,但由于源程序太大,备份版本只能是最近的有限的几个版本,效果也有限,我也了解到,现在还有不少的中小型软件公司正遇到我们以前所遇到的困境,因此我建议采用项目配置管理是十分必要的,修改控制对保护自己的工作成果特别是软件代码开发,很有帮助。
经过上述项目范围说明的定义,一般企业都会对先前所列的项目范围计划进行部分更新,因为经过定义阶段以后,对项目的范围会比以前更详细,清晰,同时也可能对以前的计划或功能会有所修改,本项目主要是增加了软件项目的配置管理。
3. 创建WBS
工作分解结构(WBS)的作用是根据项目范围说明书的要求,经过认真分析与总结,设计出项目产品的WBS。这是项目范围管理的核心内容,结果好像很明确,用WBS树型结构或层次结构表示就可以了,但真要将项目(产品)范围包括且仅包括进来就不太容易了。在这方面我们不仅要用到项目管理的基础知识,还要从软件分析与设计的角度来进行思考,对于类似我们这样的软件系统,我推荐用案例(Use Case)法进行制作与设计。所谓使用案例指的是具体的描写一个使用者使用软件产品或系统的具体步骤和顺序。这种方法为软件功能分析与总结提供了一个从抽象的功能概念到具体的功能使用的体现的转换过程,本项目的WBS如下图所示:
4. 核实范围与控制范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。范围核实的重点一定要关注于可交付成果的验收,可直接同项目范围说明书进行比较。项目范围管理另一个重要的内容就是项目范围变动控制问题,根据项目管理的要求,项目范围变动控制的一个非常重要手段就是在有变动时,需按一定的流程及程序,以表格申请方式进行登记,审核,再决定项目范围变动,其主要参考表格如下表所示:
3. 项目范围管理技术应用价值小结
项目管理范围管理技术对中小企业CRM系统设计的应用价值主要表现在以下二方面
(1)为中小软件企业的软件系统项目范围定位提供帮助
中小企业CRM系统的设计的成功实现,将会为软件企业创造收益带来可能,根据目前我国中小企业的管理现状,对CRM系统将会有一个巨大的需求,这也是一个十分广泛的市场,如能有效地成功地设计中小企业的CRM系统,加上成功的推广应用,必然会给企业带来直接的经济收益,但是许多中小软件在开发软件过程中却不同程度地遇到软件范围管理的问题,如客户的大量无休止的功能修改、软件公司内部人员对项目范围的界限等,我所要重点论述的软件公司也正面临此相关问题,我想通过本论述将会解决或部分解决中小软件公司遇到的软件项目范围管理中的问题。
(2)为项目管理理论在软件设计中的应用提供借鉴
中小企业CRM软件的设计借鉴了项目管理的理论知识,特别是项目管理的范围管理,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等对软件开发的项目成本与进度管理、软件项目质量控制都启到十分关键的作用,同时又适应了我国中小企业实际情况,不是墨守成规地套用国外的现成理论,有一定的创新性及本地特色,因此为先进的项目管理理论在管理软件的设计中的应用提供了借鉴参考,对软件企业的软件开发及项目管理意义深远。
摘要:河道管理范围中的建设项目管理是我国河道管理中重要组成部分,同时管理水平将会严重影响到谊河道的防洪能力,因此具有十分重要的现实意义。本文首先对其建设项目管理进行概述,并从相关法律和洪水影响评价规范这两个方面对我国目前在项目管理土存在问题进行分析,最后针对这些问题在改善方面提出笔者的一些看法和建议。
关键词:建设项目 项目管理 河道管理
随着我国社会经济的不断发展,其建设项目管理上的内容也越来越多,尤其是随着我国水运交通事业的日益发展,河道管理管理中的建设项目管理的重要性也日益突出。在实现对我国水行业利益保护的同时,做好对涉河建设项目审查和审批功罪,实现对河道管理中的高水平项目管理,具有十分重要的现实意义。
一、河道管理范围内建筑项目管理概述
所谓河道管理范围内的建设项目,就是指在河道管理范围内的改建、扩建、新建的建筑项目,具体包括河道整治、水利(水电)开发、临河的桥梁、管道、码头、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、缆线、排污口、取水口、相关的民用建筑和工业建筑以及其他的公共设施。河道管理的实际范围在我国(防洪法)中有明确的规定,其中包括有堤防的湖泊和河流两岸堤防上的滩地、沙洲、行洪区、堤防、护堤以及相关水域;而针对没有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范围为历史最高水位或者设计水位之间的滩地、沙洲、行洪区以及相关水域。
二、我国目前在建设项目管理上所存在的问题
(一)建设项目管理中的法律规范有待加强
首先,对于河道管理范围内的建设项目审批行为而言,属于行政行为,应该属于《行政许可法》的管理范畴,因此在审批审查的过程中,一定要严格的按照法律的相关规定来予以规范,但是由于(行政许可法)所涉及到的内容极为广泛,同时也不是针对河道管理行为而专门制定的法律,因此在具体的审判审查过程中很难实现条文和现实的一一对应。针对这一问题,虽然同时还可以参照(中华人民共和国水法)和(中华人民共和国消防法)的有关规定,但是其具体操作的规定依旧不十分明确,这就意味着我国在河道管理范围内的建设项目管理上的法律规范还有待加强。
(二)洪水影响评价行为的不规范性
1 需要进行洪水影响评价项目的范围不明确
根据我国(防洪法)上的相关规定,在蓄滞洪区和洪泛区所建设出来了的非防洪建设项目,必须要就建设项目对防洪有可能产生的影响以及洪水对建设项目有可能产生的影响做出相关评价,在对洪水影响评价报告进行编制的同时,提出相关的防御措施,这里针对蓄滞洪区的概念是比较明确的,但是应该如何定义“洪泛区”呢,如果单纯的依照字面的意思解释成为洪水泛滥的地区,那么河道以及河滩都会被定义为泛洪区。
2 需要编制洪水影响评价报告的项目上的界定
由于河道管理范围内建设项目的种类较多,按照其规模可以分为小型、中型、和大型工程;而依照过程项目对防洪工作的影响方面可以分为较小影响、较大影响以及重大影响的工程。因此在具体的相关管理过程中不能一概而论,而应该对其项目的规模大小以及对洪水的影响程度予以充分的考虑,对编制洪水影响评价报告的项目进行界定。
三、针对项目管理所提出的几点建议
(一)尽快立法界定河道管理范围内建设项目管理的程序和内容
一般情况下,工程施工建设前,建设项目基本建设程序可分为项目建议书、预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图设计五个阶段。为利于建设项目的审查审批,建议其管理程序应与基本建设程序对应并同步。但从高效、便民服务、手续简化而又利于行业管理的角度。审查审批程序可分为可行性研究报告、初步设计、施工图设计三个阶段。每个阶段审查的内容分别对应为:],可行性研究报告申请,可行性研究报告,通过水利部门专家评审的洪水影响评价报告‘大中型重点工程项目还应附有流域机构审查同意的流域综合规划部门的意见;涉及排污口的项目应附有环保部门审查同意的环境影响报告书。:2,初步设计申请,初步设计文件(包括防洪影响处理工程设计);3。开工申请,施工图(包括防洪影响处理工程),施工组织设计和防洪影响处理工程质量监督协议。跨汛期破堤施工的项目还应有防汛指挥机构审查同意的应急度汛方案。在堤防上修建工程的项目,其相关堤段的维护、管理、防汛责任应由建设单位(或业主)承担,并签订协议。
(二)进一步规范行政行为
为使河道管理范围内建设项目的管理进一步做到公开、公平和公正,水行政主管部门必须在进行项目行政许可或行政审查审批时,进一步规范其行政行为,行政行为规范化应包括:申报程序化,要求标准化。文本格式化,个项纲要化,信息公开化。所谓“个项纲要化”,是指对于各个不同的申报项目,应就《行政许可法》有关条款、行政许可公开范围、行政许可有效期限、需要编制洪水影响评价报告的范围和条件以及报告编制单位的资质等内容,以指导纲要的形式逐一细化和明确。特别要明确洪水影响评价报告编制单位应具有相应的工程设计范围和相应防洪工程等级的设计资质。
(三)加快制订和完善有关水利规划
(水法)要求的流域综合规划和流域专业规划、水功能区划、水工程保护范围,《防洪法)要求的防洪规划、规划治导线, (中华人民共和国河道管理条例)要求的河道整治规划、航道整治规划等等,目前基本尚未出台,不利于建设项目审查审批。有了规划的指导。建设项目管理就有了明确的方向,既有利于水行业保护,也有利于减少国家或个人盲目进行涉河建设项目投资造成的损失。
摘要：工程项目管理模式对任何一个工程项目而言至关重要，只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。项目的范围管理是项目九大管理知识模块之一，在实际工程建设项目管理实践中，如果我们稍做留意或观察，会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目（工作或任务）范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。因此，对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。
关键词：工程项目管理；项目管理服务；项目实例；项目管理体会
一、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大;参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理进行探讨。
二、项目管理实际中对项目范围管理做法实例
我在项目管理和监理过程中对工程范围管理比较重视，督促和要求项目管理工程师或各专业监理师，在编制招标文件、审核设计施工图纸，对项目实施过程阶段性工作检查项目范围完成情况等工作中关注和重视对范围的描述和核查，保证对项目的范围管理处以受控状态。例如：
1、在编制招标文件中详尽描述招标范围和技术要求。如某交易中心计算机房改造装修招标文件中对招标范围和技术要求比较详细。
2、在项目管理规划、细则中明确管理任务范围、工作内容，包括总控计划（里程碑）。
3、为确保参建各方责任明确、措施到位，还编制了专项项目管理办法，如：《参建各方的责任范围》、《设计图纸审核管理办法》、《设计变更洽商管理办法》、《分包管理办法》、《施工进度管理办法》、《现场文明施工、环境卫生和安全管理办法》等。
4、项目开始和过程，对管理任务、施工剩余工作及进度偏离范围不断阶段性明确或澄清，实际是对施工任务和工作范围的检查，并进行产生施工进度范围偏差的原因分析并向业主建议采取改进措施，确保项目的进度范围处于受控状态。在主体结构施工完成后，开始装修施工前，对结构施工和装修界面进行了描述和界定，也是对主体结构和装修施工范围的管理。
5、为避免施工过程总包和分包施工范围不明确，交叉部位相互扯皮，对施工范围中总包与专业分包之间的界面划分，要求专业监理工程师书面详尽描述，事先向总包和分包沟通交底明确。
6、针对施工总包与专业之间施工范围及界面划分与设计图纸不一致性，以及设计图纸局部有待补充或深化情况，要求项目部现场各专业监理工程师详细梳理总包与分包施工范围及相应图纸完善情况列表描述说明。
7、针对某新建工程项目，专业分包工程较多，业主对设计单位和图纸管理力量较弱，为了对设计图纸系统管理，保证承包单位或专业分包单位及时得到有效和完善的设计施工图纸，避免因施工图纸不全而影响到施工总体工期的后果，项目管理部及时要求项目管理工程师监理对设计图纸全面审查梳理，从本工程设计图纸所包含的各专业设计图范围系统研究和描述，现有图纸有效图纸、无效图纸、补充图纸、缺少图纸、须深化完善图纸进行一一梳理清楚，并书面整理列表描述。
8、某新建工程，甲方直接专业分包工程二次设计施工图纸较多较乱，为避免和提前发现二次设计图纸设计范围不清，要求项目管理部和监理部各专业监理工程师认真仔细审核图纸，重点审核设计范围、部位、与现有实际工程的界面处理、节点做法。通过审核专业图纸往往会发现大量图纸上与总包、与实际、与其他专业范围不详、界面不清、节点做法不明等问题。如不在专业分包工程招标投标报价之前明确和深化，将对专业分包队伍进场后的施工范围、进度、质量和造价产生严重影响。现场监理专业工程师审核出的甲方直接分包工程设计图纸问题。
9、对甲供、甲控和暂估价明确范围清单。在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂估价明确范围清单，以便于双方材料设备的采购管理与造价控制，也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。一般在项目管理中的《材料设备采购管理办法》中需首先明确。
10、重视对项目的总结实际也是项目范围管理的重要环节。通过项目工作总结是对项目管理任务、内容、目标、绩效的检查和评价，从而对项目管理经验积累和管理水平提升都具有非常重要意义。
三、项目范围管理几点体会
1、项目范围意识是做好任何一项工作或任务的基本条件，最基础性的工作，在项目启动前或做任何一项工作之前首先要想到项目、工作或任务的范围，只有将范围，也即与本项目、工作或任务相关涉及的目标、条件、因素、环境、风险等均了解清楚，才有可能目标明确、思路清楚、做好工作分解、资源合理利用、措施可行、方法适当，从而圆满完成。范围管理对项目的成本、质量、工期、效益和服务满意度均是最重要的一环。
2、项目的范围管理，也包括项目施工或服务合同范围管理，一般都会涉及到范围内和范围外的工作或服务，有两种心态：一种是关注范围内应该做的是否按规定范围做到位了，一种是关注范围外的哪些是我们不该做的，以便推卸责任，这是两种完全不同的心态，其行为结果相差甚远。我体会，一种积极向上的心态应是重点关注自己服务范围内的工作是否到位，不够到位的及时补上，即使自己服务外的范围超出又有何方，所谓超值服务就是超出自己服务范围的服务，才能使顾客不止满意，甚至感动，这才是服务的完美境界。
3、范围管理重点要关注界面划分和隐含的范围，范围界面和隐含的范围往往是最容易被忽视的，也是最容易扯皮的原因之一。特别是范围划分时还有范围相互交叉的部分，更易发生混乱。所以，在范围管理上，更要重视界面、隐含、交叉的范围划分。
4、项目或工作范围管理，进行范围的书面描述和界定非常重要，不容忽视，多数人在合同管理、项目策划、工作计划等工作时，不重视对范围书面的描述和说明，认为是流于形式，没有用，是极端错误的。因为，在梳理书面描述的过程就是整理和深化对项目或任务的理解和如何实现目标的过程，只有书面整理和描述，才可能系统全面，避免遗漏或没想那么多那么细发生，也是细化管理的体现，细节决定成败吗！同时，对范围的书面描述，也是项目或任务实施过程跟踪检查跟踪管理的依据。
5、项目范围的跟踪管理尤为重要，仅有项目范围的描述、界定是远不够的，也是多数人最易发生或常做的。在项目实施过程，必须对项目范围的不断变更、范围的实施情况阶段性检查，才能适时调整项目范围、阶段明确范围内工作，从而保证项目或任务范围圆满完成和项目目标的实现。
6、项目范围管理重视项目结束后的检查、总结和后评价，才能使项目目标和管理经验、水平的提高。
四、结束语
在对工程项目管理进行选择时，既要考虑各种管理的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的管理。
工程项目管理范围包括思想（哲学）、技术两个层次，思想是系统思想，技术是各种具体的工具性范围。研究项目管理有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅，走出表面化、时髦化的倾向，以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去，发挥其在项目建设中的作用，促进经济社会的协调发展。
【摘要】本文重点论述了河道管理范围建设项目管理审查的重要性，以及涉及河建设项目审批存在的问题和解决方法。
【关键词】河道建设项目管理
1惠济河概况
惠济河是我省豫东平原地区的一条主要排水河道，起源于开封市济梁闸，东南流向开封县、杞县、睢县、柘城、鹿邑县，于安徽毫洲大刘庄入涡河，全长173.76公里，我省境内166.46公里，流域面积4125平方公里，人口543万人，耕地460万亩。100平方公里以上的直流共有14条。随着国民经济的发展，近年来在惠济河河道管理范围内修建桥梁及其他种类的建设项目数目和规模都有所上升，因此，加强河道管理范围内建设项目管理，确保防洪安全，具有更大的责任和意义。
2存在的问题
2.1对惠济河的重要性认识不够。长期以来因种种原因总存在这样一个观念，认为惠济河是豫东地区的一条主要排水河道，发生洪灾的几率小，洪灾所造成的损失（因豫东地区是农业生产区）也不会太大，可事实上并非如此。首先惠济河不仅担负着沿河地区的防洪任务，同时还担负着开封市的城市排水任务，其河道的泄水能力直接影响着城市的防洪标准，其次才担负着沿河各县的排涝任务，具有防洪和排涝双重职能。
2.2流域内洪涝灾害严重。受流域形状、地形条件和河道特征的影响，加上河道的排水能力较低，一遇洪水极易造成洪涝灾害。
2.3沿河个别地段群众防洪意识淡薄。未经河道主管部门批准，擅自在河道堤防滩地取土事件偶有发生，虽属极个别现象，但影响极坏。如发生在2001年惠济河杞县段106国道附近滩地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里处（左堤）破堤长351m,63m中断。这件事情在处理时，群众认识不到滩地取土将对河道的行洪构成威胁，从这一点而言就充分说明群众缺乏防洪意识。
2.4定边界问题一直没有解决，直接影响着河道的管理工作。按照水法、河道管理条例等法律、法规，河道的管理权限已非常明确，但在执行时困难重重，河道的定边界工作迟迟解决不了，原因在于沿河各县人多地少，滩地被地方政府划分为当地群众的责任田，从而直接影响着河道的管理工作。
2.5河道防洪、除涝标准低。过堤涵闸、涵管老化损坏严重，极易造成洪灾。据统计，沿河原有的88座涵闸、涵管，大都建于60―70年代，而且多为砖结构涵，经过20―30年的运用，加上因经费原因不能够得到正常的维修和养护，绝大多数涵闸损坏非常严重。除尽几年维修的5座涵闸，25处涵管目前能够正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及时维修，必将对河道的防洪和除涝构成严重的威胁。
目前，在河道管理范围内建设项目的管理工作存在的问题主要有两个：第一个是许多建设项目不经河道管理部门审查就立项，未经水行政主管部门批准就动工兴建；第二个是水行政主管部门管理力度不足。
3造成上述问题的主要原因：
3.1水法律、法规意识淡薄。
3.2受地方利益、眼前利益驱动，有些地方政府的领导同志急于在任期内干出“显著”的政绩，大搞“首长工程”，把防洪放在了次要的位置上。
3.3对洪水灾害的认识不足，认为几十年、上百年一遇的洪水发生的概率很小或者头脑根本就没有洪水概念。
3.4规范管理，尽快完善建设项目管理有关配套法规
建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪影响评价资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》、《建设项目施工监督及管理规定》等规范、规程。
3.5严格水利执法，提高执法人员素质。
提高水行政执法地位，严格施工许可管理。未经批准任何单位和个人不得在河道管理范围内从事任何可能有损工程的活动，对违章、违法者应依法查处，不查处等于纵容，必要时可以联合新闻媒体进行监督。同时举办各类培训班以提高管理和执法人员素质。严格审批权限，对越权审批项目应重新审查，造成的损失由越权者负责。
3.6理顺关系，提高审查效率
4应切实加强一下几个方面的工作
4.1健全和完善各项水法律、法规内容，真正做到依法防洪，形成良好的宏观管理环境。
4.2进一步加强水法规的宣传教育，普及水法律、法规知识，提高全社会的水患意识，营造良好的微观管理环境。
4.3各级水行政主管部门根据各自的实际工作情况，确定符合自身工作特点的工作方法，并制定有效的规章制度，实行严格的全方位管理。
4.4处理好严格管理和促进地区经济发展的关系。要建立健全高效率、高素质的执法队伍，不怕困难、勇于管理、坚持原则、严格执法、决不允许兴建对防洪产生威胁的任何项目，并对那些未经允许就私自动工的单位和个人进行坚决的查处。
总之，河道管理范围内建设项目的管理工作涉及面广、政策性强、技术含量高、工作难度大，其工作的好坏，直接关系到防洪安全，关系到国家的经济建设。同时要加大水行政执法力度，依法查处影响大的典型违章案件，使执法查处违章案件形成声势；审批管理涉河建筑形成气候，使涉河建筑的规划管理真正步入法制轨道。
【摘要】河道管理范围内的水利工程和桥梁等建设项目越来越多，河道管理范围内建设项目的管理，涉及到确保河道防洪安全，保障人民生命财产安全和经济社会和谐发展的大局，因此规范涉河项目的管理程序，加强对建设行为的监管，是各级水务主管机关和河道管理单位的职责。本文从河道管理范围内的建设项目管理的现状入手，分析了现阶段管理方面存在的问题，提出了改进管理的几点建议，以进一步推进涉河建设项目管理的对策措施，做好涉河建设项目管理工作，为经济社会健康发展提供良好的支撑和保障。
【关键词】河道 建设项目 管理
河道管理范围内的建设项目，是河道及水工程管理范围内的建设项目，具体是指在河道（河滩地、湖泊、水库、人工睡到、蓄洪区、滞洪区等）管理范围内的新建、扩建和改建的非防洪工程建设项目，它的范围比较广泛，主要有水利水电的开发、水害防治、河道整治，以及跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、道路、 码头、渡口、 管道、 缆线、 取水口、 排污口等建筑物，还有厂房、仓库、工业和民用建筑以及其他公共设施，以及为上述项目实施的钻探。河道管理范围可以分为两类，一类是有堤防的河道，其管理范围为两岸堤防之间的水域、涉洲、滩地(包括可耕地)、行洪区、两岸堤防及护堤地，另一类是无堤防的河道，其管理范围根据历史最高洪水位或者设施洪水位确定。
近年来，我国经济不断发展，涉河建设项目也不断增多，各级水利部门和河道管理单位的管理责任更加重大。我国已制订了《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》，各级河道主管单位也在国家宏观政策的指导下，落实规定，进一步明确责任，加强监管力度，管理水平得到了提升，管理效率得到了提高。但是在政策落实的过程中，仍然存在着一些问题，是造成严重后果的隐患，给规范化管理造成了不利影响，因此受到了各级主管部门的重视。
管理中存在的问题
虽然，我国河道管理范围内的建设项目管理取得了一定的成绩，但是目前仍存在一些突出问题：
1、部分基层主管部门法律法规意识不强，管理混乱。
经过各地政府部门的努力，涉河建设项目管理有关法规制度逐步建立健全，但是仍有一部分基层主管部门，对法律法规重视不足，管理上所依据的标准不规范不统一，给后期的执行造成困难。管理缺乏科学性和积极性，不能以规范的标准来指导企业开展项目建设的工作，部了解项目情况，前期工作没有按照统一标准的手续进行，从一开始就为建设项目的施工埋下了隐患，也不利于企业树立科学管理的意识。
2、对建设项目的审视不够。
依法实施河道管理范围内的建设项目审查制度，不仅能够保障河道和工程项目的安全，还能够优化建设方案，降低成本，节约开支，避免浪费。为了妥善解决项目建设对河道的影响，相关部门要高度重视，从安全合理的角度出发，对项目进行全面的审查和评估，确保安全，确保社会稳定。但在实际中，一些地方政府为了经济利益，对项目缺乏长远规划，忽视了审查制度，使审查流于形式，失去了意义，产生了一些不按规定先建后报、私建瞒报的现象。另外由于没有建立规范的工作流程，审查的各环节无法顺畅衔接，手续繁多复杂，同时容易产生管理上的矛盾，在一定程度上影响了审查的效率和质量。
3、对建设项目的过程监管不力。
项目的过程监管一直是管理的重点和难点。河道管理范围内的建设项目一般具有工期长、任务重、涉及领域广、技术要求高的特点，因此更加难以控制。如果疏于过程监管，主管部门就不能及时发现安全隐患，会对河道的正常运行秩序和防洪安全产生直接的影响。目前，我国监察人员业务综合素质还不能适应现阶段监管工作需要，管理制度有待完善，导致疏忽涉河工程专项验收工作，没有对涉河项目开展日常检查和年审，没有统一的评价标准，导致监管结果不具备充分的科学性和准确性，也导致了重审批轻监管现象的存在。
二、加强管理的建议
根据涉河建设项目管理中的问题，要加强管理，突出重点，有针对性的做好河道管理范围内建设的项目管理工作。
1、加强法律法规宣传，提高法律法规认识
主管部门要切实统一思想认识，理清工作思路，加大力度推进水利改革顺利发展。随着我国和各级地方政府关于水利管理的法律法规体系不断完善，为我们的涉河建设管理提供了强有力的法律依据。因此各级政府要加大宣传力度，对于各级工作人员，要通过学习深刻理解法律法规，有效指导涉河项目的建设，对不同的项目类型提出具体的、有针对性的指导意见，对于企业则要提高他们的遵纪守法意识，让他们明确施工的条件、原则和具体要求，这样能够促进水利部门加强河道管理，有效地规范涉河建设行为，更好地开展社会服务。
2、落实管理责任
我国河湖众多，水域面积大，涉河建设项目管理覆盖范围广，因此各级水利部门在管理中存在职责不清，管理不力的现象。因此要求各级水利部门明确落实管理责任，按照各自的管理职能，做好本职范围内的河道项目管理工作。具体做法有：第一，要落实各级水利部门的责任。要明确水利部门是涉河事务管理的水行政主管部门，承担着行业管理的职能，要对企业进行指导，对建设项目进行监管，纠正涉河违法违章行为。要明确省、市、县、乡各级水利部门分级管理的职责，使管理协调有序。第二，要落实政府和企业的责任。地方政府是当地防汛的责任主体，有责任对违规建设行为进行制止，并且要解决涉河建设项目管理中的一些突出问题。企业是占用河段防洪安全的直接责任人，要保证所建工程自身的安全，并承担工程影响范围内的河道堤防的管理维护和防汛责任。
3、强化管理水平，提高服务质量
首先要进一步强化服务意识，要认识到水利工作的本质是服务于社会服务于人民的。因此要从项目立项之初就开始提供优质的服务，引导企业进行科学规范的施工建设。同样，在项目建设过程和建成后的运行管理及后评价中，更要加强服务与指导，将服务意识贯穿于建设项目全过程中，充分发挥行政部门的引导作用。其次要统一技术标准，对于河道的防洪能力、项目的可行性都要进行科学的评估，对项目工程的防洪影响进行科学论证，客观评价，明确指出问题，提出改进意见。最后，要加强日常管理和监督，以日常管理为基础，加强巡查，及时发现问题，及时纠正。对一些重点地区的重点项目开展专项整治活动，加大处罚力度，维护水法律法规的权威性，保证河道功能的发挥和水利工程安全，确保建设项目顺利实施，以发挥经济社会效益，实现企业和社会的双赢。
提要随着IT企业的项目规模越来越大，复杂程度越来越高，项目失败的几率也随之增长。项目管理中的任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显，模糊的项目范围定义、错误的工作分解结构、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。本文结合笔者工作经验，对如何做好IT项目范围管理确保项目成功进行分析和总结。
关键词：IT企业；项目管理；项目范围管理
随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目（以下简称IT项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？
二、项目范围管理的作用分析
在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：
1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南（PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）
摘要：基于投资限额条件下的范围管理在项目管理中，范围的早期确定和特性、功能选择尤为重要。通过对一个案例的分析，提出了限额投资项目革新的范围管理流程图。在经典的项目范围管理的基础上作为干系人的投资人，在投资限额确定时应有一个限额项目定义控制流程。作为项目管理团队应增加限额项目完整性评估流程和限额项目投资优化流程。这两个流程在整体变更控制程序之前，是一个重要的补充。这个模型的建立，加之行之有效的“两组一会”管理机制实现限额项目的有效管理。
关键词：项目；范围管理；限额投资；控制流程；工程管理方法
一、范围管理的定义
范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：（1）项目范围说明书；（2）WBS；（3）WRS词典。
二、目前限额投资项目范围管理的问题
在中国传统计划经济体制下，“有多少钱干多少事，干多少事就花多少钱”，一切由政府计划安排，是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的，在争项目、争投资的氛围里，许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程，几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位，致使工程建设投资经常出现概算大于估算，预算大于概算，决算大于预算的失控状态。
试看以下案例：
2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。
这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：
1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%~10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。
2.在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。
3.由于业主缺乏项目管理专业人员，外聘的监理又未能充分发挥应有的作用，在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例，从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。
在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源，是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围，只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时，在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序，反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下，实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果，也要限定或明确产品和成果的特征和功能，还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估，进而细化、深化所有项目活动和工作目标，最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。
三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较
投资限额一旦确定，假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程（如下图所示）：
限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图，有以下三点差别：一是增加了两个节点，限额投资计划和工作（活动）的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理，以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想，进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围，否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动，可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时，则应纳入限额投资优化程序，而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外，下达限额投资计划，确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人（投资者）负责，交互进行项目估算，范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围，切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节，是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人（投资人）的职责，故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要，相反可能更加重要，是因为责任主体不一样，项目限额定义不应归责于项目管理机构。
四、限额投资项目范围管理的控制
结合国内的工程管理实践，尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状，通过强化工程建设项目的范围管理，建立限额投资项目的限额设计规范，严格限额优化变更程序，突出重点防范范围蔓延，着力抓好以下几个范围控制环节：
1.在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的，因为项目的假设条件偏差，项目资源不足，项目的范围模糊，实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱，多办事，花小钱办大事，不花钱也办事”是没道理的，也是不科学的。俗话说：“良好的开端是成功的一半”，项目的范围定义，尤其是在投资限额条件下的范围定义，就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容，形成清晰的项目目标。
2.抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。
三个环节构成限额投资范围管理的闭环，而且其先后顺序具有逻辑约束关系，既不能缺失，也不能颠倒，否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是：项目范围定义过程中，对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较，注意避免单纯节约资金评价导向，否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作（活动）权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏，又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性，一味的通知费用，减少功能或留下投资缺口。
3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。
“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括：工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工，发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门（或项目管理办公室）牵头召集，项目协调组，项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度，确保项目正常有序的实施。
4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言，由于时已过，境亦迁，已没有激励效力了。因此，提倡项目考核要细化到可交付成果，限额控制节点和实施中的每个活动阶段，通过细化分解形成子目标系，及时对各个子目标进行评价考核。
五、结束语
限额投资项目的范围管理除涉及到的功能取舍和重要性排序，还受到公共价值观和最高领导者战略偏好的影响。这些影响项目机构的意志力所不能改变的，又直接影响到项目的专业技术要求，前期工作深度。在限额项目实施中，还要十分注意尊重专业精神，发挥专业技术人员的作用，这将对保障项目范围管理，实现有效控制发挥直接作用。
摘要：随着社会经济的发展，河湖岸线开发利用速度加快,涉河建设项目日益增多，规模越来越大,对水工程的安全不可避免产生影响。《中华人民共和国水法》《中华人民共和国防洪法》《水利水电工程管理条例》《中华人民共和国河道管理条例》等相关法律法规明确了对水工程实施保护，规范了涉河建设项目的管理。但涉河建设项目涉及面广、影响范围大、管理要求高，违法违规建设行为屡禁不止且呈增多趋势，对水利工程安全运行、河流河势稳定、河道防洪及水上运输等造成了严重的隐患。
关键词：完善；河道管理；建设项目管理；确保；河道安全
引言：构建河道现代管理体系,是保障人民群众生命财产安全的需要,人们对河道行洪的概念逐渐淡化,甚至无所顾忌地侵占河道,河道内开发,河滩上造林,甚至非法采砂、乱采滥挖,严重影响了河道防洪秩序,人水争地矛盾日益突出,河道行洪能力大为削减。河道树障和河道养殖池的严重阻水,致使河道两岸堤防岌岌可危。河道己成为防洪体系中最为薄弱的环节为确保人民群众生命财产安全,必须克服麻痹思想和侥幸心理,高度重视并加快推进河道现代管理体系建设,下决心解决河道管理严重滞后的问题。
一、加快河道现代管理体系建设的必要性
其次构建河道现代管理体系,是维护社会和谐稳定大局的需要。长期以来,由于利益驭动,围垦河湖、圈地开发、非法取土、乱倒垃圾和山区河道尾矿乱堆乱放屡禁不止,河湖资源被大量掠夺,围绕河道的纠纷日益增多,而河道管理体系不健全,部分县(区)至今缺乏河道管理队伍,管理交叉,职责不明,权界不清,监管不力,河道管理保护难以形成执法合力,并成为新的矛盾热点和社会不稳定因素。为了维护防洪安全和社会稳定,必须加快构建河道现代管理体系,建立事权清晰、监管到位、运行有序的管理机制,规范河道水事秩序。再次构建河道现代管理体系,是完善全省防洪减灾体系的需要。
二、当前河道管理存在的主要问题
1.外部环境影响
部分地方政府行政干预，影响了涉河建设项目的有效监管。政府投资项目、招商引资项目、“政绩工程”、“形象工程”等争投资上项目，不顾水利部门的管理规定和要求，不履行相关技术论证和审批许可程序，即开工建设。有些违章项目建设单位自认为有较强的背景，而无视河道管理规定，强行施工；有些项目建设单位对防洪影响处理工程，以各种借口不同步实施，甚至在工程竣工后多年不实施。各河道管理单位身处工程管理一线，河道管理工作需要当地政府和社会各界的支持，因此受外部环境约束和影响较大，处于两难境地，对部分违章建设行为难以进行有效的监管。
2.管理队伍能力有限
由于历史、体制等多方面的原因，很多河道管理单位职工的业务能力和知识水平参差不齐，相当一部分的职工是通过转口安置到河道管理部门工作，自身业务水平不强，对涉河建设项目管理的相关法规和内容不能全面掌握，对涉河项目的监督管理工作认识不到位，管理设备和手段落后等，以至在日常巡查中疏忽大意，发现不了问题，不能及时汇报处理违章行为。
3.法制观念淡薄
虽然我国先后颁布实施了《水法》《防洪法》《水利水电工程管理条例》等相关的法律法规，但有的河道管理单位并未制定相应的管理制度或制度不全面，在项目建设管理的各个阶段，不能采取有效的措施阻止或防范违法、违规行为的发生，无法保障相关涉河项目管理法规和制度的贯彻落实。如某县管理范围内一些小码头、船厂、砂厂等小型涉河建设项目逐年增多，这类项目多数为个体建设或村镇集体开发，投资少、占地小、数量多，部分群众法制观念淡薄，有的不了解建设项目申报程序和要求，有的嫌办手续麻烦，不愿申报，大多采取突击建设、暗中违章建设或强行建设等方式，在清除违章项目执法过程中又牵涉到民生等问题，难以执行，这些违法现象的存在说明水法规宣传工作不到位，违章建设单位或个人对水法规了解甚少，法制观念淡薄。
三、加强涉河项目管理，确保河道防洪安全
1.加强教育培训
提高职工业务素质和管理水平，是加强和规范涉河建设项目管理的前提条件。积极组织职工参加相关的水法规和涉河项目建设管理规定的学习培训，通过学习培训不断提高和巩固职工的业务能力，运用法律手段实施管理，做到依法行政和依法管理。
2.加大宣传力度
广泛深入地开展水法规宣传工作，争取建设单位的理解和各级政府领导的重视和支持，是实现涉河项目有效管理的重要途径。在宣传中，要做到广泛和深入的有机结合，充分利用“世界水日”、“中国水周”、水法宣传月、广播、电视、媒体等途径广泛宣传相关法律法规，加大水法律法规宣传力度，面向社会普及水法律法规知识，使社会各界了解涉河建设项目管理的规定和审批程序，定期和不定期巡查走访，主动了解涉河建设项目动态，提供良好的服务。
3.加快防洪和水毁工程建设
建设相应的防洪和水毁工程,修复护村坝和水库,确保河道安全。
4.强力推进河道清障行动
对行洪河道的主要阻水障碍进行了调查摸底,并汇总登记造册,建立清障工作台账。在此基础上,制定切实可行的清障方案。定时限、定责任推进清障工作开展,做到排查与清障相结合,教育与处罚相结合,治理与管理相结合。注重加强督导,加强宣传,大造依法清障的声势。
3.加强监督管理
加强涉河建设项目监督管理，是河道管理单位的重要职责，也是规范涉河项目管理的重要环节。涉河建设项目能否按批准的建设方案和施工方案施工，建设单位能否履行相应的职责和义务，重在加强项目的监督管理，河道管理单位应制定可操作的涉河建设项目监督管理实施细则，提出建设项目各阶段的管理要求。在工程开工前、施工过程中以及竣工验收等不同阶段要对照涉河项目的管理内容，逐项检查监督，严抓落实，并做好相应的记录。严格落实信息通报制度、定期巡查制度、防洪影响处理工程“三同时”制度、责任追究制度等。
四、关于完善河道管理建设项目管理的建议
1.积极争取地方政府理解和支持
各基层管理单位要积极主动地向地方政府解释水法规的相关规定，提高相关领导对水工程管理重要性的认识，争取地方政府的理解与支持，变被动为主动，把事后管理变为事前管理，引导各种涉河活动依法、有序、文明开展。促使建设单位主动办理审批手续，完善涉河影响处理施工、验收等工作。
2.涉河工程技术论证纳入立项阶段
借鉴其他影响处理工程经验，如水土保持、环境保护等，将涉河影响处理工程技术论证纳入可行性研究或立项阶段，工程所需经费作为独立费用的一部分列入工程概算投资，避免工程立项后再进行涉河影响工程技术论证、审查审批及经费的申报等。
3.加大查处力度
河道管理单位要与当地水行政执法部门加强协调沟通，明确职责分工，共同承担起涉河建设项目的管理工作。加大日常巡查力度，建立涉河项目台账，对各类违章项目建设做到及早发现、及时处理，对违法涉河建设行为，坚决制止、清除或督促完善审批、开工等手续，切实做到严防死守，依法严处。
五、结语
在以后的建设项目防洪评价工作中应明确工作思路，结合项目工程及河道、流域实际情况，有侧重点的进行分析评价，本着对项目负责，对河道负责，对防洪负责，对人民负责的态度，切实做好河道管理范围内建设项目管理确保防洪安全。
摘要：近些年来，随着社会经济的发展，公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多，其带来的防洪影响问题也越来越多，如何加强管理，解决工程建设带来的防洪影响问题，是水利工程建设管理方面的重要内容，也是进行防洪评价工作的主要目的。本文对防洪评价报告编制中的一些要点进行了归纳和总结，提出了报告编制中需要重点关注的几个方面，以便于更好地完成此项工作。
关键词：防洪评价 要点
1 问题提出
依据《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》（水政[1992]7号），对于河道管理范围内建设项目，应进行防洪评价，编制防洪评价报告。为加强河道管理范围内建设项目审查，规范河道管理范围内建设项目防洪评价报告的编制工作，水利部组织制订了《河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制导则》（试行），各流域机构及部分省市也制订了相关的报告编制大纲。
近些年来，随着社会经济的发展，公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多，其带来的防洪影响问题也越来越多。本文提出了报告编制中需要重点关注的几个方面，供研究和探讨。
河道管理范围包括河道、岸滩、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区等。
建设项目指新建、扩建、改建的项目，包括开发水利（水电）的工程，跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑物、构筑物，厂房、仓库、工业和民用建筑以及其它公共设施（以下简称建设项目）。
2 编制依据和技术路线
2.1 评价依据
评价依据主要有：
（1）国家有关法律、法规及规定。
（2）有关水利规划文件。
（3）有关技术规范、规程和技术标准。主要包括堤防设计规范，以及铁路、公路、石油、电力等行业技术规范。
（4）有关设计文件及其审查意见、批复文件等。
2.2技术路线
在编制防洪评价报告时，应根据流域或工程所在场区的河道特点和具体情况，采用合适的评价手段和技术路线。同时，也应重点介绍设计洪水和分项防洪影响分析所采用的分析方法及技术途径，并说明其适应性和必要性。对防洪可能有较大影响、所在河段有重要防洪任务或重要防洪工程的建设项目，应进行专题研究，采用常规方法、数学模型计算、物理模型试验或其它试验等进行综合分析比较。对涉及滩地平面形态宽浅的河道和平原区、淀泊区、行洪区、分洪区、蓄滞洪区等的建设项目进行防洪评价时，应利用二维不恒定数学模型方法进行分析研究。必要时采用物理模型等技术途径进行验证。采用数学模型和物理模型等技术途径进行分析时，应结合具体分析计算，说明模型的设计、验证、参数率定、边界条件、工程概化等。
3报告编制流程
1、应了解建设项目所在地理位置、总体建设规模、项目前期工作概况，并收集相关设计资料和图纸文件，一般应提供1：5万的地形图以及更大比例尺的地形图。
2、了解收集工程项目所在河系及流域的基本情况以及相关水利规划情况。
3、查勘现场。
4、进行设计洪水计算。
5、进行相关的水力计算，包括洪水位、壅水、冲刷计算等。
6、根据计算结果进行相关分析，主要包括两方面内容：
（1）对河道的影响分析，包括建设项目位置和布置分析、洪水位及壅水分析、冲刷和淤积分析、行洪形势影响分析，以及对防汛抢险、工程管理、第三人合法水事权益及附近村庄、耕地等的影响分析。
（2）进行建设项目自身的防洪安全分析，包括分析建设项目的防洪标准是否满足有关国家标准和行业标准的要求、分析建设项目的设防水位和措施是否符合防洪安全的要求等。
7、按防洪评价大纲要求进行报告编制工作，从建设项目工程布置、对行（泄）洪影响、对河势影响、与水利工程及规划的关系、对防汛抢险和水工程管理的影响、对水利工程设施影响、对第三人合法水事权益的影响，以及建设项目本身的防洪设施和防洪安全等方面提出评价意见和相应的防洪补救措施。具体内容可按照大纲要求进行编写。
4 编制要点
4.1前提条件
（1）防洪评价报告应在建设项目建议书或预可行性研究报告审查批准后、可行性研究报告审查批准前由建设单位委托具有相应资质的编制单位进行编制。
（2）需要明确评价的范围、内容和标准。
4.2 报告编制要点
防洪评价的重点问题主要有三个方面：一是工程建设对河道的影响问题，二是建设项目本身的防洪安全问题；三是工程建设对涉及第三人水事权益的影响问题。
不同的建设项目有不同的着眼点，需要根据实际情况具体分析，现对经常遇到的建设项目防洪评价时的关注点进行总结：
1、公路铁路
（1）桥梁
主要关注其角度、桥长、墩柱布置及型式、梁底高程等指标，掌握要点如下：
①角度：一般要求建筑物中心线应与河道正交。其中，考虑到铁路公路等线性工程线路较长的实际情况，天津市明确提出：“跨河建筑物中心线与河道应尽量正交，确实难以做到时，与主要行洪河道交角应在75—105°之间，与一般河道交角原则上在70—110°之间。”
②桥长：桥长应大于河宽。
③墩柱布置的要求：为减小对水流状态的影响，要求同组桥墩中心连线与水流方向平行。且墩台不应布设在堤身设计断面内。
④梁底高程则根据洪水位、净空及风浪高等要求确定。
（2）路基
首先分析其是否符合水行政执法所涉及有关法律法规和规定的要求。
重点关注路基是否在河道行洪、分洪范围之内，是否涉及到分洪口门，是否需要设置行洪通道等问题。
2、石油管线、供水管线
主要关注两个方面：
（1）穿越方式及对堤防的影响。涉及的管线多为压力管线，其有压无压交替运用时可能产生震动，对堤防稳定产生不利影响，因此，对河道堤防的穿越都应有一定的安全距离并采取必要的补救措施。
（2）管道埋深如果不足，不仅对管道本身不利，对河道行洪也会产生影响。应通过冲刷计算分析管道的埋深是否合理。
3、输电线路
重点有两个方面：
（1）杆塔弧垂与水面及堤顶的安全距离，根据输电线路的规模由规范确定。
（2）杆塔与现状及规划堤防的位置关系，一般应设置在堤防管理范围之外。
4、铁矿煤矿
矿产开采是一项系统工程，主要包括采矿和选矿两个方面，主要工程内容包括：采（选）矿平台、填充站、风井、运输道路、输电（通讯）线路、供水管道等，涉及的问题比较广泛，涵盖了以上几个方面的内容，需要进行综合分析。应根据工程设计，从防洪、自身安全、对第三人影响等方面进行全方位的综合评价。
5 结语
工程项目建设内容千差万别，报告编制前，应对建设项目涉及的专业进行初步了解，并收集相关的行业规范，报告编制工作中，重点关注对河道、自身安全、第三人水事权益等方面的影响。
对河道的影响需要从对河道行洪能力的影响、对河势稳定的影响、对堤防稳定的影响、对防汛抢险的影响、对河道相关规划的影响等。同时，项目建设也不应对第三人水事权益产生影响。而项目本身的防洪安全也需要进行分析评价。
防洪评价工作中，应重点解决好以上这几方面的问题，一切从实际出发，提出合理有效的穿（跨）越方案和补救措施，达到加强河道管理的目的，以保证河道的正常运用和工程建设项目的顺利实施。
众所周知，我国是一个农业大国，作为我国的支撑性行业，农业对于我国社会主义安定及经济的发展有着举足轻重的作用，而化肥作为农业生产资料重要的一部分，其每年的生产质量，生产数量，生产水平直接影响了我国各类农作物的产量、收成，是关乎我国“民生”的大事。现今，化肥行业从计划经济时代转换到市场经济时代将近10年，可以说仍处在刚刚踏入市场经济的“婴儿期”。对于许多化肥生产企业以及化肥流通企业，它们许多生产、经营模式仍延续着计划经济时期的一贯模式。而正因为如此，一些企业开始落后，开始被淘汰，而另一些新型企业开始进入市场，开始崛起。当然，近几年来，越来越多该行业的企业也意识到了市场的变化，受到了市场竞争的压力，开始转变管理及经营模式，越来越市场化。在这样的背景情况下，ERP管理系统开始被许多化肥生产型企业引入。而在我国ERP系统及ERP管理理念的使用仍处于初级阶段，对ERP的认识也存在着狭义性和片面性，因而许多公司上了ERP管理系统，进行了业务流程重组后，往往不能达到理想的效果，甚至反而影响公司原来的运营效率。正是在以上这些背景情况下，本文将研究化肥生产企业ERP项目范围管理影响因素及特征。
一.化肥生产企业ERP项目特性：
1.生产流通性、范围性：不同于大多数的流通型企业，生产型企业一般ERP系统的开发过程都会相对复杂点，因为要将企业的产量，仓库的可存放量等因素全部都考虑进去。化肥生产型企业作为产品生产型企业，它具备了生产型企业的特征，当然，由于一般的化肥行业生产企业的产品销售即包含了大批量的产品批发和代加工生产，同时根据我国国家和行业特征——土地辽阔，农业生产资料需求量大以及地方农业扶持制度，化肥生产型企业在销售量中还有一部分来自于针对最终消费者的小批量零售，化肥生产型企业也具有流通型企业的特征。因而在建设ERP项目时，项目的范围定义就非常的重要，必须将企业的业务流程的每个细节都考虑进项目中，否则在项目的开发过程中很容易出现遗漏，从而影响项目交付的结果。所以在项目开发时既要考虑到企业的生产性特征，又要考虑到流通型特征，当然最重要的还是项目范围的定义
2.管理专业性：根据化肥行业的背景情况，可以知道化肥行业从计划经济转换到市场经济的时间并不长，而这也导致了在企业的管理、运营流程方面残留了许多计划经济时期的经营模式，有些化肥企业的经营模式和管理方式仍有部分还停留在计划经济时代，所以在进行建设“为了满足市场经济环境下帮助企业发展增加企业竞争力的产物——ERP管理系统”时，需要项目团队具有专业化的知识，不仅需要ERP管理知识，软件编写能力同时还需要项目管理的知识。因为，不同于一般其他行业ERP项目的开发，基本的业务流程都是相似的，而在化肥生产企业中可能具有其特殊的业务流程；在项目开发的过程中可能还涉及到业务流程重组；也免不了对于使用方进行基于项目系统使用的培训工作，所以如果没有多项的专业知识是很难确保项目的完整有序的开发。就会容易出现上文中所提到的ERP项目范围定义偏差以及没有有效的项目范围控制的问题。所以，化肥生产型企业ERP项目开发时，对项目团队的知识、能力的专业性要求更高。
二.化肥生产企业ERP项目范围管理影响因素分析
我们都知道对于任何企业运营或是项目的开发（包括影响化肥生产型企业ERP项目范围管理的主要因素）无非就是两点：人和事。在化肥行业中，对于项目范围管理影响的人和事可以将其概括为项目团队建设和战略。
1. 项目团队建设：项目中的人，主要是指直接从事项目开发的项目团队。我们知道任何的计划或是安排最终成功与否，都是要看实际的操作人员工作完成的结果。而对于项目来做，最重要的一步便是项目计划阶段的项目团队建设；项目人员的组成。如果由不专业的项目开发人员或不了解使用者实际需求的开发人员来独自进行项目的开发，这样会使得项目开发结果出现了一系列的问题，对于项目进行工作分解结构（WBS），应加入了项目团队建设的工作。对于化肥企业ERP项目的开发应采用联合开发方式，在项目团队中加入项目最终的使用者，以此来对项目的范围进行管理，确保项目交付成果能完全满足使用者的需求。在化肥生产企业由于业务流程可能比较复杂，因而在ERP项目的开发中更需要最终使用者的加入。所以，正确的项目团队建设对于项目范围管理有着直接的影响。
2.战略：这里的战略包含了企业战略以及项目战略。战略的概念最早来源于军事，而从企业的角度出发战略指的是企业对于未来某段时期的愿景，它是关于企业如何达成目标的核心的、整体的、外部导向的计划。战略管理指的是组织或企业通过制定的未来愿景、蓝图，并以此为导向，来对组织或企业进行各项运营管理，以确保组织或企业能达成未来目标的所有活动。在现在企业管理中战略管理和项目管理有着重要的相互依存作用，战略管理是项目开展的向导，项目管理是企业战略实现的手段。企业战略是通过项目的行动来执行的，因此企业通常根据它的战略目标来决定如何计划和管理项目。
项目在实际的开发过程中，在项目的规划阶段首先需要通过企业的总战略目标来确定企业需求并制定项目的战略目标，通常项目的战略可以通过项目范围说明书来展示并以此来进行项目范围定义。而在项目目标制定完成后，在项目的实施阶段就需要通过项目的战略来进行项目范围控制，可以在项目团队中安排特定的人或是特定的小组通过项目定期或定阶段的评估，检查，调整（实施次数不需太多，或是在一个小型模块完成以后进行一次评估）来确保项目的开发范围是满足项目的战略，也就是项目范围说明书中，如发现问题应及时进行调整或项目范围变更。战略管理是对项目范围控制的一种方法，通过企业的战略目标来制定项目的战略，再由项目的战略来进行项目范围定义。战略是对事的管理，正确的战略它能确保做正确的事，使项目的各项工作都具有意义。所以说战略的规划，使得战略目标正确也是影响项目范围管理的重要因素之一。
摘要：核电站全范围模拟机的设计、开发、测试、安装周期较长，且上游设计数据严重滞后于模拟机设计开发，为了确保全范围模拟机满足合同的进度和质量要求，必须实行高效的项目管理。
关键词：核电站；全范围模拟机；项目管理；项目计划；项目控制；项目组织；项目协调
核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。
1 项目计划
项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。
参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。
项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。
对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。
2 项目组织
项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。
组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。
3 项目协调
项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。
项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。
3.1 内部协调
与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。
3.2 外部协调
与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。
4 项目控制
项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。
控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。
4.1 进度控制
影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。
项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。
核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时后续工作计划。
4.2 成本控制
成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。
项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
4.3 质量控制
质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。
编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。
4.4 风险控制
项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。
项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。
［摘 要］ 项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容，也是项目最终取得成功的基础，准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制，可以有效控制项目范围蔓延，减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验，阐述了项目范围管理的一些经验和方法。
［关键词］ 范围管理； 工作需求； 项目变更
１ 前 言
随着ＩＴ技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。
一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这３个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。
２ 建立项目范围管理的作用
项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建ＷＢＳ（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。
３ 项目范围管理的方法
项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建ＷＢＳ结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。
３．１ 确定工作需求
企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：
（１） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。
（２） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，求同存异，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。
（３） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。
３．２ 结合ＷＢＳ技术定义范围
范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用ＷＢＳ（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。
制定好一个ＷＢＳ的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。ＷＢＳ结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。
３．３ 范围核实过程
范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。
这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。
３．４ 范围变更控制过程
范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。
所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。
实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。
那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，ＡＨＰ（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的ＡＨＰ分析示例。
在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。
４ 结 语
总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。
新药研发能力在一定程度上反映了一个国家药品产业的竞争力和可持续发展能力。
在加入WTO后，我国对知识产权的保护实现与国际接轨，专利保护使大量的药品仿制已无可能，加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。与制药强国相比，我国药品企业的研发能力处以相对弱势，面临巨大技术、资金难题。在这种情况下，我国药品企业除积极汲取先进的新技术、增加开发投入外，还应从加强管理方面来提高药品研发的水平，增强研发效率。这就要求药品企业采用先进的方法和手段来进行创新药物研发项目的管理。
创新药物的特点
相对于其他种类药品，创新药物具有如下特点：
周期长：根据《药品注册管理办法》（局令第17号）的规定，创新药物在临床前需要进行所有办法规定的临床前及临床研究试验，而根据药品技术指导原则的规定，许多试验不能平行进行，例如新化学结构体需要进行结构确证后才能进行质量研究；建立质控方法后方可进行稳定性考察；药效学筛选确定后，才能进行药代动力学评价；临床前研究完成后才有资格申请临床研究；获准临床审批后方能进行Ⅰ－Ⅳ期临床研究等。由于创新药物研发过程中的试验设计没有先例可循，所有的试验从设计到验证过程均需要研究单位自行摸索，这种研究过程中所产生的各种不定参数又导致反复的方法优化，致使开发周期进一步延长，研究工作耗时巨大。在药品审批阶段，虽然创新药物被列为“快速审批”项目，相较于普通新药审评时间有所缩短，但药品审评机构常常会因为创新药物没有可供参考的临床信息而对其安全有效性存在担忧，因此分期地批准临床，这就进一步延长了创新药物的研发周期。在国内，一个创新药物要完成从项目启动到最终上市的过程至少需要几年的时间。
高投入：有资料显示在欧美研发一个世界级的创新药，大概需要10亿美元，10年时间。而我国由于人力和耗材价格相对低廉，企业研发一个创新药，也大概需要2亿美元左右的投资，金额虽然远远少于国外，但对于我国药品企业而言，却堪称投入巨大。
高风险：创新药物在项目得以启动后，风险主要来自于两个方面。一是知识产权的风险，虽然企业在启动项目前会进行专利查新，但由于专利信息的复杂性，因此，在企业自己申请的专利公开后即存在所谓的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知识产权的风险。风险之二是来自临床，由于创新药物没有任何可供参考的临床信息，因此，药品进入临床试验后往往会因为存在疗效或安全性的问题而被中止。据统计，当前只有不到5%的化合物通过初步的药效学筛选进入临床研究，这其中只有不到2%成为上市药物用于临床，而药物一旦在临床阶段被中止，前期所进行的研究和投入则功亏一篑。
正因为具有上述特点，在进行创新药物研发项目管理时更应该注重范围管理，力求投入最少的资金、在最短的时间内最大程度规避风险地进行创新药物研发。
范围管理的主要过程
(1)启动阶段
启动阶段是批准开始新项目或批准现有项目进入下一个阶段的过程。对于创新药物研发项目来说，启动阶段是正式认可创新药品研发项目的存在，或者是允许一个已经存在的创新药品研发项目进行下一阶段工作的过程。
对于一个新的药品研发项目而言，启动阶段范围管理的作用是在项目启动前研究的基础上，利用一定的工具，以项目章程等方式对项目后续的范围加以说明。创新药品研发项目启动前的研究是对各种需求的研究，如：市场需求、技术需求、企业发展战略、法律要求等。市场和企业发展需求通常是创新药项目启动的基础；而技术和法律要求是其能够得以启动的保证。创新药物启动阶段前研究通常包含如下几个步骤：
通常上述步骤的技术要求部分会涉及到计算机辅助药物设计、生化信息学、高通量药物筛选技术和基因芯片技术等学科新兴技术的综合应用，下图为以研发创新专利药物为主业的深圳微芯生物的集成式药物创新和早期评价体系。
法律要求同时是已有项目的下一阶段工作启动的基础，如《药品注册管理办法》规定一个创新药品必须遵循如下研发程序方能最终获得上市许可。
启动阶段的成果是项目章程。项目管理中通过这个文件来正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。好的项目章程是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程还会规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，项目其他干系人的职责，这也是对各个角色如何在以后的项目范围管理工作中做好本职工作的一个明确规定，保证了后续工作可以更加有序地进行。
(2)范围计划
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。不同项目的范围计划中通常包含的内容不同，但范围说明和范围管理计划是必须包含在内的。
范围说明是为了在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识，为未来项目决策的提供文档基准。范围说明中主要内容是项目目标的说明。创新药物研发项目的目标通常可以表述为在一定的资金限度内，根据药品的相关要求，在一定的时间范围内完成产品研究申报工作并得以上市。
范围管理计划包括对项目范围预期的稳定而进行的评估，如怎样变化、变化频率如何及变化了多少，对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。范围管理计划在药品项目管理中的作用是描述如何对项目范围进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。由于创新药物项目的研发过程中充满不确定性，所以其范围管理计划需要制定得尽量详细，需符合项目自身特点才能尽量减少项目范围的变更。
(3)范围界定
项目范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小且更易管理的单元，从而达到如下目的：
提高对成本、时间、资源估计的准确性
为绩效测量与控制提供标准
明确职责
在药品开发项目管理中，由于项目本身的不确定性较大，对于项目范围的界定有一定难度。通过工作分解，建立WBS表可清楚界定项目范围，使得项目团队的工作目标清楚明了。主要步骤如下：
步骤一：确定可交付成果，项目生命周期的各个阶段可作为分解的第一个层次，项目可交付成果可作为分解的第二个层次。
步骤二：确定可交付成果的详细程度，判断可交付成果是否细分完全，以便于每个可交付成果详细到可以估算出恰当的成本和时间
步骤三：核实分解的正确性。
根据如上所述的分解步骤，图3-1是一个创新药物研发项目的工作分解结构图。这个工作分解结构图只分解到第二层，在实际进行WBS分解时还可以继续向下分解为更多的层次。
恰当的工作分解对项目成功十分关键。“当范围定义不明确时，就不可避免地出现变更，并打乱项目的节奏、造成返工、延长项目所需时间、降低生产效率和士气，从而造成项目最终成本大大超出预算。”
(4)范围核实
范围核实是项目干系人，主要是项目利益相关者，包括投资人、项目负责人等正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确完成。此过程会产生验收文件，如果被接受，则表示企业和其他投资者已经认可了这个药品研发项目或项目的某个阶段；如果被中止，则该过程应当对项目完成程度建立文档。
事实上，国家食品药品监督管理局（SFDA）作为药品审批机构所颁发的药品批件可以认为是范围核实：临床批件是对药品临床前研究的一种认可，新药证书及生产批件则是对药品临床前和临床研究的一种认可。
(5)范围变化控制
一个项目的范围计划即使制定得非常好，变更也是不可避免的。特别是创新性药品研发项目，由于其不确定性比其他药品要大得多，所以出现范围变更在所难免。在药品开发项目中，项目的范围变更通常是由以下原因引起的：
外部因素影响，如药品开发过程中法律法规的变动或出现可降低项目成本的新技术等
内部因素影响，在定义项目范围时的某个错误和疏漏或项目本身特点的影响
对项目范围的变更应进行有效地控制。控制内容应该包括：
确定范围是否发生变更
对造成范围变更的因素施加影响
对发生变更的范围进行管理
对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及考虑应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要项目干系人各方进行谈判，看是否增加费用，还是项目终止。如表1所示，是创新药品研发项目范围变动控制表的一部分。
在对创新药物进行项目管理的应用中，应注意将范围的控制与进度控制、成本控制和质量控制等其他控制过程结合起来应用。
创新药物与仿制药物的范围管理的区别
对于仿制药开发项目而言，由于被仿药物已经客观存在，因此其目标是非常明确的，即加快时间进度，争取尽早申报注册，以免落在竞争对手之后。仿制药范围管理重点是按照药品注册要求确定需要进行的试验，排除那些不需要的试验，争取在最短的时间内获准上市。简单的说，仿制药项目的范围管理就是确定项目中哪些该做，哪些不该做，保证项目包含其只包含所有必须要做的工作。
对创新药物研发而言，范围管理也必须包括确定各项研究工作的必要性，但其管理重点是要确定研究工作需要做到什么程度。例如《化学药物长期毒性试验技术指导》规定在药物的临床前阶段的长期毒性研究可以分段进行，以临床疗程超过2周的受试药物为例，一个月的长期毒性试验研究即可支持用药时间不超过2周的Ⅰ期临床试验，创新药物研发过程中可以通过不同给药期限的长期毒性试验来分别支持临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期试验，从而缩短临床前的研究周期，节约研究费用，更最大程度地避免创新药物临床结果的高不确定性导致的研发风险，减少了因项目失败而蒙受的损失。
结语
在国家鼓励创新的大背景下，药品企业如果能够研发出疗效确切、安全性好的专利创新药物，使之投产上市，甚至通过专利许可的方式进入国外市场，将无疑具有十分重大的经济效益及社会效益。企业在提高自身技术力量的同时应加强药品研发的管理能力，注意对创新药物的范围管理，对提高新药研发效率，提升企业的新药研发能力具有重要的意义。
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