时间：2022-05-16 10:36:27
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摘要：当今社会网络发展已成为主流，管理信息系统的开发就显得更加重要。这就需要规范操作方式和管理方法，把项目管理的实施特别是质量安全控制作为考察重点来检测。在保证开发质量的前提下，加快开发速度，降低控制成本。
关键词：项目管理；安全系数；成本控制；风险规避
一、项目管理的含义
管理信息系统所开发的项目管理即是对项目进度、成本控制、实际需求、质量安全、人员配置、开发风险等进行科学合理的分析并制定有效的管理控制方法，在进行分析后用工程项目开发技术预判可实施性，以便开发项目的顺利实施。
二、管理信息系统在项目管理中的应用过程
管理信息系统中，系统选型、系统实施和系统分配一起构成了一个完备的管理信息系统项目的开发。整个项目管理按实际需求分为项目授权、需求剖析、项目选型、开发计划确定及实施、项目评价和项目竣工验收等六个部分。
1.项目授权。设置专门的项目授权开发管理部门，是为了确保开发项目管理中各种细节的处理，避免责任推卸、分配不均导致的开发项目难以进行。所以，要对项目开发管理和质量安全控制进行详细规划和具体分析。当某一企业管理项目系统升级为开发项目管理系统时，最直接关联的执行能力强的部门就会成为该管理项目的负责人，由于具有了一定的管理项目能力，企业的总体管理项目信息能力就有了持续开发的必要，这就需要建立专门的开发项目管理委员会。
2.需求剖析。需求剖析大致可以分为三步。第一，进行可行性评估：把要投入的企业资金按种类进行项目分类开发，通过重重筛选确定项目的可操作性，并利用开发成果完成项目优化设计。此外还要考虑到项目开发过程中各企业的实际管理理念和能力，包括技术支持和人才培育都要考虑到，以此来合理控制项目进展，提高工作效率，降低企业管理运行成本；第二，进行需求评估，剖析并评价管理信息开发的实际需求和对未来的展望，通过各部分之间的联系，根据实际情况制定需求目标，尽可能保证统一的系统信息标准。只有这样，才能离实现管理信息项目最终目标更进一步；第三，对项目进行整体评估安排：制定合适的项目整体评估说明，根据所列情况进行安排，必须把管理信息系统的开发时间、进度以及人员涵盖进去。
3.项目选型。所有的投资项目选型项目中，都会有选择风险，这就需求专业人才进行准确评估，根据现有手段进行合适的使用升级和维护。必要时还可从硬件软件两方面进行使用情况说明和消费统计，把技术运用在各个方面。
4.开发计划确定与实施。各项目具体负责人都应尊重开发人员意见，毕竟他们是站在项目投资第一现场，对实际情况的了解肯定比领导人多一些。负责人要考虑开发人员所提出的几个可能存在问题的项目。开发计划大多以文档、图文结合的形式列出，文字说明就是为了记录硬性条件，并通过一定的限制和对口约定，进行关于资源、风险等的详细说明。通过大项目拆分，根据主次需求进行职能细化和任命，把项目管理进行具体划分和处理。
5.项目评价。项目评价在整个工程项目管理系统中效占据着不可替代的位置。项目管理控制说的就是以项目管理为背景辅以具体管理技术进行及时的管理信息项目培训
6.项目竣工验收。该阶段是实施项目管理的最后一步，也是最重要的一步。首先，项目结尾阶段是对工作人员耐心的考验和对管理人员的考验，项目成功与否全靠工期按时行进和结尾竣工科学合理。再则，还要考虑到企业管理信息部门的日常工作运行。最后，还要总结经验教训，做到有始有终，完成项目实施的总结工作。
三、项目管理质量控制过程
1.确立项目质量的衡量标准。项目质量控制在整个开发系统中一直占据着重要成分，根据实际情况制定基础的需求评估，为项目开发评审和标准判断提供有力的后台保证，以控制基础和核心条件进行项目的二次开发利用和格局优化。
2.观察开发过程的实际表现情况。熟悉开发过程中的实际表现情况，可通过项目进行过程中的种种渠道打听相关项目实施消息。此时，可利用的渠道有：（1）随时开启项目会议，编写项目进度说明报告；（2）不间断的与开发过程中的开发人员进行技术交流，了解目前项目进展的具体消息。
3.对实际表现和控制标准进行比较。为了解项目进展情况，及时调整与原计划中的差别，就需要通过比较项目实施的实际表现和控制标准来说明。
4.进行调整措施。调整，即是对整个项目系统在实际过程中的表现进行具体说明和判断，经常使用的举措有：①建立健全技术文档资料，把信息准确、全面的整合出来；②针对整个的开发流程，要分别进行调整；③整合账户管理方法和项目组织进行具体分配说明；④协调项目资料的合理发展。
四、项目管理过程中的协调工作
项目管理的协调工作十分重要，如果不能协调好很可能会影响系统开发的进程。
1.需求方与开发方的关系。开发方和需求方，是一个特别的存在，即相互对立，又相互依靠。双方在对项目的开发计划上有较多差异，这是基于双方的技术能力和实际需求为实现一体化而造成的。在实践过程中，开发方还需要综合考虑技术、推广等等方面的问题，特别是细节上的技术处理，如果没有考虑到，很容易造成由于缺乏有效沟通而导致管理信息系统不完善，不能实现良好结合。
2.需求方参与项目管理人员与使用人员之间的关系。在采用新开发管理信息系统方面，传统的工作管理模式已彻底改变，在各个方面都有了极大提升改革，比如增强工作效率的同时降低工作强度；工作休息张弛有度，不疲劳工作。但工作模式改变并不意味着成功，有相当一部分管理信息系统项目工作人员并没有改掉之前的工作习惯。这给管理信息系统项目的实际运用情况带来了很多不便，即不利于统计使用情况，也不利于为以后的推广提供可靠数据。能否真正使用改革优化的工作模式是衡量管理信息系统的一个重要指标，工作人员的运用能力，适应能力都需要考虑，同时这些也都是作为考评内容必须调查的方向。
3.项目管理人员与软件开发人员的关系。项目管理人员与作为核心的软件开发人员之间的关系必须处理好。软件开发编程人员的工作积极性也直接受项目管理人员的影响。当管理信息系统使用人员对系统提出意见和需要改进的地方之后，软件开发人员大都会以各种理由拒绝。在此过程中，项目管理人员必须协调好软件开发人员和系统使用人员之间的关系，既要保证双方利益不受损害，又要保证双方工作人员的工作积极性，并满足各种变化的需求。
4.性能与灵活的关系。管理信息系统中账户管理必须考虑到这一问题。性能直接关系系统运行状况，是必须遵守的最低标准，系统的使用能否进入企业，第一硬性要求就是性能。但灵活性同时也是十分重要的标准，在硬性标准下，系统能否适应众多企业要求，灵活性具有十分重要的作用。通过灵活性改变，系统的适应能力会有所增强，这也有利于管理信息项目在企业中的推行和发展。
五、结语
综上所述，要想成功的将管理信息系统在工程项目管理中的加以实施和应用，就必须重视项目管理。企业实现项目管理的预期目标必须通过科学合理的规划和调控，以开发过程中的实际表现来确定管理信息系统实施的可能性和安全性，在把握风险的前提下，积极推进管理信息系统。
作者：曹继萍 单位：成都工业职业技术学院
（1）完善监理制度，开展信息系统工程监理咨询。
由于目前的信息系统工程监理制度主要针对的是大中型企业和电子政务企业的工程项目，它的目的是为了减少了工程项目的风险，但是项目监理的制度则没有一个硬性的标准，对信息系统工程中违反监理制度的建设单位也没有一个标准的处罚措施，使得监理的约束性不强，所以目前的监理制度还需完善。
（2）提高监理人员的素质。
信息系统工程由于它的特殊性，则要求监理人员不仅要对计算机软硬件、网络和机房等都有一定的基础知识，随着计算机信息技术的发展和更新，信息系统工程监理人员还应与时俱进，学习更新的知识，而且要对招投标法、合同法等法律法规进行学习，才可以顺利地进行监理工作。以此为名可以看出，信息系统工程监理人员具有的素质是多而复杂的，要求很高，所以提高监理人员的素质显得尤为必要。
（3）树立良好的监理行业品牌，提高监理的社会地位。
任何一个行业都应该保持自身企业的良好品牌，对于信息系统工程监理行业也不例外，提高监理行业的行业形象，提升信息系统工程监理行业的社会地位，加强信息系统监理人员的综合素质与监管工作的能动性，就应当在监理工作中尽职尽责，保证信息系统工程的质量，争取得到建设方和承建方的好评，以口碑提升自身的形象，让社会认识到信息系统工程监理的重要作用，为整个监理行业奠定坚实的基础。
（4）建立完善的信息系统工程监理人才市场。
由于信息系统工程监理工作要求较高，所以应按信息系统工程监理的实际情况按种类进行分层建立人才市场，建立完整的信息系统工程监理人才市场，规范信息系统工程监理人才市场的制度，为信息系统工程监理提供后备力量。
作者：韩盼盼单位：宁波市康宁医院
项目管理中的信息系统构建精要陈书勤1、项目的信息化管理概述项目管理是近年来国际上兴起的一门新兴专业学科和技术。随着项目，尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，和项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，对项目信息的管理变得越来越重要。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。
很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。随着互联网Internet、多媒体数据库MMDB及电子商务EC等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为项目（非凡是大型建设工程项目）信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。由此导入了项目信息化管理的全新观念。2、项目信息化管理的组织规划简介一般来讲，对于周期短的小型项目，不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。
但对于较大型项目则必须导入项目管理信息系统，即需对项目实施信息化管理。通常项目信息化管理组织机构的基本规划原则如下3点：(1)对于限额以上的大型建设工程项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理部门，叫做项目信息中心或项目信息办公室。当人员编制受限时，可将信息管理部门和档案管理部门等合并设立，但必须保证其中至少有2名专职的信息管理人员。(2)成立以项目总经理为中心的项目信息管理系统建设规划委员会（或领导小组），统一规划部署项目信息化工作。设立项目信息总监或项目总信息师，享受和项目三总师（总工程师、总会计师、总经济师）同等待遇，项目信息化领导小组办公室设在项目总信息师办公室。
通常由项目总经理亲自兼任项目信息总监，也可以由项目总工程师兼任，但必须制订和总工办的职能和程序相独立的项目信息管理岗位职责和信息采集、流转、处理、存储管理程序。(3)在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、行政等职能部门设立部门一级的项目信息员。项目信息员受部门领导和总信息师双重领导，以便于形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。（4）应将项目信息管理系统的建设经费单独列支、具体预算、专款专用。3、项目管理信息系统的基本结构项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构和处理流程及内部基本结构和处理流程3部分。项目管理信息系统的范围和外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开，项目管理信息系统的内部基本结构和处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。
项目管理信息系统的性能、效率和功能首先不取决于系统的内部结构和功能，而取决于系统的外部接口结构和环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特征和规律。(1)项目管理信息系统的范围和外部处理流程规划。正确规划项目管理信息系统的外部结构和功能，首先必须正确建立项目信息源的总体结构和处理流程。例如，一个较大型建设项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门(规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造和供给商、材料供给商、调试单位、监理单位等众多项目参和方(信息源)，每个项目参和方即是项目信息的供方(源头)，也是项目信息的需方(用户)，每个项目参和方由于其在项目生命周期中所处的阶段和工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。
对于投资业主，必须在项目概念阶段对项目管理信息系统的内部信息处理流程和外部信息供需关系进行战略规划和设计。对于外部信息需求，必须在招标文件中向所有供给商明确指明本项目信息系统拟采用的网络平台、数据库平台、平安控制平台等系统特性；对于项目管理中常用的工具软件、如项目计划编制软件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等，必须明确指明业主拟采购的厂商、版本号及数据接口。
必须在全部采购开始之前，按照标准化要求统一和规范项目管理信息系统外部处理流程，业主项目管理信息系统的范围和外部处理流程规划设计报告必须作为全部采购招标文件的重要附件和当然标的。(2)项目管理信息系统的内部基本结构和处理流程规划。①项目管理信息系统的内部结构。大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、平安信息、合同信息、财务信息、物料信息、图(纸文)档信息、办公和决策信息等9大管理系统和管理功能；但处于不同项目生命周期阶段的信息系统，其核心功能和目标会有所侧重和区别。
如对于规划阶段的项目设计管理信息系统，图档处理是系统的核心功能；对于实施阶段的业主项目管理信息系统，项目进度、质量和造价三大控制信息的一体化集成处理是系统的主要目标；对于实施阶段的项目监理信息系统，质量信息的实时采集和监控是系统的核心目标等等。②项目管理信息系统的处理流程规划。
由于系统的结构和功能目标的差异，不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。一般来讲，项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是：i．进度管理、质量管理、造价管理三大信息控制系统在分部工程的项目划分和项目编码上必须严格按照标准化规范设计并一一对应。ii.以施工图设计和概预算数据为基础，以进度计划网络图为工具，自动产生指导性的物料(原材料、设备设施)需求、人力资源需求、施工机具需求计划等项目资源计划，作为项目管理控制的基本预期目标。以实际进度、实际财务数据为依据，动态产生实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据，并自动和指导性目标数据相比较，为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。iii．物料需求计划的编码和采购合同的编码必须一一对应；项目财务信息管理系统的科目设置和概预算项目划分编码一一对应；采购合同编码和概预算编码及财务科目编码在联结点上必须一一对应。
从而合同的财务支付数据可以按时间自动实现月度、季度、年度的资金需求汇总，也可以按项目进行自动汇总并和指导性的概预算资源计划目标进行动态对比分析，产生动态的资金需求和费用分析报告。
iv．质量验评项目范围和图纸档案的立卷编码和文件包编码一一对应；质量管理部门的验评数据自动汇总成分段工程、分部工程、分项工程和单位工程验收文档，并和图纸档案管理系统数据共享，自动立卷归档，形成数字化项目技术档案。
4、项目管理信息系统实施策略从国内外正反两个方面的项目管理经验可知，周全的项目管理信息系统实施策略是：①“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。全员参和是项目管理信息系统成功运用的保障。②要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。③建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的核心任务和目标。④项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认证的必备内容。⑤以造价(概预算)、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。⑥建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理信息系统开发的重点和难点。
1．1项目管理的定义
它需要管理人员熟练运用知识、技能、工具和专业技术对项目进行科学有效的管理，以便满足（甚至超过）项目利益关系者对项目的需求和期望。良好的项目管理可以缩短项目周期，降低项目成本，优化资源配置，使研发的系统发挥最大作用。
1．2预警信息系统软件具备项目管理的特点
预警信息系统是战场情报、预警探测装备、通信系统的有机集成，软件、硬件设备规模较大，其软件体系结构非常复杂，由多个子系统或配置项组成，可运行在有线、无线、短波、超短波等多种复杂的网络通信环境。软件系统对预警信息系统的可用性影响较大，因此，为了确保预警信息系统的软件质量，必须通过不断改进并提高软件过程和项目管理水平，提高软件生产力能力和水平［2］。预警信息系统软件开发属于项目的范畴，具有明显的项目特征，包括一些独特的、复杂的并且互相关联的活动，而这些活动有着一个明确目标或者目的［3］，同时由于软件研发所涉及的技术复杂度高、知识面广，计算机技术的日新月异使得方案的设计必须要有前瞻性，留有升级换代的余地，要求在整个项目生命周期中，利用项目管理的理论和技术，在有限时间内，调配有限的资源，组织各方面人员，分阶段地完成这些任务，最终完成整个系统开发。
1．3实施项目管理是增强企业核心竞争力的需要
国内有众多从事预警信息系统研发的科研院所，行业竞争比较激烈。只有在软件研发中实施有效的项目管理，才能在同等资源条件下，在系统论证、研制、验收、运行等过程中正确有效地开展工作，提高军用软件质量，缩短开发周期及部署时间，提高综合保障能力，才能最大限度地提高客户满意度，从而树立行业形象，提升企业的核心竞争力。
2软件项目管理过程
结合多年来从事预警信息系统软件项目管理的经验，将软件项目管理分为4个阶段：启动、策划、执行、结项。各阶段项目管理过程活动如图1所示。图1软件项目管理过程软件项目管理从项目启动开始，首先要求对软件项目作开发策划。按照标准过程剪裁得到项目的已定义过程，制定出软件开发计划。在项目执行过程中，对项目计划进行分解细化，制定详细的可跟踪和可测量的实施计划，完成项目实施策划。以项目计划为依据，实施项目监控。对项目实际进展情况提供适当的可视性以监控项目按计划实施，当项目进展与计划有重大偏离时及时采取有效应对措施，直到项目结束。
2．1项目启动
软件项目组在接收到软件研制任务后，项目经理主持召开项目启动会议，明确任务特征、周期、目标等项目基本信息，明确项目组人员职责，包括技术负责人，软件开发人员、测试人员、软件质量保证员、软件配置管理员、计划员等；建立软件工作环境，并根据上述信息建立项目管理软件平台环境；软件配置管理员建立并初始化项目配置库，正式启动项目。
2．2项目策划
项目正式启动后，项目经理根据任务要求，分析项目基本特征信息，包括软件规模、项目规模、项目周期、资源充分性、需求稳定性、新研程度、安全等级以及用户的特殊需求，确定软件开发阶段，形成适合项目实际情况的软件开发过程，确定适合本项目的生命周期。确定了项目过程，项目经理将运用范围管理、进度管理、成本管理等知识，完成顶层工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），以确定项目范围，并在此基础上估计项目的软件规模、工作量、进度和成本。软件系统工作量的估算，是依据软件的开发内容、开发人员、开发工具等因素，预测需求分析、软件设计、编码、测试等整个研发过程所花费的时间、费用及工作量［4］。某预警信息处理系统的顶层WBS分解图如图2所示。图2某预警信息系统顶层WBS分解图在顶层WBS分解的基础上，项目经理和技术负责人结合项目资源，制定并形成《项目软件开发计划》《项目评审计划》《风险管理计划》，作为项目软件开发和跟踪的依据。软件开发计划中要明确项目的里程碑、基线。基于部队项目的特点，项目经理应负责建立企业和军方用户沟通的桥梁，协商项目计划并取得一致。在此阶段，项目组根据企业的相关标准制定《软件质量管理计划》《软件配置管理计划》，还应根据项目的特点和技术要求，制定《项目培训计划》等。项目经理根据这一阶段生成的数据及时维护项目管理工具平台，以便在后续阶段实时跟踪和调整项目的执行。
2．3项目执行
项目经理组织相关领域技术专家、军方代表对《软件开发计划》等在项目策划阶段形成的文档评审并通过后，项目将进入执行阶段。这一阶段，项目经理配合技术负责人进行阶段活动WBS分解，估计模块规模、任务工作量，建立项目阶段实施计划和计划网络图，任务分配表、计划网络图直接在项目管理工具平台上用甘特图实现，并使项目的所有成员对该甘特图达成共识，进行任务协商与分配，形成有效的项目沟通。项目正式实施后，确保所有的任务按计划执行，以及收集项目执行的相关信息是项目经理的职责［5］。项目开发人员应及时将工作日志、任务报告、工作进展、问题报告等信息录入项目管理工具平台。项目经理借助该平台信息，分析项目的实际进展状态，定期组织项目例会，对实时状态进行讨论，分析执行过程中存在的问题和风险，提出解决问题的方法，必要时可同军方代表协商，进行计划变更，对处理措施要跟踪直至问题解决。质量管理员定期对项目进行质量审计，配置管理员应及时维护软件配置库，他们必须定期（月度／阶段）向项目经理和技术负责人提交质量总结报告和配置管理报告。项目经理应根据项目开发计划的要求，在项目进展的关键阶段和里程碑阶段进行项目管理评审。这是项目监控的主要机制之一。评审内容主要包括计划执行情况、存在问题、风险、产品工作状态等，项目评审可以分为多种层次，有项目组级、部门级、里程碑级等，其中里程碑级属于项目关键点，属于正式评审，其评审目的是明确项目的一个重要阶段是否已完成，是否具备转阶段的条件，必须有军方代表参加。在此阶段，项目组应完成项目的管理文档和软件设计、软件测试等软件工程化文档，提交项目的阶段评审报告。项目执行过程中涉及的关键活动如图3所示。
2．4项目结项
在项目结束时，配合系统集成组完成《软件研制总结报告》《质量总结报告》和《配置管理总结报告》等，描述软件的研制过程、关键技术和解决的办法，并总结功能性能指标情况，同时还应对软件的质量保证及配置管理情况作总结说明。这些文档作为整个系统组成部分参加产品评审，必要时可以单独对软件项目进行项目评审。评审通过后，完成项目管理平台环境的更改，固化配置管理库，软件系统即可交付给部队试用。
3软件项目管理中的风险管理
项目风险是指项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。风险可能存在于软件项目的各个阶段。随着项目的不断推进，风险的识别、分析应对、监控不断形成闭环且贯穿项目整个周期［5］。首先，在项目启动阶段，项目经理应根据具体情况，对执行过程中可能存在的风险，包括成本风险、技术风险、管理风险、人员风险等，进行风险识别、分析和评估。风险管理的有效方法是建立项目风险识别与跟踪表，运用已定义的风险参数，分析并计算各项风险的风险系数，对风险进行排序，评估风险出现的概率和风险可能影响，针对每个高优先级风险制定风险处理措施，并记录到表中的对应部分，如表1所示。在项目执行过程中，项目经理应跟踪有关软件项目成本、资源、进度和技术方面的风险，根据事先的风险缓解措施，采取适当的处理方式来规避、转移或减缓风险；还应及时识别可能的新风险，并制定缓解措施，及时维护项目风险识别与跟踪表。在预警信息系统软件项目管理和开发中，由于其对质量、性能、功能等的特殊要求，如果能提前重视风险，并且有所防范，进行风险管理，就可以最大限度地减少风险的发生，确保项目按时、按质顺利完成。
4软件项目管理是实现CMM的基础
能力成熟度集成模型（CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI）采用了质量管理体系的过程管理思想，将软件开发视为过程，对软件开发和维护过程进行监控和研究，使其更加科学化、标准化，使企业能够更好地实现商业目标。从集成产品与过程发展的角度出发，建立起包含健全系统开发原则的软件过程改进模型［6］是衡量软件企业软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准，也是企业通过CMMI认证，走向国际市场的必有之路。CMMI由5个成熟度等级组成，即初始级、可重复级、已定义级、定量管理级和优化级，软件项目管理过程4个阶段覆盖了CMMI模型2级和3级中的关键实践，如在项目策划阶段，覆盖了2级模型中需求管理和项目计划；项目执行阶段覆盖了2级模型中全部5个关键实践，如针对具体软件项目，裁剪标准过程并进行管理，即达到已定义级标准。在此基础上，使软件过程和产品质量得到定量的了解和控制，以实现对软件过程管理进行持续的过程改进，则可达到CMMI4级或4级成熟度。
5软件项目管理平台
软件开发模式趋向于规范化生产，需要协作紧密的团队，强调质量、工期、成本的受控。在客观上要求能够将计划与控制、软件过程管理、实时项目状态度量和统计、配置管理、需求管理和缺陷跟踪等功能集成为一个项目管理平台。本研究选择了中科方德有限公司的QONE软件过程管理平台。该平台围绕项目生命周期的活动对软件开发和生产的过程进行管理，包括软件需求管理、项目管理、过程管理、过程与产品度量分析和质量管理5个部分。对于项目管理者，能够在平台上掌握团队进度、开发者的现状以及资源配置状况等数据，尽早发现和解决项目中存在的问题，规避项目风险，从而帮助其灵活配置人力物力，确保开发按时、按目标完成。而对团队成员来说，能在平台上了解开发的最新进度、最新的开发和测试结果，按平台规定的工作流程协同工作。
6结束语
通过在预警信息系统软件研发中运用项目管理技术，对软件开发整个生命周期进行全方位的管理，使软件项目达到设计规范、过程受控、风险受控、质量可靠，提高了军用软件的质量，提高了企业的核心竞争力。
作者:初剑 单位:南京电子技术研究所
摘要：随着经济的快速发展，电力行业的生产建设进入了新的发展阶段，与之对应的生产信息化管理水平尚需提高，相关配套的项目管理信息系统存在着许多问题，导致电力建设项目管理不够科学合理，严重影响了电力建设项目管理水平，基于此，该文主要就电力项目管理信息系统的建设问题进行简单的研究分析。
关键词：电力信息化;项目管理系统;系统设计
随着电力改革的深入，我国电力行业的信息化水平正在逐渐地提高，尤其是生产建设过程的信息技术应用，与其他行业相比，电力行业对于业务管理的信息化供给严重不足。传统的项目管理模式难以满足电力企业现代化管理的要求。因此，为了有效地提高电力企业项目管理及安全生产能力，获得最大的社会经济效益，必须要重视电力建设项目的信息化问题，该文主要提出一种电力企业专用的工程建设项目管理系统，希望对有关电力企业的项目管理工作有所帮助。
1项目管理系统的结构设计
面向电力信息化的项目管理系统是对电力项目从项目初期至项目投产全过程的管控,管理过程涵盖项目前期准备、项目开工、项目建设、竣工投产。管理内容涵盖进度管理、质量管理、风险管理、成本管理等业务领域。用户主要包括工程项目成员、项目管理人员、高层决策者等。根据上述内容，该系统应包括进度管理、质量管理、风险管理、成本管理等几个模块，同时要能够实现项目信息的相关报表分析展现，并实现各用户的组织机构管理和项目沟通管理，对项目生命周期中各项工作进行协调办公。实现对项目全生命周期各项领域的管控，并保留各项项目工作成果。项目管理系统的软件结构图如图2所示，其中用户的操作指令从统一的操作页面接收，系统功能模块之间信息的调用主要根据用户的具体要求及业务管理流程进行，信息处理结果呈现在功能页面之上。各功能模块数据由项目用户逐层填报，最终形成报表供决策层用户分析，并可对过程数据进行监控查看。根据各项目汇总数据可对项目进行评价考核管理。此外，系统的用户角色权限、消息提醒、流程设置及报表呈现可由基础平台进行配置。
2系统设计方案
众所周知，系统开发主要可以分为可行性研究、需求分析、设计、编码、测试、运行维护几个步骤。该系统选择SharePoint、ReportingServices为主要的开发平台。系统数据库中的所有内容都以结构化数据形式存在，主要以SQLServer数据库进行内容的存储，Web应用主要以Weblogic为中间件进行部署，系统通过B/S方式能够实现内容管理、信息搜索、流程及业务表单管理等功能。ReportingServices是报表平台，主要为各种数据源提供报表功能，其中包含一整套的API，能够创建管理传送报表，允许相关的开发人员利用自定义应用程序进行数据集成、扩展工作及处理报表，该平台在MiceosoftVisualStudio环境中工作。开发人员可以利用平台从多维数据源、关系数据源、基于XML的数据源创建各种格式的报表，比如：交互式报表、图形式报表等。此外，用户还能够利用ReportingServices基于预定义模型创建即席报表，模型中的数据可以通过交互方式进行浏览，报表的导出、已经的报表的订阅也都能够通过多种查看方式进行。除了Reporting平台之外，还需要辅助以CVS、Mantis、VisualStudio等工具，它们分别承担着不同的作用。比如：Mantis主要用于系统缺陷及问题的跟踪管理。
3项目管理系统的实现
SharePoint文档存储的形式及位置都各不相同，主要包括文档列表和文档库两种形式，其中文档列表主要包括用户创建的项目列表或者文档列表，可以用于展现项目信息、文档事件、存储联系人等，文档库则主要是成员共享的文件的集合，其中包括各种表单、图片、文档等，文件可以由用户自行创建、添加甚至删除，并进行协调办公。系统文档的归档任务通过SharePoint中处置审批工作流完成，通过平台配置管理，设定工作策略，就能够决定系统中文档数据信息的数据流向及保存周期。总的来说，系统文件归档可以分为几个步骤：首先，添加或者更改处理审批工作流；其次，将过期的策略配置为使用处理审批工作流；再次，启动处置审批工作流；最后，完成该任务。SharePoint支持匿名访问，但在这个过程中可能会产生信息安全问题，因此为了解决这一问题，还需要设计权限机制，具体的系统设计过程中，将SharePoint的文档进行分级存储，根据系统使用人员的身份将其划分为单位组织、用户组织、管理员等几部分，通过匿名访问控制、功能模块权限、数据列表权限等方法提供网站访问权限能力。项目沟通流程主要通过电子邮件、会议工作区、协调办公3种方式进行，会议中心能够将一次或者多次的会议信息及资料收集起来，其中包括会议议程、会议记录、会议纪要等，供使用人员进行浏览、下载。通过电子邮件能够及时地将项目的通知、文件等下发给用户，讨论版上用户可以与其他的人员进行自由的交流沟通，讨论版主要由用户自己创建，讨论的主题也由用户根据自身的需求进行确定。为了方便用户的使用还需要创建一个协调办公中心，对公文档案管理、督查督办、信息采编、人员值班管理、车辆使用管理等这部分工作进行集中管理，所有记录信息用户可以分权限进行综合信息查询。
4结语
该文简单地构建了一个面向电力信息化的项目管理系统，并从结构设计、软件系统设计及项目管理系统实现3个方面就该系统进行了简单的分析介绍，希望能够对电力企业的项目管理工作有所帮助。
作者:韩业飞 梁婧 单位:北京中电普华信息技术有限公司
1信息系统项目管理的实施
项目的实施需要运用大量的资源，而且需要根据指定制的计划采取活动，完成定制的任务。通常信息系统项目管理的建设，需要根据项目的功能，特点以及需要的技术进行实施。项目管理是项目实施过程中不可缺少的一部分，在这个过程中所涉及的管理内容包括整体管理、质量管理、项目范围管理、控制管理、人力资源管理以及监督管理。在项目实施的过程中，如果没有考虑整体管理，那么项目最后的目标将受到极大的影响。在这个过程中，质量管理也是十分重要的，只有每一项的建设都符合质量标准，那么在项目完成时，才能符合项目的质量管理标准。项目的范围管理决定着项目完成的时间，如果项目的范围在不断的变化，那么项目将无法完成。由于项目实施的时间较长，在实施的过程中，如果能够达到设计的要求，那么项目能够顺利完成。但是如果在实施的过程中，项目中的细节出现了偏差，那么这个项目将无法达到预定的目标，所以项目的控制管理范围是项目的整体范围。如果在项目实施的过程中，项目经理，或者是管理项目的高层人员被替换了，新的项目经理就需要时间去了解，他所负责的信息系统项目，对项目实施的进度存在着一定的影响，而且项目技术人员的离去也会对进度造成影响。保持项目成员与项目设计单位之间良好雇佣的关系，项目成员根据项目设计单位所提出的意见，对项目本身进行更改，完善信息系统项目的建设。所以对人力资源的管理也是尤为重要的。监督管制对实施过程中项目进展情况的监督，也是在项目实施中察看是否存在偏差。如果项目的进度受到了严重的影响，那么一定要分析原因，找出解决的方法。在项目实施的过程中，对项目的各个方面进行管理，实现项目中甲、乙双方良好的沟通。对项目的各个阶段进行监督和控制，保证了信息系统项目建设的进度，完成最终的目标。
2信息系统项目管理评价研究
2.1从用户的角度
用户的满意程度，决定着信息系统项目管理是否成功。信息系统项目的使用人群较多，无法逐一进行培训。用户面对着繁琐的用户界面与功能，会产生抵触心理。所以要不断对系统的用户界面、功能以及性能的各个方面进行改进，提高用户的满意度，受到用户的认可。在设计时，要添加注释，让用户能够第一时间找到他所需要的功能。
2.2从经济效益角度
采用信息系统项目管理，根据项目的计划情况与项目的实施情况绘制图表，使管理人员能够及时的发现问题，并对问题及时进行调整和解决。让项目中的每一个环节按照严格计划进行实施，提高进度。采用工时管理，对项目完成的时间进行严格的控制，并且将工时与奖金相结合，使奖金能够得到合理的分配。加大奖金的透明度，不仅能够杜绝人为因素的影响，又能提高技术人员的创造性和工作的积极性。通过对项目的全过程进行管理，不仅能够解决项目成本核算问题，还提升了各级领导的监督力度，控制成本资金的同时，促进了设计人员的竞争，为全面开展的总承包项目打下了坚实的基础。对人力资源的合理安排，不仅能够减少资金的支出，还能有效利用和调配人力资源，保证项目的顺利完成。用最少的资源，完成信息系统项目的建设。
2.3以社会效益角度
根据用户的不同需求，建设不同功能的信息系统，使信息系统能够在实践中得到肯定，信息系统项目要与国际接轨，用最先进的技术，构建出满足当下，满足用户要求的信息系统项目。所以信息系统项目管理的实施，决定着信息系统的竞争能力。提升技术人员的专业知识，培养高水平、高素质人才，高效的完成用户提出的要求，完善信息系统。人才的培养不仅有利于系统构建，同时也推动着社会的发展，推动着信息化时代的发展，从而达到信息化的普遍性。
3结束语
信息系统项目管理主要从项目的角度和管理的角度出发，完善信息系统的建设。信息化社会的不断实现，直接影响着信息化管理的建设，通过对信息系统项目管理的实施，达到完善信息系统建设的效果，完成信息系统的目标。
作者:于茂洪 单位:山东省诸城市统计局
1信息系统技术在建筑项目管理中的重要性
随着我国经济社会的不断发展，我国的信息技术也快速发展起来，广泛渗透在各行各业当中，有效的提高了各行各业的工作效率和工作质量，推动了我国信息技术发展的节奏。建筑行业作为我国经济建设和发展过程中的支柱行业之一，更应该引起我们足够的重视，有效实现建筑项目管理的信息化管理是我们必然的选择，也是我们必须不断努力的方向所在。建筑工程一个很大的特点在于它的产品具有高度的固定性，很难划分其整体，而其施工过程却又经常处于不断地变动过程当中，很难对其形成一个准确的把握和定位，这就为实际的建筑项目管理造成了很大的难度，为了有效避免这一问题对建筑项目管理过程造成的影响，项目经理只有通过制定特定的工程项目施工计划，并严格控制和监督工程按照项目计划如期开展，才能够实现对整个项目工程的全局性管理和规划，才能够将其强调的与工程项目有关的时间、成本等相关的细节性问题告知工程技术人员。另外，整个建筑工程项目的时间跨度也较大，每一项工程完工都需要经历相当长的一段时间，这无疑也对于建筑工程的实时性管理造成了一定的不利影响，信息系统技术为解决上述问题提供了良好的途径，因此，只有在建筑项目管理过程中合理运用信息系统技术，实时的调整、管理和监督项目施工进程，才能够实现建筑项目管理的先进性和科学性。
2现阶段我国建筑项目管理信息化进程现状
2.1信息系统技术应用水平较低
虽然随着经济社会的发展带动了信息技术的快速发展，并且信息技术在我国建筑项目管理过程中也有所渗透，但是信息技术并没有充分发挥出其应有的功效，目前我国建筑项目管理过程中信息技术的应用水平还较低，应用手段较为落后，效果也不是很明显。具体而言，当前在我国建筑项目管理过程中，如高层建筑制度控制、混凝土拌料控制和其施工质量控制等方面，都在不同程度大小上运用到了信息技术，且取得了一定的进展，但是从整体而言，并没有实现施工过程的网络化、信息化和规范化，施工过程的管理方式较为粗糙，很难达到有效管理的效果。另外，信息系统技术应用水平较低的另一方面表现为当前我国关于信息技术软件的应用开发也相对落后，具有较为严重的局限性和重复性。
2.2管理人员水平较低亟待进一步提升
除了上述信息系统技术应用水平较低之外，我国建筑项目管理在应用信息系统技术的过程中普遍存在的另一个问题在于当前管理人员的专业素养和解决问题的综合能力较差，很难按照预期目标有效的完成目标，有待进一步的提升。管理人员的水平高低对于项目管理的结果起着决定性作用，同时也直接影响着信息系统技术在项目管理过程中的有效应用，目前在我国建筑行业的部分企业中，有一些管理人员不根据相关的指标和数据显示对工程进行严格化管理，而是根据自己传统的经验和方法实行管理，由于受到传统的挂历模式和理念的影响和约束，许多管理人员很难在第一时间接受和适应信息化的管理方式，抱有一定的排斥心理，这一现象无疑不利于信息系统技术在我国建筑项目管理过程中的有效实施。除此之外，我国建筑项目工程的相关人员在高新技术、创新能力及其综合素质方面还存在着一定的不足，而这些都是有效实现信息系统技术在我国建筑项目管理过程中应用必不可少的。
3有效实现信息系统技术在我国建筑项目管理过程中的策略
3.1强化认识
提高相关人员对于信息系统技术重要性的认识前面我们已经指出在实际的建筑项目管理过程中，由于部分管理人员受到传统的管理方法和管理理念与管理模式的影响，在短时间内很难接受信息系统技术，对其怀有一定的排斥心理，这在很大程度上对于我国建筑项目管理过程中有效利用信息系统技术形成了一定的障碍，加大了信息系统技术在我国建筑项目管理中的应用的难度，为了有效避免这一不良的现象带来的负面影响，我们必须从本质上消除管理人员对于信息系统技术的排斥心理，让其认识到信息系统技术对于建筑项目管理的重要性和不可或缺性，由排斥转换为主动学习和应用。这就要求我们不断强化人们对于信息系统技术的认识，对其灌输先进的理念，不断提高他们对于信息系统技术对于建筑项目管理的重要性的认识。
3.2提高人员的综合素质水平
规范信息技术的合理化运用流程人是一切经济活动的核心要素所在，除了一些其他的因素以外，发挥着至关重要的作用，在实现信息系统技术在我国建筑项目管理应用的过程中，相关人员的专业素质水平和解决问题的综合能力占据着重要的地位，直接影响着这一进程实现的难易程度。因此，我们应该注重对于人员专业素养和综合素质的要求，对员工进行严格的选拔和培训，尽可能实现员工的高专业化程度和高综合性水平，为信息系统技术在我国建筑项目管理应用中扫除一切人为的负面影响。当然，这就要求我们必须不断规范信息技术的合理化运作流程，便于相关的人员熟练掌握信息系统技术的运用流程。从某种意义上讲，建筑项目管理信息化建设是否成功直接取决于相关领域的管理人员的信息技术水平的高低程度，直接受到各层管理人员对于信息技术的合理化运用流程掌握的熟练程度和运用的灵活程度。当然，为了有效实现上述目的，做好信息技术运用流程的规范化、精确化、科学化是重要的前提。
4结束语
建筑行业是我国经济发展过程中的支柱行业之一，对于不断推动和促进我国经济又快又好的发展起着关键性的作用，我们应该不断提高我国建筑业的水平，进而实现我国经济的稳步增长。通过上面的论述，我们对现阶段我国建筑项目管理信息化的重要性、发展现状及其存在的问题进行了具体的分析，并针对存在的问题给出了具体的解决方案，同时就如何有效实现我国建筑项目管理信息化管理提出了几点建议。
作者:徐智贤 单位:黑龙江永信建设工程有线公司
1水利信息系统项目特点
水利行业是一个历史悠久的行业，水利是指人类社会为了生存和发展的需要，采取各种措施，对自然界的水和水域进行控制和调配，以防治水旱灾害，开发利用和保护水资源。水利工作是紧紧围绕水，主要开展防洪、治河、泥沙、水资源、水工建筑物、水力发电等内容，它也是信息十分密集的行业。一方面，水利部门要向国家和相关行业提供大量的水利信息，如汛情信息、水量水质信息、水环境信息和水工程信息等，另一方面水利本身也离不开相关行业的信息支持，如气象信息、地理地质信息、社会经济信息等，当今信息技术飞速发展，对水利信息的采集、传输、计算、分析、共享的方式都发生了很大的变化，信息技术已全面向水利行业渗透。利用以信息技术为核心的一系列高新技术对水利行业进行全面技术升级和改造这一过程被形象地称为水利信息化。
水利信息系统项目的特点主要表现在：一是投资以政府为主，因水利主要属于社会公益性事业，所以它的项目主要以国家投资为主。二是专业性很强，涉及水利行业的防汛抗旱、水资源管理、供水、水电、水利政务、执法监督等，涉及预测预报模型、洪水调度模型、决策支持模型等各个专业各个领域。三是系统性很强，水利信息资源与其它行业和企业信息资源有较大的不同的特点是，上至中央下到地方和具体的管理部门，上下各个系统模块间结构上有关联性，都要尽可能地实现网络系统的畅通无阻，尽可能地实现资源共享。四是系统要求较高的可靠性、稳定性、安全性、扩展性、可维修性和可更换性。五是综合性、集成性高，涉及到信息技术的方方面面，上至卫星下至GSM，有线的无线的，数据库技术、3S技术、计算机技术等等。六是规范化和标准化要求较高，水利信息的管理、分析、存储、权限、调度、控制、指挥等等，有很强的技术性、政策性和法规性。
同时，水利信息系统各类建设项目有较高的科技含量，技术更新换代很快，其中许多高新技术的应用本身就是研究课题，因此水利信息化建设项目又具有“科研项目”的基本特征和基本属性，需要持续跟进，持续研究。在系统运行维护和升级换代过程中要有强力的资金支持和技术支持。另一方面，按照水利工程建设模式运作，从项目的规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计到施工图设计，要经过漫长前期工作才能立项建设，不能把信息技术快速地应用到水利业务当中，等项目审批实施了，技术方案已落后面临被淘汰的尴尬局面。
2水利信息系统集成项目建设管理存在的问题
2.1对水利信息系统集成的认识不深，对其复杂性认识不够什么是水利信息化，信息技术的特点是什么，信息技术与水利专业技术如何来结合，如何来建设信息化系统工程，如何来实现水利信息化，不同的人有不同的认识。水利信息化集成项目有其上面所述的综合性、专业性、系统性、复杂性、规范性等特点，建设涉及计算机、通信、3S、水资源、水文及管理等多学科知识，新技术的应用不但需要资金的投入，更需要人才的培养，还可能对已有的技术规范、管理模式提出更新与变革的要求，因此对信息集成项目的特点，尤其是对其复杂性、重要性和长期性要有足够认识。
2.2资金投入相对不足由于水利行业的特点，即水利信息面广量大，一些信息的采集在技术上有一定的难度，相当多的信息源分布在河滩、山沟等偏远地区，加上一些水利工程老化失修，因而水利信息资源的开发，需要纳入水利基础设施的建设，同时加强科学研究工作，这就要求有足够的资金投入。信息化基础设施至今还十分薄弱，特别是信息资源的开发严重滞后，信息的采集传输至今未形成覆盖全行业的信息网络。
2.3标准建设相对滞后水利信息化项目有着系统性强、集成度高和技术周期短的特点。在信息化中，对信息的规范化和标准化有着严格的要求，否则将难以实现网络的互通和信息的大规模集成。但是，对规范化、标准化重视不够，基础工作滞后，造成了系统开发速度慢、效率低、通用性差、生命周期短，公共传输平台覆盖面窄，也缺乏能真正实现全行业资源共享的大型数据库。水利信息服务，在信息的实时性、实用性、易用性和多样性方面，远远不足或不能满足全社会的需要。
2.4缺乏统一的规划和规范化的建设管理在水利信息化建设中，除了防汛方面随着国家防汛指挥系统的实施情况相对较好以外，对于全行业来说，长期以来缺乏统筹规划，在建设和管理中一直普遍存在着条块分割和低水平重复开发等浪费现象。一些水利单位和企业虽然也开发了不少应用软件和数据库，但是集成度很低，系统无法互通互联，造成不少资源闲置。
摘要：介绍了信息系统建设中软件项目管理的理念，深入探讨了软件项目管理的组织模式、内容、配置管理、质量管理、风险管理及人员管理等，并给出了软件项目计划书的范本。
关键词：软件项目管理；软件配置管理；软件项目计划书
1软件项目管理的组织模式
1．1项目管理委员会。项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，—般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：(1)照项目管理相关制度管理项目；(2)监督项目管理相关制度的执行；(3)对项目立项、项目撤消进行决策；(4)任命项目管理小组组长、项目评审蚕员会主任、项目组组长。
1.2项目管理小组。项目管理小组对项目管理委员会负责，—般由公司管理人员组成。主要职责如下：(1)草拟项目管理的各项制度；(2)组织项目阶段评审；(3)保存项目过程中的相关文件和数据：(4)为优化项目管理提出建议。
1.3项目评审小组。项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，—般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：(1)对项目可行性报告进行评审；(2)对市场计划和阶段报告进行评审；(3)对开发计划和阶段报告进行评审；(4)项目结束时，对项目总结报告进行评审。
1．4软件产品项目组。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
2软件项目管理的内容
在二十世纪八十年代初，著名软件工程专家B．W．Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同洋，我们盔件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：(1)用分阶段的生命周期计划严格管理；(2)坚持进行阶段评审；(3)实行严格的产品控制；(4)采用现代程序设计技术；(5)结果应能够清楚地审查；(6)开发小组的人员应该少而精；(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。
3编写《软件项目计划书》
《软件项目计划书》一般应该包括下述内容
(1)引言。A计划的目的；页目的范围和目标：范围描述；主要功能；性能；管理和技术约束。(2)项目估算。使用的历史数据；b使用的评估技术；c工作量、成本、时间估算。(3)风险管理战略。风险识别；d风险的时论；e冈险管理计划：风险计划风险监视；风险管理。(4)日程。a项目工作分解结构；b时限图(甘特图)；c琶源表。(5)项目资源。a人员；b硬件和软件；c特别资源。(6)人员组织。a组织结构；b管理报告。(7)跟踪和控制机制。a质量保证和控制；b变化管理和控制。(8)附录。
4软件配置管理
软件配置管理应提供的功能：在IS090003中了如下描述：
唯一地标识每个软件项的版本；标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新：按要求在—个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期问，由于更改请求或问题引起的。
5软件质量管理
5．1软件质量保泾计划。在进行软件开发前。需要有—个《软件质量保证计划》。一般包括以内容：(1)计划目的；(2)参考文献；(3)管理。a组织任务；b责任。(4)文档。a目的；b要求的软件工文档；d也文档；(5)标准和约定。a目的；b约定(6)评审和审计。a目的；b评审要求。软件需求自噼审；设计评审；软件验证和确认评审；功能评审；理评审；内部过程评审；管理评审。(7)测试。(8)题报告和改正活动。(9)工具、技术和方法。(10)媒体控制。(11)供应者控制。(12)记录、收集、维护和保密。(13)培训。(14)风险管理。
5.2质量管理的基本原则。控制所有过程的质量；过程控制的出发点是预防不合格；质量管理中心任务是建立并实施文件化的质量体系；持续的质量改进；有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；定期评价质量体系；搞好质量管理关键在于领导。
5.3软件评审。软件评审并不是在软件开发毕后进行评审，而是在软件开发的各个阶段都进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不地扩大。最后可能导致开发的失败。软件评审是相当重要的工作，也是目前国开发最不重视的工作。
5．4测试。测试—般包括单元测试省测试集成系统测试。如果测试结果与预期结果不—致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：(1)测试计划：确定测试范围、方法和需要的资源等。(2)测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。(3)测试结果：把每次测试行的结果归人文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
6软件风险管理
6．1风险的分类。根据风险内容，我们可以将风脸分为项目风险(成本提高，时间延长等)、技术风险(技术不成熟等)、商业风险(销售问题等)、战略风险(公司的经营战略发生了变化)、管理风险(公司管理人员是否成熟等)、预算风险(预算是否准确等)等。另外，我们还可以将风险分为已知风险(如员工离职等)、可预报风险(从以往经验得出可能有风险的)和不可预知风险。
6.2风脸的识别。风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查：(1)产品规模风脸检查；(2)业务影响风险检查；(3)与客户相关的风险检查；(4)过程风险检查；(5)技术风险检查；(6)开发环境风险检查；(7)与人员的模式和经验有关的风险检查。
6．3风险评估。风险评估主要从下面七个方面进行：(1)发生的可能性；(2)发生的结果(影响)(3)建立—个尺度表示风险可能性(如，极罕见、罕见、普通、可能、极可能)；(4)描述风险带来的后果；(5)产品和项目的影响；(6)确定风险评估的正确性；(7)根据影响排定有限队列。另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。
6.4风险的评价。对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点，在中止点处再—次进行风险评价。
6.5风险的驾驭和监控。风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施。如，某开发人员的离职概率是0.7，离职后会对项目造成—定的影响，则该风险驾驭和监控的策略如下：(1)与在职人员协商，确定流动原因。(2)在项目开始前，把环节这些流动原因的工作列入风脸驾驭计划。(3)项目开始时，做好人是会流动的准备，采取—些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。(4)制定文档标准，并建立—种机制，保证文档及时产生。(5)对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。(6)对每个关键眭技术人员培养后备人员。在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。
7人员管理
7．1对项目经理的要求。(1)能够使小组每个成员都能发挥能力；(2)有—定的组织能力；(3)能够使小组每位成员有成就感；(4)有提出解决问题方案的能力；(5)对问题的理解有一定的深度；(6)要能让成员知道软件质量的重要性。
7.2人员的通讯方式。(1)正式非个人方式，如正式会议等；(2)正式个人之间交流，如成员之间的正式讨论等(一般不形成决议)；(3)非正式个人之间交流，如个人之间的自由交流等；(4)电子通讯，如E—MAIL．(电子邮件)、BBS(电子公告板系统)等；(5)成员网络，如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。在实践中发现，(5)的通讯效率最高，其次是(1)。
7．3人力资源管理中的风险管理。每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。
摘要：介绍了信息系统建设中软件项目管理的理念，深入探讨了软件项目管理的组织模式、内容、配置管理、质量管理、风险管理及人员管理等，并给出了软件项目计划书的范本。
关键词：软件项目管理；软件配置管理；软件项目计划书
1软件项目管理的组织模式
1．1项目管理委员会。项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，—般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：(1)照项目管理相关制度管理项目；(2)监督项目管理相关制度的执行；(3)对项目立项、项目撤消进行决策；(4)任命项目管理小组组长、项目评审蚕员会主任、项目组组长。
1.2项目管理小组。项目管理小组对项目管理委员会负责，—般由公司管理人员组成。主要职责如下：(1)草拟项目管理的各项制度；(2)组织项目阶段评审；(3)保存项目过程中的相关文件和数据：(4)为优化项目管理提出建议。
1.3项目评审小组。项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，—般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：(1)对项目可行性报告进行评审；(2)对市场计划和阶段报告进行评审；(3)对开发计划和阶段报告进行评审；(4)项目结束时，对项目总结报告进行评审。
1．4软件产品项目组。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
2软件项目管理的内容
在二十世纪八十年代初，著名软件工程专家B．W．Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同洋，我们盔件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：(1)用分阶段的生命周期计划严格管理；(2)坚持进行阶段评审；(3)实行严格的产品控制；(4)采用现代程序设计技术；(5)结果应能够清楚地审查；(6)开发小组的人员应该少而精；(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。
3编写《软件项目计划书》
《软件项目计划书》一般应该包括下述内容
(1)引言。A计划的目的；页目的范围和目标：范围描述；主要功能；性能；管理和技术约束。(2)项目估算。使用的历史数据；b使用的评估技术；c工作量、成本、时间估算。(3)风险管理战略。风险识别；d风险的时论；e冈险管理计划：风险计划风险监视；风险管理。(4)日程。a项目工作分解结构；b时限图(甘特图)；c琶源表。(5)项目资源。a人员；b硬件和软件；c特别资源。(6)人员组织。a组织结构；b管理报告。(7)跟踪和控制机制。a质量保证和控制；b变化管理和控制。(8)附录。
4软件配置管理
软件配置管理应提供的功能：在IS090003中了如下描述：
唯一地标识每个软件项的版本；标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新：按要求在—个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期问，由于更改请求或问题引起的。
5软件质量管理
5．1软件质量保泾计划。在进行软件开发前。需要有—个《软件质量保证计划》。一般包括以内容：(1)计划目的；(2)参考文献；(3)管理。a组织任务；b责任。(4)文档。a目的；b要求的软件工文档；d也文档；(5)标准和约定。a目的；b约定(6)评审和审计。a目的；b评审要求。软件需求自噼审；设计评审；软件验证和确认评审；功能评审；理评审；内部过程评审；管理评审。(7)测试。(8)题报告和改正活动。(9)工具、技术和方法。(10)媒体控制。(11)供应者控制。(12)记录、收集、维护和保密。(13)培训。(14)风险管理。
5.2质量管理的基本原则。控制所有过程的质量；过程控制的出发点是预防不合格；质量管理中心任务是建立并实施文件化的质量体系；持续的质量改进；有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；定期评价质量体系；搞好质量管理关键在于领导。
5.3软件评审。软件评审并不是在软件开发毕后进行评审，而是在软件开发的各个阶段都进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不地扩大。最后可能导致开发的失败。软件评审是相当重要的工作，也是目前国开发最不重视的工作。
5．4测试。测试—般包括单元测试省测试集成系统测试。如果测试结果与预期结果不—致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：(1)测试计划：确定测试范围、方法和需要的资源等。(2)测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。(3)测试结果：把每次测试行的结果归人文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。
6软件风险管理
6．1风险的分类。根据风险内容，我们可以将风脸分为项目风险(成本提高，时间延长等)、技术风险(技术不成熟等)、商业风险(销售问题等)、战略风险(公司的经营战略发生了变化)、管理风险(公司管理人员是否成熟等)、预算风险(预算是否准确等)等。另外，我们还可以将风险分为已知风险(如员工离职等)、可预报风险(从以往经验得出可能有风险的)和不可预知风险。
6.2风脸的识别。风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查：(1)产品规模风脸检查；(2)业务影响风险检查；(3)与客户相关的风险检查；(4)过程风险检查；(5)技术风险检查；(6)开发环境风险检查；(7)与人员的模式和经验有关的风险检查。
6．3风险评估。风险评估主要从下面七个方面进行：(1)发生的可能性；(2)发生的结果(影响)(3)建立—个尺度表示风险可能性(如，极罕见、罕见、普通、可能、极可能)；(4)描述风险带来的后果；(5)产品和项目的影响；(6)确定风险评估的正确性；(7)根据影响排定有限队列。另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。
6.4风险的评价。对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点，在中止点处再—次进行风险评价。
6.5风险的驾驭和监控。风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施。如，某开发人员的离职概率是0.7，离职后会对项目造成—定的影响，则该风险驾驭和监控的策略如下：(1)与在职人员协商，确定流动原因。(2)在项目开始前，把环节这些流动原因的工作列入风脸驾驭计划。(3)项目开始时，做好人是会流动的准备，采取—些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。(4)制定文档标准，并建立—种机制，保证文档及时产生。(5)对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。(6)对每个关键眭技术人员培养后备人员。在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。
7人员管理
7．1对项目经理的要求。(1)能够使小组每个成员都能发挥能力；(2)有—定的组织能力；(3)能够使小组每位成员有成就感；(4)有提出解决问题方案的能力；(5)对问题的理解有一定的深度；(6)要能让成员知道软件质量的重要性。
7.2人员的通讯方式。(1)正式非个人方式，如正式会议等；(2)正式个人之间交流，如成员之间的正式讨论等(一般不形成决议)；(3)非正式个人之间交流，如个人之间的自由交流等；(4)电子通讯，如E—MAIL．(电子邮件)、BBS(电子公告板系统)等；(5)成员网络，如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。在实践中发现，(5)的通讯效率最高，其次是(1)。
7．3人力资源管理中的风险管理。每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。
摘要：本文阐述了信息系统项目管理的概念，项目管理技术在企业信息系统实施中的应用和所起的作用，包括对软件项目的管理，系统集成项目的管理，并对项目实施的风险控制进行了讨论。
关键词：项目管理；软件项目；系统集成项目；风险控制
1 信息系统项目和项目管理
信息系统项目是根据企业需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，提高管理与经营效率，帮助企业获取更大的利润。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的，包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。有效的项目管理是完成信息系统项目目标的保证。
2 软件项目管理
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件开发需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。软件开发是一项复杂的系统工程，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目管理日益受到重视。在实际中，企业既有从外部采购的软件，也有自主开发和移植的软件系统，两者共同达到企业的业务运营需求。
3 系统集成项目管理
信息系统架构设计先于集成阶段，作为对大型复杂信息系统的管理方法和IT治理模式，企业总体架构指导信息化建设的方向，帮助企业建设一个可靠的、科学的、低风险的、满足未来需要的IT架构，以改善和增强企业的综合竞争能力。信息系统架构设计涵盖的内容包括网络、服务器、工作站、应用软件、数据库、信息安全、运维模式、用户支持等，涉及的人员包括企业领导、CIO、信息规划人员、需求和系统分析人员、项目管理人员，系统开发和实施、系统集成、项目监理工程师，验收人员和最终用户等。进入系统集成项目管理阶段时，需组建项目团队，项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。
项目计划阶段包括：(1)项目工作分解结构WBS。通过对项目目标的理解，确定工作分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。(2)项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间，通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算。(3)项目风险识别，如分解原则，是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统；故障树法，是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确，与故障树相似的还有概率树、决策树；专家调查法，由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实，该方法主要包括：集思广议法和Delphi法。
项目控制执行阶段要进行：(1)进度控制。依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。(2)成本控制。是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据，以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。(3)质量控制。全面质量管理强调追求用户满意，注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据，以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。项目结束时，要将最终系统方案整理成文档，提交给各相关人员，并进行项目总结。
4 风险控制
作为项目管理的一部分应有专门的风险管理计划文档。项目管理人员需掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的方法。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。例如确定人员流动的原因并缓解这些原因，培养后备人员；制定文档标准并建立机制以保证文档能及时产生；对所有工作组织细致的评审；在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；保持对风险因素相关信息的收集工作；制定有效的沟通机制，讲究多样化和沟通效率；合理设定考核指标，对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调成员的相互协作。
5 结束语
随着计算机技术的发展，大量的项目管理软件涌现出来，它们提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。项目管理是一种现代化管理方式，项目管理技术不断进步，项目管理软件产品层出不穷，项目管理的理论方法及管理模式不仅可用于信息系统实施，还可用于信息系统的运营和持续的用户支持。
摘要：本文以实际项目为例，论述了项目管理在信息系统集成项目中的应用。运行现代的项目管理理念和科学的项目管理方法，在项目的整个生命周期对关键节点实行全方位的动态跟踪管理和控制。
关键词：项目管理；信息；系统集成
随着现代工业生产的发展，信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，特别是应用行业的多样性、多变性，参与实施行业的多元化决定了其生产组织与计划的复杂性，使得实施信息系统是一项风险很高的工程，必须运行现代的项目管理理念和科学的项目管理方法，在项目的整个生命周期对关键节点的成本、工期、质量、安全环保、合同实行全方位的动态跟踪管理和控制。
一、需求分析
某公司管理模式以项目管理为特征，其产品大多是多品种、单件、小批量、大成套个性化设计，所以每个工程独立成为项目，所有的人、财、物一切以项目为结算单位。它涉及到土建、机械、电子、控制、计算机、人工智能、通讯与网络及信息安全等多个学科和行业领域，同时具有单件、小批生产、周期紧、多工种时间有序、空间分道、产品设计及工程设计占有重要的地位等特点，特别是应用行业的多样性、多变性，参与实施行业的多元化决定了其生产组织与计划的复杂性，以及生产资源的复杂性是个复杂的系统工程。
二、实施方案
面对公司的快速发展，管理部门与信息工程部协同工作请专家会诊，针对公司实际，对业务范围、应用系统的开发周期、实现技术难点及应用软件市场的产品特性、适用性等几个方面进行了深入的调查分析研究，为建立一个高目标、高起点、高可靠、高适用的系统，决定走购买成熟且相对通用的国产软件、联合科研院所开发技术含量高难度大的系统、利用自有资源自主开发三条并进的道路。
对公司独具特点的符合ISO9000规范要求的项目管理系统进行自行开发，开发重点放在项目管理，与系统集成上。
三、项目管理系统集成
项目管理全生命周期信息的集成是解决自动化物流项目信息问题的根本途径，而运用计算机技术和信息技术，提高自动化物流项目的集成度，则是实现自动化物流项目管理信息集成的重要技术手段。
要充分分析包括全生命周期集成、管理职能集成或参与方集成，构成一个完整的集成管理体系。制定切实可行的实施计划
（一）全生命周期信息集成
全生命周期信息集成即自动化物流项目生命周期的各个阶段管理信息的集成，是指自动化物流项目集成化管理将项目实施的整个周期，从前期决策、项目投标、设计、加工、施工、调试运行到最后的后评价，各个阶段各个环节的管理信息通过充分的交流和控制集成为一个整体，使得自动化物流项目管理信息在项目的各个阶段间能准确、充分的传递，各个阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
（二）管理职能信息集成
自动化物流项目同时具有成本、工期、质量、安全环保、合同、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。管理信息集成需要在项目全生命周期中对这些目标和管理职能进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
（三）参与方信息集成
现有的项目管理系统各个参与方包括业主方、业主项目部、设计方、咨询方、监理方、施工承包商、专业分包商、设备材料供应商、其他外部单位等，项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。以先进的信息技术为基础，以“合作”、“双赢”为理念构建一个多方参与的自动化物流项目管理信息集成系统，为项目各参与方特别是那些原先游离于传统的自动化物流项目管理体系之外各参与方提供多方面协调与沟通的途径，最终达到降低成本、加快进度、保证质量、控制风险、多方共赢的目的。
四、实施过程
在实施的过程中我们将重点放在自行开发的公司独具特点并且符合ISO9000规范要求的企业级的管理软件DD项目管理上。考虑到公司项目管理模式的特点，突破传统的管理方式， 打破原有组织结构界限，将现代化的管理理念渗透到企业所有的业务领域。将项目流程业务重组，一切资源重新整合服务于项目，从最初项目的立项、项目的实施计划、项目的实施过程、直至项目的交付完成的闭环过程为框架，架构系统模型。为了以最快的速度将先进的管理思想、新的管理模式深入应用到公司各个层面，采取快速原型法、迭代开发，并且大胆的采用了边开发边应用的模式。管理模型由深谙本公司核心业务与市场目标的资深管理专家提出，由经验丰富的技术开发人员密切配合，深刻理解其中的管理思想与方法，在进行详细系统设计中不断加以完善，由年轻的编程人员完成代码设计，公司全员配合，使得边设计边应用成为可能。比如合同管理模块完成了，初始化的数据跟着从原来的Excel或Word文档导入及录入完毕，项目任务管理模块代码完毕，项目任务书的下达直接就由计算机生成打印出来了，下发到项目组。在管理人员使用的过程中，不断提出合理建议，系统设计及时进行调整，不断丰富完善整个系统。整个系统以项目流程为核心主线通过对计划、设计、采购、生产加工、装配调试、检测验收直至交付使用等关键节点在时间、成本、质量的监控，对项目进行全方位（不同程度的）的管理。在设计中充分考虑未来企业的发展与项目弱化管理的模块预留相应的标准接口。
在实施项目管理的同时，对重点薄弱环节加大了信息化的投入，向纵深发展，购买相对成熟的软件替换已不能满足现有企业发展需求的相关软件。实施了金蝶ERP产品K3系统中的财会系统、人力资源系统、物流系统，利用其开放的体系结构，在构造系统时，强化了项目管理概念，着重对这些软件做了二次开发，完成了与项目管理结点接口对接，使公司的项目管理思想与成熟软件自身所蕴含的先进管理方法融合，形成了有机的整体。数据依据权限达到最大范围的数据共享，企业信息数据实现了全程动态跟踪和反馈。形成了以项目管理为核心的企业信息化系统。
摘要：工程项目管理信息系统对工程项目的各个环节设立了相应的管理模块，实现了以工程建设项目为管理核心的全方位管理。借助系统，能使工程实施单位提高管理效率，提升企业的核心竞争力。
关键词：工程项目；管理；信息系统；建设
信息时代的科学技术迅猛发展，工程项目管理领域对信息技术的应用进一步深化。它规范了工程信息的交流，推进了管理的效率，推进了管理环境、工作流程和调度规则的改革。陈旧的手动管理模式早已跟不上工程项目管理领域的发展步伐，所以，建设以项目信息管理为理论依据的项目管理信息系统成为时代的呼声。项目信息管理是对项目信息管理的规范性、周期性和及时性等核心环节的保证，是使项目建设顺利进行的基础。
一、工程项目管理信息系统的特色
工程项目管理信息系统与单纯用来规范进度和调整网络计划的常规软件不同，也与企业的综合信息管理系统不同，这是应对工程公司以工程项目基础资源为重点的集约式、系统化的工程项目统一管理系统。系统要定位于能够同时掌控多个工程的推进，也能够针对某一个项目进行掌控；可以跟踪于项目设计、采购、施工、推进整个过程的监督，同时对其中的某个环节单独进行调度。
二、工程项目管理信息系统建设体系结构
工程项目管理信息系统采用Browser/Server三层体系结构：基础层为客户层，应用了常规的浏览器，重点实现人机交互；中间层为应用业务层，在基础层发起请求后，应用业务层将激活相应的服务响应，并动态拓展功能代码，将结果显示在客户的浏览器。如果基础层发起的请求包括信息的存取，那么应用业务层要对接数据服务器执行这一处理过程；最后的数据层，承担着数据的整理、存储、响应和归档处理。
三、工程项目管理信息系统功能阐释
工程项目管理信息系统是一个以工程项目为重点、立足过程调度的MIS系统，着力面向工程项目建设的开始和推进各环节中产生的图文资料、进度规程、落实详情、财务报表、设备运维信息、合同后期推进、工程质量监督、安全情况报告等进行掌控。围绕“高起点考虑、高标准要求、高效率工作、高质量完成”的四高原则，组建相应的业务环节，提升对工程项目建设各环节中产生的信息资料的督导。该系统主要包括进度调度子模块、资金流程管理子模块、质量安全监督子模块、合同执行子系统和综合锁定子模块等。
（一）进度调度子系统
工程项目管理信息系统遵循流程先后原则，主要包括启动、规划、执行、控制和收尾五个环节。启动就是工程项目的开工，由施工企业提出项目建设一向，向上级部门申请资金扶持。规划就是要设定满足工程推进要求的计划，通常由设计部门出台翔实的设计方案和经费概算，并提请项目管理审核部门审批。
（二）资金流程管理子系统
资金流程管理子系统主要涉及概算管理、工程实际发生成本会从、合同成本预测、价差校验、资金流向、单价核算等。项目从设计概算到督导机构下达的审定概算，设计经费、监理费、施工费、运维费等各类资金的流向，各类合同履行完成后结算工作都能够在资金流程管理子系统中见证。
（三）质量安全管理子系统
根据质量安全管理规范和标准关系到各个环节的施工是否满足质量要求，包括质量检测规程、单元工程质量、工序检测统计、材料及试件检测规范、质量缺陷及事故的上报和应对、质量验收与归档等。质量安全管理子系统作为工程质量控制的主要环节，承担着为上级审阅和调度的重要职责。
（四）合同执行子系统
合同执行包括招投标运行、合同基本数据维护、合同变更索赔条目、承包商信息、公共设备运行问题及其影响的上报、施工进展、经费支付、合同验收和收尾等，采用信息统筹方法将项目管理的一些综合性工作组织起来，是运用统筹方法论处理管理综合事务的功能系统。
四、工程项目管理信息系统研发环境
工程项目管理信息系统定位于J2EE平台上的层次化对象模式的软件研发架构。借助浏览器／服务器（B／S）的方式三层或以上的模式组织系统平台建设。
工程项目管理信息系统研发的硬件环节要求是：需要高性能的服务器一台，常规网络设备客户机一宗、稳定的网络环境以及打印输出设备等。
系统研发平台：web服务器端应用Windows2003 server或其他兼容微软SQL Server 2000结构化查询语言数据管理系统的操作系统。客户端可选用任何办公用机。
系统开发工具：采用微软的SQL Server 2000作为系统服务器端数据库管理系统，业务流程程序采用PHP进行开发，应用程序帮助文档采用WEB Help Assistant程序组件封装。
五、结语
工程项目管理信息系统是一个基于B/S架构的项目管理系统，应用MIS系统的建设理念，采用性能优越的结构化查询语言数据库建设，确保了工程业务数据运行在高效、稳定的环境中，注重了业务系统的灵活性和可扩展性，具有较高的推广价值。
摘要：施工项目管理是施工企业的核心内容，其管理水平很大程度上决定了企业的盈利能力，研究施工项目管理信息系统的开发和应用对于提高施工企业市场的竞争力具有十分重要的现实意义。本文就施工企业项目管理信息系统的开发和应用做了简单阐述。
关键词：施工企业；项目管理信息系统；应用
一、项目管理信息系统的应用状况
目前，我国企业中的计算机普及已经很广泛。我国在工程项目管理领域的信息化建设中也已经取得了不小的成果，工程项目管理信息系统的的应用从无到有、从简单到复杂、从局部推广到全面、从单纯引进或者自行开发到引进与开发相结合。从硬件上来说，我国施工企业所用的计算机等已经能够达到国际先进水平。在施工项目管理实践中，项目管理信息系统已经在一些大型的施工企业中应用实践。但是，在其应用中还缺乏高产的统筹规划和统一的信息标准，导致许多设计、生产和经营管理等数据信息不能够共享，形成了许多独享信息，没有发挥信息化投资的效益，与国际的管理水平相差较大。
二、系统解决方案
项目管理信息系统作为施工企业的核心业务系统，它的建设应按照职能管理层次和功能进行总体规划，分步实施。按照职能管理层次，项目管理系统分为公司总部、子公司和项目部三个层次。按照功能层次，项目管理系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层三个层面。
（一）公司总部职能功能目标
1.管理控制
职能：对子公司的项目管理工作实行监督管理，方便、及时、准确了解有关项目的进度、成本、质量、安全等情况，对重要项目实行监控。
功能：项目综合管理、招投标管理、总包合同执行、安全管理、费用控制情况、重大质量问题管理、大额设备和物资管理、合同执行情况管理、风险管理等。
2.决策规划
职能：贯彻落实国家、行业有关政策，执行公司战略，及时、准确掌握公司重大项目进展执行情况，为项目资源的优化配置、提高项目盈利能力制定提供科学依据；针对建筑市场的外部环境以及公司的工程项目情况，及时掌握市场动态，为开拓市场提供决策依据，同时实行必要的管理职能。
功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。
（二）子公司职能功能目标
1.管理控制
职能：实现本单位项目管理工作全过程质量监控，行使必要的管理职能。能及时查询各项目的进度信息、费用控制情况、质量、安全、合同执行情况及重大设备采购进展情况等信息，详细查询所有有关情况。并对重要项目实行监控。
功能：项目综合管理、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理和竣工管理等。
2.决策规划
职能：贯彻落实国家、行业和集团公司有关政策，执行集团公司制定有关政策，及时、准确掌握各项目的进展状况，为制定本单位有关项目相关措施提供科学依据。
功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。
（三）项目部职能功能目标
1.业务执行
职能：处理日常工程施工业务，为项目施工及管理工作提供现代化的管理手段。
功能：招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理、竣工管理、人资管理、文档管理等。
2.管理控制
职能：实现对项目施工全过程的管理，项目部和所属能部门在职权范围内行使项目管理职能。
功能：项目综合管理、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理、竣工管理人资管理、文档管理和HSE管理等。
3.决策规划
职能：及时、准确掌握项目的进度、成本、质量、安全等情况，执行上级单位有关制度和政策，项目管理决策者在所属职权范围内行使项目管理决策职能。
功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。
三、总结
该系统应用在我国的施工项目信息管理中，已经取得了一定的成效。该项目管理信息系统替代了传统的施工企业中人工手动或者手记的操作模式，增加了录入信息的准确度和持久度，大大的提高了建筑施工企业的办公和管理效率，很大程度上规范了施工企业项目管理机制，促进了企业的市场管理其他，提高了企业市场竞争力，对企业的信息化深入建设实施具有一定的促进作用，能够加快施工企业的信息化管理进程。
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