时间：2022-04-24 10:56:41
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了1篇中小企业战略管理论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
[提要] 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。
关键词：企业战略管理；原因及现状；实施和管理；战略管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件基础上，在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策，它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针，它应根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等，企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有企业战略，其生命力也是短暂的一个企业，只有战略准确，才能顺应时展，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀；反之，如果不能准确定位，那么企业就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破产。从一定意义上来说，今天的企业进入了战略竞争的年代，企业战略已成为企业发展的中心问题，企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略，已成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用
“战略”虽然起源于军事语境，但是在和平年代，却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天，战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目，实际上，“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说，战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。
（一）战略的概念。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天，在企业经营中运用这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来，或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势，以实现企业的价值最大化。
（二）战略管理。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
（三）企业战略管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，已达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题，诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
（四）中小企业战略管理的特点
1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性，即以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性，即规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性，即谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的发展前景。
2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是一个全过程的管理；企业战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，一级战略执行结果反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断地对企业进行管理。
战略是企业发展的一套总体设想，是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。
战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象：往往取得成功的企业，其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图，且成功度越高的企业，其总体的战略规划的目标则越清晰明了。
构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来，国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力。
为什么企业需要进行战略管理，一般来说，企业战略管理主要有三大驱动力量：一是科学技术的不断进步，它一直在推动着人类社会向前发展，使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化；二是世界经济一体化，它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限，需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式；三是对于中国企业来说尤为重要，即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理，因而战略决策越来越重要。
二、中小企业战略管理现状及原因
我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多，尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
（一）对企业战略的认识不足，不够重视。
（二）企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视市场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
（三）中小企业战略缺失的原因
1、不了解战略规划的意义，缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对灵活性限制作用的障碍。另外，中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花上一些时间，请一些专家咨询，也往往流于形式。
3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势上考察，即使有些企业开始着手发展战略的定位研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略，根本无法与那个残酷的市场竞争。
三、中小企业战略管理存在的主要问题
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：
（一）缺乏战略制定和执行方面的技能。我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜花水月”，可望而不可即，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的，明天就有可能进入保健品、食品等行业，使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
（二）中小企业不能与国家政治经济环境相适应。有相当一部分中小企业领导人认为，宏观经济环境与生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间，要亲自处理紧急事故，难以挤出时间进行思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
（三）缺乏长远的战略眼光。部分中小企业不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到利益，看不到未来的发展及企业的应对措施。
（四）规划脱离企业发展实际，难以达到战略目标
1、盲目生产，不切实际。很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号和目标根本不能算是战略，它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚，永远只停留在这个口号上，使得企业的营运缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对市场的风云变幻，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
2、缺乏战略思想，短期行为严重。大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意识，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
3、错把计划当战略，盲目扩张发展。诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
4、定位不准，脱离实际。我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
将基层员工拒绝于企业战略定位之外，许多中小企业业主认为，只有高层管理才有战略眼光，基层管理者和雇员目光短浅，年轻人又缺乏经验，不了解企业情况，没有发言权，这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解，不能更好地投身于有创造性的工作。
四、如何开展中小企业战略管理
（一）有针对性地进行战略分析。战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标，未确定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以此为基础才能更好地进行企业战略管理。
（二）要有准确的战略定位。我国的中小企业随着改革开放的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好的把握，主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程，也就是对自身问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略，旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空点，在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
（三）实施战略管理要依据科学理论和方法。战略管理是一种以思想性创新的管理，所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
五、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议：
（一）树立战略意识，突破观念障碍。中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服得过且过和小富即安的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
（二）加快产权制度建设，促进战略管理。大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。
（三）引进人才与培训并用，提高战略实施能力。根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理，如何进行行业分析及竞争对手分析，理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业；另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。
摘 要：随着日益加深的产业融合和价值链重构，中小企业的发展面临着前所未有的外部环境变化，而战略管理的缺失已经严重影响了其生产和发展。本文介绍了中小企业战略管理背景、战略管理缺失的主要表现，以“太子奶”为例分析了中小企业战略管理缺失的原因，最后提出了完善战略管理的方法，力求为中小企业的发展提供参考。
关键词：中小企业；战略管理；瓶颈；突破
一、引言
随着科学技术不断的渗透到各个行业产业中并逐渐实现融合，经济发展越来越迅速，实现了信息化、全球化、知识化的发展，市场竞争日益激烈，趋于结构化、模块化，消费者对产品和服务的消费需求日渐多变化和多元化，在这种状况下，市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性，对企业的战略管理提出了新的挑战，企业的经营面临着与日俱增的风险和各种不确定性。另一方面，不同产业间日渐融合推动了产业价值链随之出现裂变与聚合，使得企业整体的平均规模有所减小。在不断变化的环境中，中小企业的综合竞争力和对抗风险的能力都需要有所提高，现阶段由于不能应对外部环境变化而破产倒闭的中小企业不再少数。通过对全国各地的中小企业调查显示，百分之五十以上的中小企业都在核心能力方面存在严重不足，例如，低成本资源的获取、原创技术、产品创新、先进制造能力、集约生产规划、效益最大化等能力。所以，提高中小企业战略管理能力是持续发展的前提，是经济效益的保障，也是迫在眉睫的任务。
二、中小企业战略研究背景
传统观念认为，战略管理的概念被普遍的应用于大型企业，其实，对小企业来说战略管理的制定和实施起到了至关重要的作用。从1995年起，我国政府开始对国有企业实行“抓大放小”的政策，经过了近20年的发展，中小企业迅速崛起，为国民经济做出了巨大贡献，成为了最具潜力、最活跃的企业。随着竞争的加剧，中小企业受到了广泛的关注，如何有效改善其战略管理也备受瞩目。但是，在这中小企业蓬勃发展的耀眼光环下，值得注意的是，大多数中小企业的寿命都非常短暂，不得不说的是，在各种破产倒闭的原因中，缺乏科学有效的战略管理技能甚至根本没有展开战略管理是最基本的症结所在。所以，本文就中小企业的战略管理问题展开了深入的探讨。
三、中小企业战略管理缺失的主要表现
1.重生存，轻战略。中小企业的特点是规模小、资源少、实力相对单薄，大部分中小企业的领导者只看到利润数字的变化，把生存作为企业的第一要义，对战略管理的重要性没有正确的认识，认为战略管理是大型企业、公司的必要任务，导致一些中小企业的企业战略成为一种提升企业形象的摆设，甚至根本没有制定过企业战略。根据调查发现，很多中小企业的诞生都是依托对某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，在经营运行了一段时间后，由于缺乏长远的目标和规划、市场锁定过窄、技术不过关，只能取得短期效益，难以维持长期发展。
2.重形式，轻内容。一小部分中小企业虽然能够意识到战略管理的重要意义，但是由于中小企业自身的特点，使得其不具备策划和制定战略的能力，此外，中小企业资金有限，不愿意出资聘用专业技能更好的专家，或者聘请外部的专业咨询机构，生硬的套用网络模板，把战略方针停留在毫无意义的、空洞的目标和口号上，没有关于使命的清晰描述，没有联系企业的实际情况，也没有科学有效的方法手段，更没有将战略管理方案进行展开和细化，真正的实施就更无从谈起。
3.重战术，轻战略。由于对企业战略管理没有足够的认识和重视，很多中小企业错误地把竞争战术当成战略，只顾眼前利益，生产经营过程缺少科学规划，充满了随意性、盲目性和投机性。例如，中小企业在进行投资决策时，主要是靠大股东拍脑袋投资，缺乏科学的分析和判断。这种粗放式的管理方式使得管理效率低下、企业发展受阻。
4.重资源，轻能力。“关系就是生产力”是中小企业一贯的观念，传统思想的根深蒂固使企业领导者仍然把注意力集中在各种关键资源的获取上，而忽视了核心竞争力的培育，这样一来，即使以低成本获得了大量资源，也不能够放大资源价值。一些中小企业企图通过简单的模仿成功案例而有所改善，但是核心能力的缺失直接造成经营失败，最终产品和服务都无法得到市场认可，得不偿失。
四、中小企业战略管理缺失的原因
1.战略管理的理解力不足
中小企业对战略管理的忽视，主要是由于没有充分认识其目的、作用、意义、价值，从而对战略管理表现出抵触情绪。中小企业的成立充满了偶然性，往往是某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，如果因为目光短浅而不对生产经营战略进行规划，就会造成生产经营的短期性，无法获得长期发展和长期经济效益。现阶段大多数中小企业对未来的发展和风险应对措施没有任何的考虑，只是凭感觉或借鉴其他企业的成功经验，面临经营失败也没有过多思考深层次的原因，缺少危机意识和判断能力。
2.战略方案的策划力薄弱
中小企业的发展能够满足市场的短期需求，依赖于某种专业技术技能或业务专长。但是仅仅具备一种或几种能力是远远不够的，要想获得长足的发展，就要对企业的生存经营进行全面规划，同时要具备综合性的核心能力，首先就要注意战略方案策划的能力。中小企业管理技能欠缺，主要是粗放式管理，员工没有进行专业而系统的管理能力培训，对战略设计、策划、方式方法、工具都缺少清晰的认识，应用实践更是无从谈起。在人才和技能的双重制约下，难以从产业发展、消费者需求、市场竞争环境等各方面去把握机会、对抗风险，及时进行一系列战略分析和研究，也难以排除机会主义。所以，中小企业首先要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势，然后要及时掌握对外部环境变化状况，最后从指导思想、定位、内容、实施方法等方面全面建立起战略方案，有效避免了盲目性，使企业有限的资源得到系统整合，弥补资金和资源上的不足。
3.战略管理的执行力欠缺
很多企业认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事，不需要员工的参与，实际上，战略的执行是需要企业内所有员工的共同合作的。但是，中小企业由于不重视战略管理，很多时候只是企业主自己的一种模糊表述，没有书面上的明确规定，对员工的培训力度不够，没有让员工参与执行的意识。另外，有少数中小企业虽然设立了战略管理部门，但是制定出来的战略不能随时进行组织结构和体系的调整，与企业的资源不能有效配合，落实起来相对困难，使该部门形同虚设。
4.战略系统的控制力弱化
管理技能和基本系统管理的缺失，使得很多中小企业没有建立完整战略实施控制系统的能力，在执行过程中对执行情况的监督反馈严重缺失，由此一来，战略执行沦为了自由散漫的形式，执行效果令人担忧。虽然部门企业选择模仿大型企业或成功企业经验，但是没有结合自身和外部环境的实际情况，只是生搬硬套，不仅无法提高自身的核心竞争力，战略执行也没有带来更好的效果。此外，企业战略管理需要及时根据外部环境的变化做出相应的调整，然而部分中小企业一旦形成一种管理模式，就会沉溺在过去的成功经验中，对外部市场变化不闻不问，使得战略管理执行只能得到一时的成功，最终同时市场调整的先机。
5.“太子奶”的战略管理实践
“太子奶”于1996年创立，至今为止已经发展了近20年的时间，到2005年其市场占有率已经居于同行业首位，2007年成为中国百强企业榜冠军。然而，就在2010年“太子奶”突然出现资金困局，传出即将倒闭的消息。现在，“太子奶”依然活跃在市场上，但是已经不能与“蒙牛”“伊利”等品牌抗争，只能占有一小部分市场份额。反思“太子奶”的成功与失败，我们应该引以为戒。根据调查分析，“太子奶”的战略管理存在如下几方面的问题：
第一，企业使命陈述存在问题。为了企业的全体员工能够向着一个目标努力前进，企业需要制定不同于企业类型组织的目标，企业使命就起到了这个作用，它并不是一种具体的经营成果的表述，而是为企业领导和职工提供一种原则、方向和目标。例如，我们所熟悉的微软公司的企业使命就是“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，令工作更有效率，令生活更有乐趣”，这是一种最根本的、最有价值的、崇高的企业责任和任务。世界大师德鲁克认为，企业使命能回答我们要干什么，以及为什么干这个。企业使命的建立是企业领导者的首要责任，也是构成企业战略管理至关重要的第一步。“太子奶”一直以来的企业使命是“发展民族工业，以产业报国为己任”。很明显，其企业使命的陈述缺乏行业特点，跟同行业的一些企业相比，也缺乏发展方向的引领作用，例如伊利集团的企业使命是“不断创新，追求人力健康生活”，蒙牛集团的企业使命是“百年蒙牛，强乳兴农”，相比之下，“太子奶”相形见绌。
第二，战略目标与企业资源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途纯曾把企业的战略发展目标定义为：到2016年，企业的总产值超过1000亿元，进军世界500强。这样的未来发展蓝图确实激励着当时的全体员工，但是诚为可信，不够理性。作为引领企业发展的企业目标，其设定一定要合理可行，企业的生产经营、资源配置都需要目标的指引，任何脱离目标的行为都不被允许，所以目标的设置一定要与企业的资源和能力相匹配。当目标设置过高的时候，不仅使员工丧失信心和动力，也会让企业的发展陷入困境；当目标设置过低的时候，又不能调动员工的积极性，工作效率降低，不利于企业的快速发展。
五、提高中小企业战略管理的方法
1.树立核心能力框架下的企业战略观念
要想把握住长期竞争的主动权，企业就要提高自身的核心竞争力。中小企业战略管理应注意的首要问题就是如何增强核心竞争力，树立基于可持续竞争优势的发展理念，把有限的资源优化配置，建立资产与知识的互补关系，准确进行战略定位，执行合理的企业成长目标，从而具备与其他企业长期对抗和较量的能力。
2.建立聚焦价值创造的战略创新机制
现阶段市场需求不断变化，科学技术不断进步，趋于产业融合以及价值链重构，主要表现就是盈利点总是不断变化和移动。在这种外部环境中，中小企业要坚持将“环境-战略-组织”三者动态协调一致，完成企业战略的系统性创新。为了在价值链上处于优势地位，需要时刻掌握环境动态变化，围绕价值缺口培养核心竞争力。
3.打造基于学习型组织的战略执行与控制系统
中小企业战略管理需要企业员工参与执行，提高企业员工的战略管理意识，调动员工积极性和主动性，同时通过集体交流营造良好的学习气氛。同时，还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力，始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险，才能在不断的自我否定中保持清醒，获得长远发展。
【摘要】随着我国经济的不断发展，为中小企业创造了良好的市场环境，中小企业的经济发展面临的既是机遇也是挑战。为此，中小企业应该适时调整其发展战略，摒弃传统的企业管理方式，使企业管理更为规范化、科学化。本文从我国中小企业战略管理的现状进行分析，找出其管理中存在的问题，并提出中小企业战略管理改进的对策，从而促进我国中小企业的健康发展。
【关键词】企业管理 管理现状 问题 对策 一、我国现状中小企业战略管理
所谓中小企业战略管理就是企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，为应对市场竞争而进行具有长远性和全局性的构思和规划，并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实，整个战略目标的实现都是企业动态管理的过程。 我国中小企业在市场经济发展中不断壮大，数量占我国企业总数的99%以上，在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。但中小企业也面临着一系列的问题，在发展中遇到的各种战略困境，很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。
二、我国中小企业战略管理中存在的问题
（一）缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重
许多中小企业经营者缺乏发展的理念和眼光，认为战略管理是务虚的，一提“战略”二字就觉得浪费时间，整天深陷于繁杂的事务工作中，没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。一旦经营者面对突发性事件时，往往会自然的表现出短期化现象，并没有解决问题的长期措施。
（二）战略脱离企业实际，流于形式
有些中小企业虽然制定了战略，但战略制定的仅仅是模式化、程序化的常规工作，往往只与企业经营者或相关利益者交流，未让关键员工参与。另外也没有充分利用好企业所拥有的资源能力，没有经过认真的调研和规划，在业务选择上盲目多元化，最终影响到企业的主营业务，好不容易积累起来的核心竞争力反被削弱了。
（三）企业战略实施不力
一些中小企业缺乏系统的保障机制，而且在战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇了信心；一些企业很好的实施了战略，但缺乏过程控制，企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整；还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动，经营者在制定战略时很坚定，但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑，不能一如既往地执行既定的战略，使企业经营风险增大，危机企业的生存和发展。
（四）企业战略管理人才缺失
我国许多中小企业属于家族企业，企业的重要岗位全部由家族人员担任，家族外人员不受信任，公司的管理制度形同虚设，管理效率低下，当企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外，现代企业的竞争是人才的竞争，当前我国中小企业人才管理观念落后，缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制，激励机制不健全，人才流失严重。
三、中小企业战略管理改进的建议
（一）转变企业经营者战略管理理念，提高决策者的战略管理能力
战略管理是企业管理的核心，是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼，中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识，加强理论学习和培训。通过学习，不断提高自身素养和战略管理技能，一方面，杜绝急功近利心态和个人功利主义思想；另一方面，通过权力下放，将自己从繁冗的日常活动中解脱出来，把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。
（二）选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合
企业核心竞争力是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。受经营规模及自身所拥有资源和能力限制，中小企业不可能与行业内大企业直接竞争，因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略，建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略，以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。
（三）加强战略宣贯，保证战略地有效执行
要使战略得到有效地贯彻执行，必须在企业内部加强战略的宣贯工作，把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工，构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位，按照与企业战略相符的行为规范进行操作，全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中，通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作，努力营造推行战略实施的良好氛围。
（四）调整企业组织机构，加强人力资源管理
企业进行战略管理，必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题，只有企业战略与组织结构达到最佳组合，才能实现企业战略目标。因此，坚持以人为本，树立正确的人才观，建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制，把企业的发展与员工的发展统一起来，才能使企业的优秀人才留下来，进而各尽其责，进一步提高企业核心竞争力。
（五）建立居安思危的企业文化
在现代商场中没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象，战略实施过程必然伴随着危机的发生。“生于忧患，死于安乐”，在中小企业建立居安思危的企业文化，培养企业全体员工的忧患意识，把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
综上所述，面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化，广大中小企业只有科学地实施战略管理，才能在越来越激烈的竞争中生存。中小企业应该适时的调整战略管理策略，协调好企业内各个部门之间的关系，增强企业的核心竞争力，使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【摘 要】对中小企业来说，在竞争日益激烈的市场经济条件下要想争得一席之地并想长久持续发展，就必须要注重战略管理。而我国中小企业几乎都存在着诸多管理缺陷跟战略问题，因此加强企业战略管理势在必行。
【关键词】中小企业；战略管理问题；解决对策
一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷
（1）战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说，在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业，像中小型企业达不到那么高的研究领域，那些管理方法也不适用于中小型企业，所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划，因为当时产生的条件是卖方市场结构，商品普遍短缺，所以导致中小企业养成了惯性思维，不能适应今天的买方市场条件。（2）缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质，把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足，在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。（3）定位不切合实际。考察我国大部分中小企业，很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律，还有不结合实际情况缺乏系统性，或者“随大流战略”，因而无法适应市场竞争。
二、加强中小企业战略管理对策
对于加强中小企业战略管理，可以通过以下几种方法，如图1所示：
（1）加强理论学习，提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业，对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位，但又由于缺乏战略制定能力，这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙，常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲，提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察，学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识，或者聘请这方面的专家进行讲座，直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。（2）抓关键，落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析，他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁）战略分析法，通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势，利用机会，防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析，中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会，制定出好的战略规划来。（3）结合实际，量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业，“羽翼”还不是很丰满，所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况，量体裁衣。同时也要注意一些差异化，从中小企业的特点出发，可以考虑以下几种战略：一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力，在战略的选择上要特别注意，要把企业的优势聚集在某个“细分市场”，对所提供的产品和服务要有针对性，以便获取更大的发展空间，获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下，中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说，还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会，从而避开跟大企业的中面竞争，也利用了自身的优势资源，一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。（4）战略控制实施。战略包括三个方面：战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划，方便具体工作有所参照；其次，管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流，把战略的所有信息及时传达给他们，以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题，并采纳分析他们的意见，以便计划实施；最后，要强化控制。
由于中小企业管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影响，使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态，建立符合企业特点的控制体系。
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词：中小企业；战略管理；实施调整
一、中小企业战略管理现状
战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇；其次，要全面分析企业的优势和劣势；最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态；随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
摘要：结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践，以探索中小企业战略管理为研究重点和主题，通过回顾中小企业战略管理的演变过程和管理现状，分析中小企业战略管理所存在的问题，并针对中小企业战略管理过程中存在的问题，提出了中小企业战略管理实践的对策：完善战略管理基础；提升企业家的战略管理能力；培育有助于战略管理的管理机制等。在一定范围内，对中小企业战略管理实践具有一定的指导和借鉴意义，能够提高中小企业的竞争能力。
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
1 中小企业存在的必要性分析
1.1 中小企业存在原因的理论分析
中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。
（1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。
（2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。
（3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。
（4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。
1.2 中小企业战略管理的必要性
和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面：
（1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。
（2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。
（3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。
（4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。
2 中小企业战略管理现状及问题分析
近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。
2.1 实施战略管理基础薄弱
很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面：
（1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。
（2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。
（3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。
（4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。
2.2 战略管理思维带有局限性
在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面：
（1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。
（2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。
（3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。
2.3 管理的长效机制不健全
目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面：
（1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。
（2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。
（3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。
3 中小企业战略管理对策
3.1 完善中小企业战略管理基础
中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。
3.2 提升企业家的战略管理能力
企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。
3.3 培育有助于战略成功的管理机制
企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。
3.4 培育符合企业战略要求的企业文化
企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。
摘 要：中小企业的发展逐渐成为我国经济发展的重要引擎，是我国国民经济的重要组成部分。本文主要针对中小企业的战略管理展开研究，总结目前我国中小企业管理的现状和存在的问题， 并分析原因，结合我国中小企业发展的实际情况，提出相应对策，为我国中小企业的发展指明方向。
关键词：中小企业；战略管理
战略是军事用语，战略应用到企业管理只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。明茨伯格的战略定义相对权威，他认为战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。杨锡怀战略管理定义为：根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
随着我国经济体制改革的不断深入，中小企业面临的挑战也越来越严重，且目前我国中小企业战略管理相对比较薄弱，如何突破管理瓶颈，达到科学的战略管理迫在眉睫。
一、 我国中小企业战略管理存在的问题
我国中小企业战略管理存在着认识观念问题和具体操作问题，具体总结如下：
（一）企业管理者缺乏战略管理认识
企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。大企业特别是比较成规模的大型企业集团的管理者一边对战略管理有正确的认识，而中小企业管理者相对认识薄弱，因为中小企业多为民营企业，管理者的素质和受教育水平相对有限，认为战略管理是大企业的事情，实际上，中小企业更应该注重战略管理和长远发展，因为中小企业的设立在市场定位上一般是避强定位，在大企业的空白市场上进行市场定位和目标市场确定，如果再缺乏长远规划和战略管理，中小企业无法实现长远发展和持续盈利。
（二）不能顺利执行战略实施方案
战略管理过程包含四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略方案的设计和选择、战略的实施和控制。很多中小企业管理者只重视战略方案的制定而忽视战略的实施和控制。如果没有战略的实施和控制，整个战略管理的前期工作是徒劳的，真正的战略管理是要在企业中实际执行，并在执行过程中不断反馈，以此不断修正战略方案。
（三）战略管理方案单一，适应性弱
中小企业在战略管理的制定环节很多模仿大企业，导致本企业战略管理不符合本企业的实际情况，虽然战略方案的具体内容和执行方式类似，但是企业内外部环境的差别性，决定每个企业必须制定适合本企业的战略。
二、我国中小企业战略管理问题的解决对策
（一）加强中小企业管理者的培训提高管理素质，使他们正确认识企业战略管理
战略管理的主体是企业的高层管理者，所以要想规范中小企业的战略管理必须从企业高层管理的认识抓起。要使企业高层管理者认识到企业战略管理的作用：企业战略管理具有指导作用，企业的战略管理在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性作用；战略管理使企业的经营活动与外部环境达成最佳组合；增强管理者的素质调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用各种资源并提高协作效果。
（二）外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持
1、健全的法律制度
在国家宏观管理上尽快加强立法，建立健全法律体系，在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则，解决中小企业在管理上无法可依的问题，特别是中小企业的扶持，以使得对中小企业的援助走上法制轨道。
2、设立统一的中小企业管理机构。成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门，是中小企业自身发展的需要，也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。
（三）确定有效的战略实施方法
根据企业生命周期理论，可将企业发展阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段企业的使命和目标都不相同，所应采取的战略也不相同。
1、创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。主要包括承包依附战略即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略；夹缝生存战略，就是寻找蓝海市场的战略。
2、成长阶段的战略选择
成长阶段的战略有专业化战略，产品或服务的专业化；特许经营战略，特许经营就是由一个公司作为总部，加盟者在独立经营前提下独立经营，向总部支付相应费用。
3、成熟阶段的战略选择
技术创新，是中小企业生存的核心。能够维持市场竞争的优势地位；人才引进和企业文化再造，中小企业要更新观念，多渠道引进人才，营造健康的企业文化。
4、衰退阶段的战略选择。
抽资变卖战略，就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金；剥离经营战略，是将企业的部分资产或业务部门转让或出售；外置求生战略，就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。
三、结论
中小企业高层管理者作为战略管理的主体在战略管理中具有最重要的作用，加强中小企业管理者的认识和制定选择战略的能力，是提高我国中小企业战略管理的重要途径，加强战略管理外部环境的扶持是为中小企业战略管理提供良好的外部环境。
摘 要：文章分析了中小企业战略管理的重要性，剖析了中小企业战略管理存在的问题，提出了相应的优化策略。
关键词：中小企业 战略管理 优化策略
1、加强中小企业战略管理的背景和重要性分析
1.1、市场需求的变化
在市场经济体制下，中小企业所面临的外部市场环境日新月异。新材料、新产品、新工艺以及新技术不断地改变着市场环境，另外客户需求的复杂化、多样化也加速了外部市场环境的变化。中小企业经营环境的复杂化、动态化给中小企业的发展带来了严重的挑战。新的市场经济环境下，中小企业要想长足发展就要做好一系列战略管理研究，积极调研市场环境与市场需求。
1.2、竞争模式的变化
市场经济体制直接形成了经济全球一体化的格局，这就导致了市场竞争模式的变化，主要表现在三个方面。首先，市场竞争直接导致了很多产业的多元化发展，很多企业为了生存就会拓展业务，这样就会中小企业作出合理的战略定位，其次，竞争对手不再局限于国内企业，因此，战略思维范围须更广，最后，当前的市场竞争是动态的竞争，竞争的频率也在不断加快，这也对中小企业战略管理提出了新的要求。
1.3、战略管理对企业全局的重要性
除了上述两点原因以外，要加强中小企业战略管理的主要原因也在于战略管理对于企业管理、生存及发展的重要性，中小企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面。首先，企业战略管理关系到整个企业的组织架构，它是将企业各个部门、各个领域和各个规划、目标紧密结合起来的枢纽；其次，企业战略管理是企业指导领导和员工完成各项任务的准则；最后，企业战略管理是企业盈利、保持长久竞争力的核心因素。
2、中小企业战略管理存在的问题及分析
2.1、战略管理形式化，战略管理机制不健全
中小企业没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化，缺乏应对措施。
2.2、战略管理缺乏弹性，环境适用性差
2.2.1、战略定位脱离实际，定位不准。许多中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，处于被动的局面，一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
2.2.2、习惯于固有的思维定势。在企业遇到新问题时，常常用老办法去处理问题，存在着经验主义，战略管理不能随着环境的变化适时进行动态调整。
2.2.3、长期战略意识不足，目光不够长远。有的中小企业短时间内取得了一定的成功，盲目的认为前景大好，整日深陷于繁杂的事务工作中，而没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。
2.3、企业管理不健全，缺乏战略管理基础条件
2.3.1、自主研发能力有待提高。绝大部分中小企业对研发管理不够重视，即便有了研发的技术和专利，加上知识产权保护意识较为淡漠，最终影响了企业的长足发展。
2.3.2、生产质量管理缺乏科学性。生产管理工作制度、程序、标准不健全。
2.3.3、财务管理存在缺陷。中小企业资本实力有限，信贷能力低，很难获得银行贷款的支持，资金筹措能力不强，导致企业资金短缺。
3、中小企业战略管理优化策略探讨
3.1、做好战略定位和顶层设计
综合分析企业情况，准确进行战略定位。一定要综合考虑企业内、外部环境，从企业自身情况出发，制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意：一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场，在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零，适应中小企业的生存。二是选择市场范围直径小的企业，市场直径小的企业往往由于需求有限，制约了规模经济的发挥，因此，对于资金少、规模小的中小企业可以从中获得较多生存机会。
3.2、整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。对此，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、矩阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。
3.3、加强具体企业战略的研究
一是产品与市场战略。要开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。
二是生产制造与经营战略。中小企业应把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。
三是技术创新战略。中小企业经营管理者必须高度重视技术创新，加大技术创新力度，在人力、财力、物力诸方面大胆投资。同时要大力引进吸收新产品、新技术，夯实企业现实的生产力，促进企业发展。
3.4、建立有效的绩效管理体系
中小企业在战略流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效信息反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。
3.5、夯实自身的竞争优势
第一，集中企业资源从事某一领域的专业化经营；第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势；第三，技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会，企业能否获得超额利润主要靠核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。
除此之外，应加强企业文化建设。要重视企业文化的建设，为企业带来长远的、根本性的好处。
引言
战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识，是有预计、有组织的进行程序，是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多，如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难，中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是当务之急之事。
一、中小企业实行战略管理的必要性
中小企业实行战略管理，明确自己要占领的市场份额，确定企业发展规划的具体步骤，寻找独特的发展道路，是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理，做事没有长远规划，重短期利益，急功近利，重法律责任，轻社会责任等，将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否，关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者，没有目标，不明白自己的使命，不注重资源的配置与整合，不进行市场调查、分析、研究等，企业倒闭是必然的。
二、中小企业战略建立
中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，创建企业战略应从以下方面着手：
(一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向，总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，企业试图去满足的顾客需求，让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑；制定的使命要现实可行，使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后，要让全体员工理解，并为之产生自豪感，产生凝聚力。
(二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此，中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景，它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。
(三)确定中小企业的目标，企业目标是在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责，没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。
(四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体，规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”，是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。
如何制定中小企业战略计划，中小企业领导者从以下方面入手：
1 利用现有的网络，获得相关信息，在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下，中小企业领导者，应当结合本企业的生产经营范围，发展方向，制定面向未来的，具有针对性的总体规划。
(2)制定中长期计划，中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，中小企业制定中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长。
(3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的，如何高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，要做到：资源开发符合总体规划；资源要综合利用；资源利用符合节约和可持续发展的要求。
四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种：
(一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。
(二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。
(三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。
在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。
六、中小企业战略实施过程中应注意的事项
中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此在战略执行中应注意以下几点：
培养企业团队精神。中小企业在执行战略的过程当中，要培养员工的团队精神，把个人成长融入到团队的长远发展中，员工之间的敬业、协作、沟通，为实现战略目标打下坚实的基础。建立检查机制。建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制，才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。异盲目多元化。中小企业盲目多元化生产、经营，会影响资源整合，结果带来资源的分化，最终导致企业竞争失败。
七、结论。中小企业作为国家财富的创造者之一，是国家经济建设中不可缺少生力军，中小企业在生存和发展过程中，必须具备战略管理观念和意识，以此来指导中小企业的实践，科学的制定战略计划，实施战略管理，确立企业的发展方向，巩固目前的地位、研发更新、更尖端的产品、拓展新市场，使之能对竞争对手构成威胁，这样才能保持中小企业的生产持续经营。
[摘 要] 在多元化的市场环境下，中小企业战略管理的有效实施，对于企业的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了中小企业战略管理中存在的问题，随后，阐述了强化中小战略管理的三大原则，以及强化战略管理的若干策略。
[关键词] 中小企业；战略管理；强化策略
在新的历史时期，我国中小企业正处于改革发展的转型期，如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”，已成为中小企业关注的重要问题。当前，中小企业战略管理现状不容乐观，缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题，已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期，中小企业强化战略管理，应突出优势、着力创新，强化适应性，方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此，笔者就相关的问题，做了如下具体阐述：
一、中小企业战略管理中存在的问题
战略管理是中小企业内部管理的重要内容，而其不堪的管理现状，让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以，清楚的认识中小企业战略管理中的问题，对于问题的解决，以及战略管理的优化，都具有十分重要的作用。
（一）战略意识缺乏，影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响，在战略管理上缺乏相应的理论指导，致使战略管理难以全面而有效开展。并且，中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态，将企业发展着力于眼前的利益，对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以，中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑，不利于中小企业可持续发展。
（二）战略定位不科学，与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础，也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以，中小企业战略定位不科学，导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且，中小企业缺乏战略管理的重视，战略的制定难以立足市场的长远需求，着力于市场短期需求下的战略定位，难以对中小企业形成长足的促进作用。
（三）人力资源缺乏有力支撑，战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点，需要企业优质人力资源的支撑，以及战略保障机制的有力维护。当前，诸多中小企业缺乏高素质人才，与战力管理相配套的保障机制不完善，以至于中小企业的战略制定及运行，缺乏切实有效的践行。
二、新时期中小企业战略管理的原则
（一）突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一，其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下，形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以，企业首先应认清楚自己的实际情况，突出自身优势。并与市场及环境有机结合，促进企业的长远发展。
（二）着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规，形成企业的核心竞争力，才能促进企业又快又好发展。所以，中小企业应以创新为导向，突破常规，让创新成为中小企业的核心生产力，为自身的发展谋求更大的空间，始终处于不败之地。
（三）增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作，强调与企业各项经营活动形成良好的关系，以推动企业的可持续发展。并且，中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差，强调企业在发展中应强化适应能力，以及时有效的应对诸多因素的影响，让企业处于健康平稳的运行状态。
三、强化中小企业战略管理的策略
中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点，但如何强化中小企业战略管理，在于如何遵循上述的三大原则，强化企业战略意识、做到科学战略定位，以及强化人力资源管理。具体而言，可从以下几方面着手：
（一）强化企业战略意识，务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理，首先就需要强化战略意识，形成全面而有效的战略管理理论。所以，中小企业应务实开展理论培训工作，让企业对战略管理有足够的认识与了解，认识到在市场经济条件下，企业长远发展的重要性。这样一来，企业更能立足于自身的实际发展需求，以战略理论为指导，制定企业长远发展的战略。
（二）立足于企业的实际情况，做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展，那么，立足于企业的实际情况，是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以，中小企业在进行科学的战略定位时，应针对自身的实际情况、市场环境，以及行业特点，让企业战略定位与发展同方向。
（三）强化企业人力资源管理，形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础，直接关系到企业核心竞争力的形成。所以，中小企业要强化人力资源管理，尤其是高素质人才，为企业的长远发展注入源源不断的动力。
综上所述，中小企业战略管理问题，一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下，强化中小企业的战略管理，仍是中小企业关注的重点问题。所以，中小企业要立足于自身的实际情况，在战略管理中做到突出优势、着力创新，以适应市场发展的需求。只有这样，才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地，创造更多的经济效益。
作者简介：彭玲（1982-），女，汉族，四川岳池人，广州东华职业学院管理科学系教师，研究方向：中小企业人力资源管理以及战略管理。
摘 要 在我国企业中，中小企业占有很大比例，对国民经济的贡献已为世人所公认。但其抵抗风险的能力较弱，近些年小企业倒闭破产的有很多，缺乏战略管理是中小企业导致倒闭的普遍因素。中小企业只有具有合理的战略管理，才能保障企业的可持续发展。本文在分析战略管理定义、要素、中小企业战略管理特点这些内容的基础上，提出了中小企业战略管理中存在的瓶颈，对中小企业成功实现战略管理的途径进行了分析。
关键词 中小企业 战略管理 瓶颈问题
一、中小企业战略管理的特点
与大型企业战略管理相比，中小企业的战略管理具有其独到的管理问题。对于大型企业而言，其战略管理是一个较为明确和正式的过程，企业的运作都是企业经理通过战略管理过程来进行组织的。由于企业规模存在差异，那么许多大型企业的战略管理用在中小企业中有时会起着不好的效果。而中小企业的战略可能是非明确的战略，一般情况都是不正式的。中小企业战略管理的主要特点表现在以下几个方面：
（一）危机驱动对企业战略有较大的影响。
中小企业的战略与大型企业的有所不同，一般情况它是没有系统性，没有长远明确的战略规划，只是在突发事件发生时，做出一些应急方案。
（二）企业家精神对企业战略有较大的影响。
中小企业的战略管理与大型企业是不同的，它基本上是企业经营者的个人设想，由企业经营者一个来完成企业战略的全过程，因此，企业家的个人素质在很大程度上决定着战略的好坏。
（三）企业战略模式是非正式的。
虽然中小企业战略的实施的正式度不能和大型企业相比，但是往往中小企业战略模式如果太正式的话，那么这个企业的经营业绩在很大程度上受到影响。中小企业赖以生存的灵活性是不容破坏的，而过于结构性和书面的计划将会破坏掉这点。中小企业的经营业绩的提高是由战略计划这个过程而不是战略计划本身决定的。由此可以看出，中小企业的领导人想要自己的企业得到长足的发展，就必须重视对战略管理的具体实施方法，并且在时刻想着战略，把战略用到实处，而非虚设，使得企业的灵活性受到影响。等到企业发展到一定规模之后，再把正式化战略。
（四） 企业战略制定是非科学性的。
中小企业的决策基本上都是由企业的领导者来制定的，对于员工的建议很少进行采纳，由此使得战略具有较强的片面性或者功利性。另外，中小企业战略的制定者的信息来源较狭窄，对于系统的调研和分析一般是不可能进行的，由此导致战略制定在很大程度上由制定者的直觉决定。
（五）企业战略管理变化程度较大。
中小企业的增长速度一般要比创建者想象要快的多，随着中小企业的快速成长，创建者已经不能独自进行管理了。中小企业在发展过程中要经历一些不同的阶段，而每个阶段所出现的管理问题是不同的，而随着中小企业的发展，其战略管理也是不断变化的。
二、中小企业战略管理存在的一些瓶颈
（一） 企业管理不健全，对于战略管理基础条件较缺乏。
中小企业的生产管理不科学。随着市场的竞争越来越激烈，一些大型企业在不断地提高本企业的生产管理质量，而我国中小企业生产管理工作还处于非制度化、非标准化、非程序化阶段。另外，中小企业的品质管理方法较落后。品质管理（Quality Control，QC）是全体员工的工作，所有一切工作的质量的提高。有的中小企业，拥有品质管理部门人员和生产人员比较较高的优势，但是整个企业的品质却一直不见提高。事后控制一直在进行，使得各部门之间对品质没有直接责任，品质管理没有做到全员管理，对管理体系没有进行深入的实施运转，没有人对整体品质负责。
（二） 财务管理不健全。
虽然大部分的中小企业已经运用了较现代化的财务技术，但是由于中小企业自身的特点很能吸引所需人才，从而导致财务管理缺乏有实力的人员。并且企业决策权高度集中，程序简单。管理行为边界不清，财务管理只是忙于日常事务，没有时间去继续学习，提高自己的财务管理能力。另外，中小企业正处于快速发展时期，而这一时期资金的需求量是非常大的，并且自由资金是有限的，筹资成本较高，其拥有的资金只能维持简单再生产，在这方面稍有问题，就会出现资金周转不灵的状态。由此可见，制约中小企业发展的主要瓶颈就是中小企业资金短缺。
（三） 缺乏战略制定和执行方面的技能。
战略管理过程（Strategic management process）包括战略分析、战略制定以及战略实施三个环节。在实际上，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。我国的很多中小企业战略思想都是比较缺乏的，短期行为较为严重，而长远目标较为缺乏。好的执行力是战略发挥潜能的基础。也有一部分企业虽然制定了战略，但是却忽略了于后续工作的开展，在执行过程中，对于实时、持续的监督和跟踪较为缺乏，使得结果和绩效考核无法进行挂钩。并且战略得不到坚持的另一个原因便是受到短期利益的驱动。当然，人才、技能的缺乏也会使得企业战略执行力差。
（四） 规划脱离实际，使得企业达不到战略目标。
很多中小企业对市场环境、企业自身的实力以及目标消费没有进行真正的了解就制定企业发展战略，这样制定出来的发展战略一般都只是从企业领导者的意愿出发，提出一些不切实际的目标，而这些目标根本就不能作为战略管理来进行，对于企业未来该如何走、该往哪走并没有明确出来，只是停留在口号这个阶段上，导致企业运营的目标不够明确，而员工和领导心中都没有一个准确的概念。中小企业只是市场游戏规则的参与者，而不是制定者，其没有较强的抗风险能力，对外界环境的依赖性也较大，中小企业在获得市场信息方面存在资金和人才短缺等问题，从而使得其对外界环境的敏感度有所降低，战略调整也很难在最佳时机中进行，从而使得战略目标不能实现。
三、中小企业成功实现战略管理的途径
（一）对战略管理的基础进行完善。
企业成功的因素是很多的，但是管理基础的缺乏是导致不会成功的重要因素。企业战略管理的基础可以从生产管理、财务管理、研发管理这几个方面进行。
1、 有保证的生产管理体系的建立。
要想使生产管理有一个新的飞跃，就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开，完全按照各种规章制度来处理经常性的工作，一切按程序管理；而对于突发事件，要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”“模特法”“目视管理”等，从而使得生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。
2、良好的财务管理体系的构建。
为了提高成本控制，中小企业应该首先进行规范的成本会计制度的建立，从而使得成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定，并且成本费用核算的一般程序得到规范，以及成本费用核算的会计业务规程的制定。
3、企业研发管理能力的提升。
中小企业进行研发管理主要从以下几个方面进行：（1）把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力，不能盲目的进入竞争十分激烈的市场。（2）科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。（3）对产业规模的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的，包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养，一旦产业规模铺开，就会出现很多的管理问题。当然，产业规模的扩展也不要盲目多元化。（4）长远规划研发管理。
（二）中小企业的领导人的战略管理能力要进行提升。
中小企业的决策权高中集中，基本上都是由企业领导者以人来进行，因此，领导人的战略管理能力对于企业的发展起着决定性的作用。提升中小企业领导人的战略管理能力从以下几个方面进行：
1、对企业领导人的自身素质和才能进行培养。
首先，通过进行适当的正规教育和管理培训来对企业领导人的管理才能进行提升，因此，尽可能地对企业领导者进行培训，从而使得他们的素质教育得以提高；其次，企业领导者的才能是具有艺术性的，而这种艺术性是不可能通过培训来得到的，是需要企业领导者在不断的管理实践中总结出来的，企业领导者的人力资本具有报酬递增的特点。
2、对企业领导人的战略思维能力进行培养。
在中国经济转型发展的新时期，企业是推动经济转型的主体，企业家的战略思考和企业的战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。提升企业家战略思维能力、优化高管团队构成，从个人英雄时代走向企业群英时代，提高企业战略决策水平和执行能力。而提高企业领导人的战略思维能力就需要观念、意识和知识进行更新
（三） 选择适应的战略。
与大型企业相比，中小企业既没有资本优势，又没有政府的更多支持，因此，中小企业要适宜的选择战略，与企业的资源和能力相适宜，与所处的环境相适宜。从中小企业的发展现状来看，中小企业较为适宜的战略有两种：（1）集聚优势战略。集聚优势是指发现、挖掘、整合全球优势资源，通过政策、制度将集聚优势的思想融入“国际经济新论”的体系中。（2）差异化战略。差异化战略是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得顾客，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。
四、中小企业战略管理趋势――合作竞争
在社会经济中，大型企业长期占据着主导地位，并且传统的中小企业战略管理比较适用于大型企业，社会经济发展方向仍然是由大型企业代表着，也就是说，以大型企业为核心进行产业组织，而中小企业的发展始终是离不开对大企业的从属关系。随着经济全球化程度的不断提高，而对企业的灵活性、学习能力和效率等提出了更高的要求。中小企业由于自身规模小、结构简单、灵活且有效率、决策权高度集中的特点，使得能够对不断变化的市场做出迅速的反应。在经济中中小企业的地位和作用开始日益显著，而大型企业和中小企业的关系也发生了较大的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。合作竞争是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。选择是战略的本质。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，使得交易成本有所降低，创新风险也随之减小，企业自身的学习过程通过知识联盟共享了互补技术而加快了，从而取得了协作经济效益，并且打破了规模经济对其发展的制约。在社会网络中，各个企业都有其内在的成长动机，以合作竞争代替直接竞争作为其战略管理的一种趋势，使得自身可持续发展和壮大。
（作者：上海欧萨评价咨询股份有限公司，研究方向：战略管理）
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：一是，我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？二是，我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。三是，怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源（包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力）进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
【摘 要】随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。我国中小企业战略管理的现状一直不容乐观。
【关键词】中小企业；生存与发展；战略管理
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状[1]。
1.中小企业在经营过程中存在一些弊端
全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战[2]。
1.1缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导[3]。其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
1.2战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
2.加强中小企业战略管理的对策
2.1开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能[4]。
2.2抓住关键，掌握方法
当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具， 由优势（Strengths）、劣势、机会（O pportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT 分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势[5]。
2.3结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
摘要： 本文结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践，分析中小企业战略管理所存在的问题，并提出了中小企业战略管理实践的对策。
关键词： 中小企业；战略管理；问题；对策
0 引言
企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。
1 中小企业战略演变过程
中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。
1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。
1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。
1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。
1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。
1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。
2 我国中小企业战略管理的问题分析
根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面：
2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。
2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。
2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。
2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。
2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·E·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。
3 中小企业战略管理对策研究
本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。
3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。
首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。
其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。
最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。
3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。
一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。
另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。
3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。
一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。
另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。
4 结论
当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。
摘要：在竞争激烈的市场经济条件下，中小企业要想求生存与谋发展，则必须注重战略管理。目前，我国中小企业普遍存在着战略管理理念缺乏、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、定位不准等问题，因此，有针对性地提出了加强中小企业战略管理的对策。
关键词：中小企业 战略管理现状 对策
我国中小企业虽然数量众多，但普遍存在资金匮乏、管理水平低下、技术人才缺乏、内部业务流程不规范等问题。战略管理的缺失已成为制约我国中小企业可持续发展的主要因素。
1 我国中小企业战略管理存在的主要问题
据统计，目前我国中小企业已有800 多万家，占全国企业总数近99%，在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面有着巨大的贡献。但是，每年却有大量中小企业停业或倒闭。从战略管理的角度分析存在主要问题如下：
1.1 认识不足，缺乏指导 长期以来，人们存在着一种认识论上的误区，那就是战略管理的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，绝大多数关于战略管理的实证与理论研究也基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及到中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。
1.2 脱离实际，定位不准 从我国中小企业成立、运行的现状来看，许多中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，大部分是由短期的市场需求导致。有的中小企业在制定企业战略的过程中，由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力等方面的考虑，再加上资金、人力等方面的限制，制定的战略脱离实际，可行性差，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
1.3 制定战略能力不强 有的中小企业业主在企业成长的过程中逐渐认识到了企业战略管理的重要性，但受经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训的限制，未能掌握战略制定的原则、思路和方法，缺乏制定战略所必须的知识和技能，因而制定战略能力不强。还有部分中小企业业主对战略和计划认识不清，错把计划当成企业战略，因而影响了企业的发展。
2 中小企业战略管理的对策
2.1 加强学习，提高认识 战略管理是中小企业可持
续发展的重要途径。中小企业应该积极尝试多种途径，对企业领导人进行全方位、多角度的战略管理理论培训，通过考察国内外先进企业、聘请战略管理导师亲临现场，针对企业管理者开展理论知识讲座，强化企管人员对战略管理理论的认识，促使其转变思想观念，提高战略管理技能。
2.2 掌握方法，做好分析 激烈的竞争环境和多变的
市场需求是当前中小企业的可持续发展要面临的一大难题。中小企业只有及时更新管理理念，基于企业实际需求，运用与时俱进的思想观念构建一套相对完善的战略规划，才能克服这一难题，从容应对多变的市场形势。现阶段，SWOT 战略分析法经过许多人的发展而成为一种战略分析的实用方法。通过SWOT分析，中小企业能够对自身条件和外部发展环境有清晰的认知，从而扬长避短，制定相应的战略，深入发掘自身优势抓住机遇，弥补劣势规避风险，巩固并发展自己的竞争优势，获得更大的效益。
2.3 结合实际，制定战略 基于中小企业战略管理存
在的问题和特点，笔者提出以下两种战略规划以供选择：①目标集聚战略。目标集聚战略，即企业针对某一产品系列、某一特定的顾客群体或某一地区市场开展生产经营活动，以期在局部市场取得竞争优势。有限的技术和资金始终是制约中小企业长远发展的瓶颈，但如果将自身的战略优势集中于某一细分市场，有计划的地开展生产经营活动，就能充分发挥自身战略优势最大限度的拓展利润空间。②差异化战略。差异化战略，即将企业形象及其所提供的产品和服务与竞争对手区别开来，以此获得竞争优势而采取的战略。商机无限，无论何时，市场中始终都存在被大企业忽视的一些空白市场，是中小企业很好的生存和发展空间。差异化战略能使中小企业进一步优化资源配置，利用自身优势为客户提供个性化的服务，巧妙地规避与大企业之间的正面冲突，最大限度的拓展利润空间。
2.4 加强控制，保证实施 首先，要想使一种有价值的战略方案取得满意的组织绩效，必须重视将抽象的战略方案转化为具有可操作性的实施计划，以便在战略实施过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。其次，高层管理者对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。第三，在战略实施过程中，管理者首先要密切联系广大员工，保证企业的战略规划顺利实现上传和下达，不断强化员工对企业的归属感，增强企业凝聚力；同时，疏通反馈渠道，广泛征询员工意见，结合企业实际及时调整战略规划，确保其顺利实施。最后，不断强化战略控制。在战略实施过程中，战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间的矛盾，加上战略实施过程的复杂性，使战略的实施结果与预期的战略目标存在种种差异。如果企业不及时采取措施加以纠正，企业战略实施就无法顺利进行，甚至彻底失败。战略分析、战略制定、战略实施和控制与反馈是实施战略管理的全过程。中小企业若要提高战略实施能力，就必须做足以上四个方面的准备工作，基于企业实际逐步实施战略管理。
购物车(0)
