时间：2022-04-24 10:53:57
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摘 要 随着IT项目管理方法的普及和物流网络化的发展，二者在网络化服务平台的搭建过程中可以实现有机的结合。运用IT项目管理的思想，可以有效提升宁夏公共物流信息服务的质量。本文通过分析宁夏网络化物流信息服务平台的项目管理的五大过程组以及相关的知识领域，重点以范围管理和质量管理为基础引入项目管理原则和具体步骤。在阐述如何借助IT项目管理的技术和方法进行宁夏公共物流信息服务平台搭建的过程中，为提升宁夏公共物流信息服务水平提供理论上的探索。
关键词 项目 物流 信息服务 质量管理
一、IT项目管理与宁夏公共物流信息服务概述
项目管理的技术和方法越来越受到信息技术部门的关注，有关IT项目的概念要从项目概念入手去了解。对于项目的定义，既可以从项目的投资者、所有者、使用者、实施者和项目的政府监管部门等不同的角度来界定，也可以从不同的专业领域以及其他各种各样的角度给出。IT项目，一般指企业在IT环境下启动的项目，也可以指在IT行业中从事软件项目开发或者软件项目外包的项目。其是企业为实现特定目标而进行的一次性努力。近年来，企业信息化、政府信息化工作产生了许许多多的信息化项目，即IT项目。IT项目可能是由信息化需要而产生，也可能是由IT企业根据市场情况和趋势分析，从市场利益出发，研究投资的机会。一般认为，IT项目是一个组织为实现既定的信息管理和信息技术创新目标，在时间、人员和其他资源存在约束条件的情况下，所进行的独特的、非重复性的有关软件开发和应用的工作。而IT项目管理则是一个活动过程，它是企业或政府为满足项目干系人的需求，通过运用方法与工具、知识与技能，开展的一系列活动过程。
由此可知，对于公共物流平台的搭建属于IT项目的范畴。宁夏物流公共信息服务分为物流信息平台服务和物流信息运作服务两个方面，这些均与物流信息技术紧密相关。从这个意义上来讲，宁夏公共物流信息服务就是由多个IT子项目构成的IT项目群。每一个子项目的管理都会应用有关IT项目管理的思想，众多的IT子项目将采用项目组合管理的方式和方法进行相关的管理和运行。这将涉及有关供应链、平台企业、客户群、政府等许多层面的利益关系，其工作内容涉及面很广，复杂程度和难度都非常高，通过借助一套IT项目管理的体系知识和I相关的工具，将对项目的顺利完成起到重要的保障作用。在有关物流的研究领域中，虽然相关的文献和资料有很多，但以IT项目管理思想为基础进行研究的比较少，这使得在具体项目计划、实施以及控制方面都存在大量漏洞和隐患。所以，本研究将着重以宁夏网络化物流信息服务平台管理为例进行相关阐述，作为IT项目管理理念在物流公共信息服务的一种应用性探索。
二、宁夏网络化物流信息服务平台的项目管理理论分析
宁夏网络化物流信息服务平台管理作为一个IT项目，如果从过程组的观念划分，可以将它分为5个过程组，分别是IT项目启动、IT项目规划、IT项目实施、IT项目控制和IT项目收尾过程。
第一，IT项目启动阶段需要对此项目举行授权仪式，并任命IT项目经理，组建IT项目团队，确定IT项目利益相关者。在此阶段，可以为宁夏网络化物流信息服务平台管理作一个好的开端，而在确定IT项目利益相关者时，要在最大范围内找到项目各方面涉及到的人员。
第二，IT项目规划阶段是IT项目中最为核心的阶段之一，在此阶段，人力、资源、财力、供应商和各项任务都必须被正确安排，只有这样，才能有效监控IT项目的中间产物和最终成果。在制定宁夏网络化物流信息服务平台管理项目计划的过程中，要按照项目总目标、总计划进行详细计划，计划文件一经批准将成为之后开展项目工作的指南。制定计划时应遵循目的性、系统性、经济性、动态性、相关性和职能性的原则，并根据预测到的物流信息服务平台管理的变化和实际存在的差异及时作出调整。要充分发挥想象力和抽象思维能力，探索项目中的内外部因素，确定各变量和分析不确定原因，对存在的问题能及时提供多种可行方案。
第三，IT项目实施阶段就是执行计划的阶段，而IT项目控制则是对项目实施过程中出现的延期、超费用，以及与客户或相关利益人需求不一致等问题的监督和处理。IT项目收尾阶段是当IT项目结束时，对IT项目进行验收，同时为使项目干系人对产品验收正式化而进行的项目成果验证和归档，这一阶段是项目的重要评审点。
在项目管理的五大过程组中涵盖了丰富的管理内容，对宁夏网络化物流信息服务平台这一IT项目也是适用的。一般而言，在项目管理知识领域中包括项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，在项目管理过程中需要将不同知识领域中的技术和工具灵活运用。在提高宁夏网络化物流信息服务水平的过程中，每一领域的内容都发挥着重要作用，其中，范围管理是项目开展的前提和基础，质量管理是保障项目目标实现的关键。下面将主要对范围管理和质量管理这两方面进行分析：
三、项目的范围管理
在项目的范围管理中，要收集需求，确定项目的最终范围。在此阶段，需要进行调查和分析，明确项目的重要性以及项目的实际目的和意义。从中国地理版图上分析，宁夏几乎位于整个版图的地理中心区。从区位特点上分析，宁夏在发展物流业方面具备一定地理优势，但由于长期处于内陆不发达区，经济发展缓慢、产业发展不均衡，宁夏物流基础设施建设缺少强有力的经济和产业支撑，致使宁夏物流业落后，在发展过程中存在很多困难和瓶颈。通过对困难和瓶颈的分析来确定项目的范围。
第一，宁夏交通发展滞后，交通基础设施总量匮乏。铁路方面定点货运班不足，同时机械设备、人员调配、调度频率等，缺乏现代信息技术支持，铁路建设的技术标准偏低，整体运输能力处于较低水平。据2015年统计，全区每年铁路货运缺口超过2000万吨。公路方面等级低，2015年公路网密度仅为43公里/百平方公里，与全国平均水平相差很大，公路结构不合理，重点城市绕城高速公路建设需要加强，对外通道出口不足，整体运输效率低。水运方面发展落后，宁夏境内只有黄河可以作为直接依托的水系，但黄河航道状态还不具有开发和利用的价值。各项交通系统资源的整合能力较低，综合数据中心网络化水平不高。宁夏的交通基础薄弱，极大地限制了宁夏物流业的发展，不利于宁夏公共物流信息服务的发展。
第二，宁夏缺少便捷通畅的骨干物流通道。枢纽的集疏运系统急需优化配置，“最后一公里”物流配送成本高，铁路与港口、保税区和主要物流园区之间的运输成本高。城市中心城区对既有铁路线路的利用水平较低，对于骨干通道分时段、分路段的布局不合理，城市物流配送过程对城市骨干道路的利用不够充分，货物装卸、转运、倒载次数过多。集装货物多式联运发展不足，缺少面向国外市场及连接内陆的国际联运通道，口岸后方通道能力较弱，跨境多式联运的发展不足。大型运输企业和货主企业缺乏沟通与合作，在大宗物资、集装箱运输、冷链冷藏等方面的绿色低碳服务发展缓慢。
第三，宁夏缺少资源共享的交通物流平台。“平台+”物流交易与供应链没有建立长期有效的合作关系，平台企业的社会服务功能比较单一。物流企业的信用管理需要加强，各类平台信用记录收集不全面，物流业法人单位和个体经营者的信用档案需要进一步完善。相关企业规范制度和预警制度不健全，缺乏对于失信企业的惩戒机制，以及对严重失信企业的淘汰机制。交通物流模式仍没有实现协同联动，加入全国公路港联盟的企业较少，行业内资源共享和跨区域运输组织发展较为缓慢。城市公用型配送节点和末端配送点不多，导致末端配送服务不能满足需求。运输设备集装化、冷链冷藏设施集装化还没有完全达到标准，对于托盘、集装箱等标准化基础装载单元的物流企业仍然不多，仓储和月台等基础设施还没有实现标准化。
总体上，由于宁夏物流业方面存在的问题和困难，使得在物流信息服务中也存在很多的问题。综合分析得出，在宁夏物流业中宏观粗放型物流信息服务过剩，而微观集约型物流信息服务不足。所以项目应主要围绕以下五方面开展任务：一是开发直通式陆路口岸的信息平台；二是开发出口加工区信息平台；三是开发虚拟空港快速通关信息平台；四是开发海关保税信息系统平台；五是开发陆空联运网络的信息平台。通过提升宁夏物流信息服务的集约化水平，促进宁夏物流进出口产品规模的扩大，提升整体物流业的水平。
四、项目的质量管理
在发展物流业的过程中不能仅仅凭热情和感觉，必须对项目进行严格的质量管理，避免低水平物流站点的重复建设。现代物流信息网络理论、模型以及应用的基础，是各节点间的关系以及网络整体的特性，网络节点间的互动关系是非常重要的。物流信息网络平台的基本功能就是物流信息共享和资源整合，信息平台的质量将直接影响到由他们所建构的综合服务体系所提供的物流服务水平的高低。
第一，宁夏网络化物流信息服务平台项目质量管理的过程选择。为加强质量管理，必须首先制订质量保障计划。在质量计划中包含定义项目需求、制订项目的目标、编写规格说明书、定义系统的详细解决方案、通过沟通验证客户需求。同时，在质量计划执行和监控过程中还要有适当的处理措施，包括需要有审计人员检查设计、对系统设计的影响进行认真评价、让用户尽早地参与到产品的可用性测试当中来。在整个IT项目的生命周期中，每个阶段都会产生质量问题，通过质量管理可以减少和消除工作中的浪费现象，使资源应用更加有效。不同阶段产生的质量问题，对物流信息平台的项目成本影响程度是不同的，一般在项目规划阶段出现的质量问题产生的成本占总项目成本的80%左右。质量管理学者J.M.朱兰（Joseph M.Juran）曾指出，对于项目故障应按优先级排序，通过技术分析，就可以将工作重心放在导致80%故障的占问题总数20%的主要问题上，利用这种二八技术可以提高项目质量。在物流信息平台项目开发的过程中，必然会出现很多的质量问题。可能出现的问题，包括可行性论证不充足，签约过于草率，没有经过详细、认真的需求分析；在实施中发现系统整体方案有缺陷，无法按照技术要求进行，选购的软件组件、中间件、硬件设备等不稳定，影响系统运行；没有经过必需的测试、检验和验收就交付使用；由于人员技术水平、敬业精神、工作责任心、管理疏忽等原因造成管理漏洞，导致质量出现问题。
第二，宁夏网络化物流信息服务平台项目质量管理的衡量指标。IT项目质量管理需要为项目质量建立相应的指标体系，这个指标体系一般包含信息产品实体和信息服务两类。物流信息服务平台作为一种特殊的综合加工类实体产品，它的质量适合物流行业规定的用途，同时具备满足客户需求的质量特性。除了这些基本要求外，物流信息服务平台还要有信息产品所应有的特殊衡量指标，这些指标包括稳定性指标、生命力指标、适应性指标、可靠性指标以及安全性指标等。其中稳定性指标，是指在进行物流信息服务时信息系统的故障率的具体数值；生命力，指标则用来说明物流信息平台的耐用性、数据有效性以及系统活跃度等数值；适用性，指标用来衡量物流信息平台是不是的客户实时变化的需求，是否能够进行灵活的智能化的判断和处理；可靠性指标，是指物流信息平台的负载能力和抗攻击能力，最大持续工作时间长度数值；安全性，指标涉及物流网络硬件安全周期，包括网络软件漏洞探测准确度以及企业商业机密、注册专利等方面的信息保密级别。此外，宁夏网络化物流信息服务平台作为一种服务型产品，它是一种无形的IT产品，所以在项目质量的衡量过程中还需要考虑与服务相关的时间、能力和态度等。其中，服务时间主要指为用户服务主动、及时、准时、适时、周到的分值；服务能力指为用户服务时准确判断，迅速排除故障，以及指导用户合理使用产品的分值；服务态度是指系统交互过程中诚信、舒适度以及良好的服务信誉的分值。总体而言，宁夏网络化物流信息服务平台的质量应该达到最优化的反应契合度、目标吻合度以及需求吻合度。
第三，宁夏网络化物流信息服务平台项目质量管理的原则。项目的质量管理关系到物流信息平台目标是否能够实现，需要不断提高质量来节约社会劳动消耗，从而提高使用价值。要想使项目管理达到预期效果，就需要遵循一定原则。首先是沟通日常化原则。在质量管理过程中随时与客户保持沟通，通过交流了解客户需求。项目团队需要进行沟通，注重检测与自我检测，确定物流信息是否按规定的技术标准实现网络共享，并通过合格标准的比对，相互提出建议，分析问题原因，采取措施予以纠正。此外，保持与专业质检人员的沟通，在物流信息平台项目接近尾声时，必须全面进行集成和系统测试，对于出现问题的，一律禁止上线。其次是技术责任化原则。在物流信息服务项目中，为保证交付成果的质量，必须建立责任制度。通过项目追溯和成果签名管理，将成果与当事人的对应关系予以记录和存储，并将关键工作保留相应证据，保证事后可以追究和查证。对于物流服务软件在开发过程的修订以及系统设备的检验都需要相关责任者签名，以示负责。签名后的记录文件要妥善保管，促进工作人员提高责任意识，保证产品质量。最后是质量报告定量化。在物流信息服务平台开发阶段中，需要对故障率和问题重复次数作出定量统计分析。对开发过程中出现的技术性误差、情绪性误差、程序性误差等，分别按照主观和客观进行分类统计。
五、结语
通过项目管理理念的引入，能够使宁夏物流信息服务平台具有更高的应用价值。以项目成本管理的方法，通过控制物流网络成本、有效调配物流信息资源、提升物流信息服务团队的生产效率，从而提升平台本身的经济效益。通过采用项目沟通管理的方法，提高客户对物流信息服务平台乃至对物流一体化服务的满意度，提升物流企业的市场美誉度，为物流企业创造更多的潜在商机，提升物流企业对物流信息平台的满意度。在物流信息服务平台的实施过程中，借助项目人力资源管理的思想，对项目团队进行积极建设和有效管理，充分发挥团队成员的潜力和优势，提升成员的个人职业价值和综合素质，从而提升物流信息服务企业的整体实力和市场竞争力。在物流信息服务网络化的过程中，需要不断努力，科学运用IT项目管理的理念和方法，借助IT项目管理的工具和技术，依靠新型信息技术实现公共物流信息服务方面的发展。
（作者单位为宁夏大学经济管理学院）
摘要：项目是要在一定的时间里，在预算规定的范围内，必须达到约定质量水平的一项一次性任务。这无疑要求项目管理必须是高效的，项目的范围管理是项目管理取得成功的最关键的一部分，这要求我们必须做好项目管理范围。本文主要是来探讨我国公共投资项目管理范围存在的问题。
关键词：项目管理 项目范围管理 问题
一、引言
项目开始之初最重要的就是要做好项目的范围管理，因为项目的范围管理可以为项目的实施提供一个项目任务范围的边界和框架，并通过这个边界和框架去规范项目组织的项目实施行为，对项目的实施进行有效的控制从而降低项目的风险。但是在现实的实际操作中间，往往会出现对项目范围定义不准确，出现范围变更等问题，打乱项目的工作节奏，这样不仅会拖延项目进度，导致重复工作，增加成本，费时又费力。所以针对项目管理范围有个清楚的了解，对其在现实中存在的问题进行研究是很有必要的。
二、在项目范围管理中存在的问题
（一）缺乏完整的项目范围的规划
项目规划的过程是未来的将来的决策提供基础的，是要通过指定一个项目说明书来确认双方建立了一个项目范围的共识，必要的时候还要包括对变化范围的确定有一个清楚的描述，作为一个项目的决策标准。但是在实际中往往没有提出实际的明确的发展目标，导致在规划中陷入技术之上的误区，在提出方案时只是一个纯技术的解决方案，而对其他的问题进行回避。有的项目组的成员在解决方案上重点突出了保密的功能，还通过了严格的审核，最终在完成的时候没有通过检验。没有做好完整的项目范围规划，而导致片面性。
本文特别要指出的是范围说明书的重要性，范围说明书是对工作的一个分解过程，而在实际的操作中，范围的说明书更多的应用于项目承建单位，特别是在以政府部门为主导的信息化项目中，这一问题更突出。建设单位在项目建设初期，多停留在明确自身对项目成果的需求上，因此项目管理工作较多地关注项目成果的获取，对项目全过程的管理存在一定程度上的缺失，这就容易导致项目建设时间超期或是项目经费超支的情况出现。
（二）对项目的定义不准确
对项目的定义不准确大部分来源于是对需求分析的不到位，需求分析难以得到满意成果，所以特别指出这一问题。
项目范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在范围的识别阶段可能因为项目经理的原因，业务人员参与程度不高，或者有关责任人对要求就范围的不明确，导致项目对需求分析不全面，导致项目范围定义不准确，也有可能就是项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
（三）不充分的项目范围确认
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。但是在实际的项目工作中，项目工作人员可能因为业务的限制或责任心不重，很少会去做项目范围的确认，而是根据自己的经验进行评断。也有就是在项目范围进行变更时没有对相关的新范围进行再次确认，有的工作人员在对系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性，这时应该清晰地定义系统界面风格和操作风格，并设法进行确认。但是在实际中往往会忽视对项目范围的确认，导致再次的项目变更。如果采取了恰当的措施，第二次的变更时完全可以避免的。
（四）项目变更难以控制
不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响。现实中在发生第一次变更时，工作人员仍没有进行有效的范围管理，项目的变更完全不在项目的可控制的范围内，也就是常说的范围蔓延，当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，工作人员才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。也就自然地造成系统的二次变更。重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
在项目的范围管理过程中，想不出现任何改变几乎是不可能的，因为有时计划是赶不上变化的。除了范围蔓延外，在范围变更的不可控制还可能有以下两种常见的情况，导致项目的变更难以控制。
1.没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，股票持有人，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有时会认为这些请求都应该被接受。会出现最终用户经常会提出范围修改的请求，但他们无权批准这样做。
2.项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且即使把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。
三、小结
项目范围管理工作的主要任务是明确项目建设的各个阶段该做什么，不该做什么。将其理论用于指导项目的具体实施，指导项目该做什么，不该做什么，达到怎样的效果，对项目建设的好处是不言而喻的。所以作为项目管理中最关键的范围管理进行研究是很有必要的，在项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该有项目范围管理来决定，它贯穿在整个项目过程中。如果范围管理没有做好，会有一系列的突发状况出现，影响项目的进度。因此通过发现其存在的问题，不仅可以为以后的项目建设提供借鉴，在事先做好各项工作，避免类似错误的出现。
摘 要：本文将项目管理理念引入公共事业管理领域，目的是为公共事业从垄断式管理向服务式管理转变提供一个可借鉴的方法，使公共事业管理从以政府管理为主转向以政府和企业的共同管理为主。
关键词：政府;公共事业;项目管理
引言：政府公共事业项目管理过程可以看成是一个由不同阶段组成的系统流程。政府公共事业管理按项目的生命周期分成几个阶段：项目立项与启动阶段、项目计划与实施控制阶段、项目绩效评价与收尾阶段、项目维护和项目经营阶段。每个阶段均有其特定的内容和需要解决的问题。
一、项目立项与启动阶段的管理
这个阶段的工作是为顺利地开展公共事业管理打下基础。项目正式立项后，进入启动阶段。公共事业项目的启动阶段的主要工作是建立项目管理组织以开展项目的管理工作，解决的是项目管理组织的构建问题。
1.建立项目领导小组
领导小组的建立要解决三个方面的问题。首先是制定启动战略，确定下属管理小组和各个工作小组的职责和任务，制定衡量公共事业项目的业绩标准，以评估项目是否成功。其次是对政府公共事业管理工作提供战略和政策方面的指导。第三是在项目管理中起协调作用。部门领导的职位和地位对公共事业项目管理成功起非常关键的作用。通过部门领导之间的协调，项目管理工作中的个人或部门之间的沟通障碍或冲突比较容易克服，矛盾容易被化解。
2.建立项目管理小组
管理小组建立的目的是编制项目计划，制定衡量工作业绩的标准，以评估项目进展过程是否成功。控制项目工作按既定的日程进行，并提供日常指导和决策。领导小组要指派一名来自项目承包商的小组成员作为项目经理，对项目的进展负总责。同时，来自政府职能部门的成员要对其进行监督。管理小组对领导小组负责，在领导小组的领导下，管理小组协调和处理下属各工作小组提出的方案。
3.建立项目工作小组
工作小组可能不止一个，各个小组负责资源、技术等方面的问题，如财务，采购小组，他们执行管理小组的指令，解决项目过程中一些需要解决的具体问题，提出解决方案供管理小组决策，对管理小组负责。
二、项目计划与实施控制阶段的管理
1.项目计划阶段
这个阶段的工作是根据政府公共事业管理项目的具体目标和要求，制定一个完整、系统的项目进度计划。以保证公共事业项目按期完成。计划阶段还需要重新考察公共事业项目的风险，如果发现新的风险，需要在评估报告中进行说明，并制定应急计划和对策，以控制这些风险。
但是事先制定出的计划往往很难反映出实际项目进度，许多项目计划随着进度的深入，需要对原计划进行频繁的、重大的调整是常见的事情。针对这种情况，可以利用关键链项目管理（CCPM）方法。CCPM步骤是形成项目网络图，因为某些资源的量是有限的，关键路径上的工序的工期可能因为资源的有限而延长，所以项目的工期一般都要长于通过CPM法或PERT法得到的关键路径。在此时形成的项目网络图中，就可以识别该项目的瓶颈，它是网络图中最长的那一条工序链，该链的长度就是整个项目的完成时间。
2.项目实施控制阶段
这个阶段的工作是追踪公共事业管理项目的进展，根据项目计划的要求提出具体的改进对策，工作特点是诊断、分析和调整。项目管理小组要经常将实际进展与计划进度相比较，监控项目工作的日程和预算执行情况，以便发现进度的偏差及时采取应对措施。当某项工作进展显示出可能延期时，要找出公共事业项目实施的关键路线，采取积极的应变措施，保证关键活动按时完成。进展情况报告是一项重要的制度，应当实行严格的执行，各个工作小组的组长要及时提交他们的最新报告。
三、项目收尾与评价阶段的管理
收尾阶段的内容是项目管理组织向相应的项目业主交接项目。收尾阶段的工作包括项目竣工验收，评估工作质量，分析项目成功或失败的原因，以确定在今后的公共事业管理的内容;形成项目验收或终止报告，及时结算资金。
公共事业项目实施评价属于公共事业项目管理后评估，它以项目竣工验收和项目效益后评估为基础，结合其他相关资料，项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评估。首先界定地方政府公共事业管理的基本职能和工作目标，然后运用项目管理工作结构分析方式层层分解关键成功要素，在此基础上设计各模块的具体指标。在确定了指标体系后，应当立即收集数据，着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作，然后代入相应的数学评价模型中进行计算，并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较，就可以得出系统改进的具体量化值。
四、项目经营和维护阶段的管理
项目维护和经营的内容是项目业主委托项目管理组织维护和经营项目。这是一个长期的过程。在经营或维护项目的过程中，公司要建立相对固定的管理队伍。必要时政府要进行跟踪检查或参加管理队伍。
公共事业项目可以考虑政府向社会招标产生项目投资业主，再由业主组建项目管理公司，项目管理公司负责项目融资建设、经营和维护，项目业主偿还建设项目所需贷款本息。政府授予项目业主一定期限的特许专营权，在一定的经营期内政府给予固定的投资回报，经营期满后，业主将项目设施无偿转让给政府。项目经营一段时间后，应该进行公共事业项目后评估。后评估将项目前期所确定的目标和各方面指标与项目实际结果进行对比，即以实际情况为基础，对项目建设、运营现实存在的情况、产生的数据进行评价。项目后评价涉及到项目生命周期的各阶段。政府作为评价的主体，对公共项目后评估主要注意在新的投资体制下项目评价的内容。
结语：工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。公共事业可以视为一个项目，当然也可以用项目管理的方法来管理。因此，在公共事业管理中引入项目管理方式有助于政府对公共事业实行有效管理。
作者简介：张超人，北京师范大学珠海分校2011级公共事业管理专业。
[摘 要]我国项目管理理论从企业走向社会的各个行业，而将项目管理的理论引入到公共图书馆信息资源整合中来是公共图书馆人的一个重要课题。
[关键词]项目管理；公共图书馆；应用
21世纪的公共图书馆面临日益复杂的信息环境，呈现更加丰富多彩的存在形式，数字化和网络化深刻地改变着公共图书馆的形态和内容，其管理也必然随之发展和进步。然而较之于经济活动领域，公共图书馆管理的变革似乎步子更慢一些，公共图书馆的业务工作、服务、乃至于经营活动尚缺乏革新的动力，还没有形成适应发展趋势的范式，可供整个行业借鉴参考。公共图书馆处理对象的数字化是公共图书馆自产生以来所发生的影响最为深远的变化，公共图书馆有可能直接对知识内容进行处理，加上业务联系和服务方式的网络化，使原先的公共图书馆业务流程面临很大冲击，公共图书馆管理也不得不服从发展的步伐，进行业务流程重组.并引入许多新的管理因素和管理方式。
项目管理作为一种轻便灵活的管理形式，带来了许多全新的管理理念和大量的管理技巧与技术，作为社会转型期或者对于复杂社会组织基本管理的一种补充，它已经在许多行业和领域获得了巨大的成功。公共图书馆作为一种承担特定职能的社会机构，长期以来形成了其特定的管理模式和方法，引入项目管理必然能给公共图书馆管理带来新的理念和活力。
一、公共图书馆进行项目管理的必要性
任何社会机构作为社会活动的基本细胞都有其定位和属性。计划经济年代国家操办一切，任何机构单位都纳入国家政府管辖范围。随着改革的深入以及我国加入WTO，企业的经济细胞作用凸显，政府机构、企业和事业单位二类机构的划分格局是吧能继续维持下去，公共图书馆作为事业单位的法律地位是不是稳定，公共图书馆到底是什么性质的实体，将来的发展趋势是什么？这些都不能确定。然而只有―样可以确定，那就是公共图书馆的管理模式是不会一成不变的，从大的意义上来说，项目管理给我们提供了变革的契机。
任何社会机构的管理都是围绕其职能和目标施行的，公共图书馆的核心价值在于通过对各种文献的保存和利用达到交流知识、传播文化的目的，公共图书馆的管理也必然服从于它的制度，以维持公共图书馆功能的正常发挥。公共图书馆的管理在很多方面与―般社会机构的管理是相同或近似的，例如人事管理、财务管理等等，所不同的是其实现核心价值的管理，业务管理，公共图书馆的业务管理围绕其业务流程而设计，涉及资源采购、编目、典藏、流通、期刊管理、读者服务等整个业务过程的各个环节，随着计算机的使用，业务管理的整个过程被固化在公共图书馆自动化系统中，构成公共图书馆管理的中心内容。然而随着数字化和网络化的发展，公共图书馆的信息环境发生了很大的变化，数字图书馆的提出就是这样一种变化的结果。在向数字图书馆过渡的过程中，传统的公共图书馆业务管理必须建立一种自学习、自适应的机制，调整自身，才能适者生存。项目管理的许多理念和方法正好提供了这种可能性，它正在为业务管理提供营养。在项目管理中探索的行之有效的做法，常常被固化、被吸收为业务管理的组成部分，从而使业务管理不断得到发展和提高；这个过程正在企业管理领域非常激烈地进行着，例如企业流程再造、知识管理等等的提出，都经历了这样的过程。
从整合社会资源的角度考虑，现代公共图书馆常常被赋予更高的目标，它已不再是只具有保存文化、传播知识、娱乐大众等传统功能的机构，各级政府和社会大众还希望它同时兼有信息枢纽的功能。在我国，一些大型的公共图书馆常常能够提供非常专业的信息咨询与研究服务，常常拥有非常现代化的信息加工、制作能力，有的甚至拥有图书、期刊、电子资料等非常全面的出版发行渠道，能够开发、研制和出版多种数据库和其他信息产品。这类公共图书馆实际上已经成为信息服务产业的一部分，有能力向社会提供全面的高水平的信息增值服务。项目管理这种形式能够为复杂机构的管理提供面向任务的实现机制，使这些机构能够集中人力或其他资源实现一些特定的目标、任务，突击解决一些瓶颈问题，克服单兵作战的不足。公共图书馆的机构设置来自于传统公共图书馆的管理模式，现代公共图书馆常常要完成一些实验性、临时性或突发性的任务，而在原有管理框架中则难以解决，为此，必须借助项目管理这种灵活的方式，先进行目标明确、资源投入的试验，经试行后再考虑与原有机构建制进行整合。
由于大量采用现代化技术，图书馆在“升级”的过程中会涉及到很多项目，同时图书馆人才的不足，常常采用资源外包的方式管理系统，项目管理的应用将不可避免甚至非常普遍。
二、公共图书馆项目管理的模式和管理过程
（一）公共图书馆项目管理的模式
就项目的属性来看，凡是目标明确、有一定独立性、必须利用一定的资源完成的工作都可以作为项目，因此在引入项目管理以前，公共图书馆早就在同项目打交道了；项目不一定必须按项目管理的程序和方法来做，但是项目管理的方法往往能够带来出奇制胜的效果。公共图书馆工作有许多内容可以成为“项目”，例如公共图书馆的馆舍建设一般都是按照项目管理的方法进行运作的，我国建筑行业自20世纪70年代后期就开始普遍采用项目制，以后扩大到各类工程；著名数学家华罗庚在推行项目制方面做出过很大贡献；图书馆的计算机应用开发顶目也多采用项目制进行管理，这也与公司普遍采用项目制管理有关，几乎所有的软件公司都全面采用项目管理，软件公司职能部门设置的目的就是为大大小小的项目服务，类似采用全面项目管理的机构还有广告公司、影视制作公司等等。
公共图书馆是否能够全面推行项目制管理呢，目前有一种“项目泛化”的管理思潮，认为任何管理对象都可以泛化为“项目”，甚至日常重复性的工作，也被看作是可重复的项目，由于公共图书馆的传统管理还是行之有效的，因此我们不主张把这种项目泛化。但是公共图书馆管理工作中的确有许多内容可以作为项目进行管理，除了上述的工程类、技术应用类项目之外，凡是与公共图书馆现有机构建制基本无关（即现有组织机构中没有“当然”的部门应该从事这项工作），有明确的目标，需要调动一定的人力、物力、财力在―定的时间内完成的工作、都可以列为项目，这些工作如果按照项目管理的规则去做不一定能够带来事半功倍的效果，以求消耗最小，利益最大，并避免传统管理的许多弊端。
（二）项目的生命周期和管理过程
项目管理的主要内容就是进行项目的定义、计划、执行、控制和结束。生命周期是项目的基本特点之一，虽然有人把周期性重复的工作也作为项目，但项目必须在可预见的期限内有始有终。项目的生命周期可以差别很大，但都可以划分为四个阶段：（1）前期策划与决策；（2）设计与计划；（3）实施与控制；（4）结束与移交。不同类型的项目在生命周期的不同阶段具有不同的特征，例如资源消耗不同，应该采取不同的方式进行管理。在项目的策划和决策阶段，应该进行预研，提出可行性分析报告，进行项目定义，明确项目目标，并计算项目的资源投入，提供决策参考。项目策划和决策阶段一般还设有项目组，尚未正式立项，但项目管理必须以此作为起点，做为好的开头往往是成功的―半。此过程一般由主管部门委托第三方，或由图书馆自行承担，也可以向社会和厂商征集项目方案，作为下一步项目计划与设计的前期准备。经过项目评估和审批流程，明确了项目的边界和投入后，即可立项，进入项目和设计阶段。该阶段需要进行需求分析、概要设计、详细设计、任务划分、人员配备、成本计算、资源分配、进度安排，有些过程需要详细科学地测度；项目如果涉及技术复杂，或金额巨大，可编写项目指南，进行招标。详细的项目计划是项目控制实施的基础，其中主要文档同时也是合同的附件，是项目执行的依据。例如需求报告是需求管理的依据，应该力求规范。从这个阶段开始就有许多软件可以辅助进行项目管理了。
三、结论
在公共图书馆中应用项目管理的最大益处，是令员工工作目标清晰、工作范围明确、责任分明、成果明显，提高管理效率，避免互相扯皮推诿，工作迟滞不前的状况。项目化管理，使项目人员的沟通、合作、协调能力与团队精神得到重复的培养和检验。项目成功完成，也就是每一个人都成功了，令员工充满成就感，保持员工持续的工作热情。
【摘要】医院属于最复杂的公共建筑工程，特别是大型医院的改扩建项目，由于要维持原有的医疗工作，加之设计预留的准备工作时间短，在工程施工管理中，发生的设计变更多，为了满足将来医疗使用功能的合理性，设计变更是必须的，大多数医院建设项目属于国家投资项目，在施工合同管理中对变更工程洽商确认的程序严格，工程签证手续规范；通常是签字人在“各为其主”的情况下，对变更工程洽商中的经济确认周期长，各方达成一致意见需要多个审核程序来完成；如何在保证建设项目工期和施工质量的前提下，兼顾各方经济权益，解决好变更工程洽商、工程签证问题显得尤为重要。
【关键词】变更；工程洽商；管理；工程签证
0.引言
医院在施工管理中由于发生的设计变更多，工程签证审核程序严格，手续繁杂；任何一个环节处理不到位都会影响施工工期、质量、超投资。在医院的施工管理中变更工程洽商和工程签证是重要的一项管理内容。建设单位、施工企业、设计单位、监理单位各司其责；作为施工单位必须在变更工程洽商发生后，及时完善相关签证，结合投标时的工程量清单、施工合同，尽快补充经济工程洽商的审核认价手续。提交的重新组价后不能马上审核确认时，要在保证施工工期的情况下，施工单位要配合建设方采取变更工程洽商工程实施和经济工程洽商审核确认分别两条线的模式。不坚持主张先认价格再组织施工的方式；施工单位要本着顾全大局的思想，特别是全额国家投资的医院，该做法非常实用。
1.设计变更的含义及内容
设计变更是工程施工中保证设计和施工质量，完善工程设计。纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作。一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得原设计单位同意的设计变更联络单两种。
①在建设单位组织的设计单位和施工企业参加的设计交底会上，经施工企业和建设单位提出，各方研究同意而改变施工图的做法，都属于设计变更，为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责。
②施工企业在施工过程中，遇到一些原设计未预料到的具体情况，需要进行处理；因而发生的设计变更。如工程中的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单。这类设计变更工程洽商应注明工程项目、位置、变更原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图，经四方签字确认后既为设计变更。
③工程开工后，由于某些方面的需要，建设单位提出要求改变某些施工方法，或增减某些具体工程项目等，如在医院中由于建设单位医疗设备要求增加的管线，再征得设计单位的同意后出设计变更。
④施工企业在施工过程中，由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟，认为需改用其他材料代替，或者需要改变某些工程项目的具体设计一等引起的设计变更，经双方或三方签字同意可作为设计变更。
2.工程签证的涵义及内容
施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起的工程量的变化。
①由于建设单位原因，为按照合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工企业的停工、窝工损失。
②由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误等造成施工企业的停工、窝工、返工而发生的倒运、人员和机具的调迁等损失。
③在施工过程中发生的由建设单位造成的停水停电，造成工程不能顺利进行，且时间较长，施工企业又无法安排停工而造成的经济损失。
④在技措技改工程中，常遇到在施工过程中由于工作面过于狭小、作业超过一定高度，造成需要使用大型机具方可保证工程顺利进行，施工企业在发生时应及时将现场实际条件和施工方案通告建设单位，并在征得建设单位同意后实施，此时施工企业应办理工程签证。
⑤对大检修工程、零星维修项目大都没有正规的施工图纸，往往在检修前由施工企业提出一套检修方案，检修完毕后办理工程签证，然后依据工程签证办理工程结算。此时工程签证工作尤为重要，直接关系到检修结算工作的顺利进行。
3.有效的加强项目实施过程中工程设计变更与工程签证的管理
因医院建设工程的特殊性，其涵盖的专业内容多而复杂等特点，首先由业主“基建指挥部”根据本工程的特点，按实际施工的专业分包单位的数量，在按照每个专业分包的的特点制定出具体的变更工程洽商在申报费用时报表使用的统一编号。要求每个专业分包单位按照自家的专业编号把整理好的工程洽商款逐月上报当月发生的工程量，在经监理初步审核后上报业主，在由业主按年、月装订成册后再下发给各个单位及上报给国家财政评审中心后经评审中心审核批准后，作为每个单位当月工程洽商进度款的支付依据。
做好工程变更和现场签证的台帐管理工作也尤为重要。根据实际发生的工程变更工程洽商情况编制清楚细致的台帐对资料的保管及追溯非常重要。例：因我们所施工的项目工程洽商变更及现场签证资料非常多（项目变更工程洽商约1000项），我们在平时的工作中就根据我们工程自有的特点编制了不同的台帐内容。简单介绍一下我们编制台帐的基本内容有：序号、工程洽商编号、变更内容、工程洽商报审日期、工程洽商返回日期、工程洽商报审金额、监理批复金额、装订册数、备注等。只有这样不管我们施工的工程规模的大小、施工周期的长短，我们都能把工程洽商变更及现场签证的工作做的有理有据有度；使我们在竣工结算时能够及时完整的上报竣工结算资料。保护施工企业的权益。
4.结语
综上所述，提高医院建设工程项目中设计变更工程洽商和工程签证的管理。做好工程施工过程中“变”和“签”这两个环节工作的控制，会使我们施工企业在竣工结算工作时既轻松又顺利，使业主在工程投资管理过程中得到有效的控制，使整个工程的工程造价控制在合理的范围中。
摘要：城市轨道交通建设中实行“属地管理”制度、建立和推行“施工现场标准化、施工作业规范化-即两化管理”模式是一项十分重要的工作，“属地管理”制度规范管理界面，确保施工的有序、高效进行，施工现场标准化的核心目的是保证项目安全，施工作业规范化的核心目的是保证项目质量。建立“属地管理”制度、建立和推行“两化管理”模式至关重要。
关键词：属地管理；两化管理；各阶段管理重点
一、管理模式概述
1.在城市轨道交通建设项目的实施全过程，严格推行和执行“一模两化”的管理方针。
所谓“一模两化”：“一模”就是“小业主大监理”的工程管理模式，工程建设实行“全过程、全方位”监理，并建立严格的监理组织体系；“两化”就是“施工现场标准化、施工作业规范化”。“一模”是基础；“两化”是常态；安全、质量管理可控是最终目的。
小业主大监理的核心目的是充分发挥监理单位的监督管理职能，要求监理单位自觉往前站，主动监理、有效监理，同时，在自身能力范围内为业主提供其增值服务。
施工现场标准化的核心目的是保证安全，要求各种施工机器具、材料及构配件按国家、行业、企业标准进行5S定置管理，使施工现场保持常态。
施工作业规范化的核心目的是保证质量，要求每道工序按国家、行业、地方标准及规范落实到实际施工中，使各道工序规范化作业保持常态。
2.为了规范管理界面，确保施工的有序、高效进行，在全过程中，严格执行确定的“施工现场属地管理”制度。
施工现场属地管理指现场安全生产、文明施工、材料、设备进出、成品保护及人员准入等方面的规范化管理，以及现场各专业作业工序安排、公共资源配置、接口界面协调等管理工作。其属地划分如下：
城市轨道交通地铁车站设备安装装修阶段主要分为两类属地：
一类是车站区，以车站公共区及设备区为属地，以风水电安装单位为属地管理单位，以风水电安装监理单位为属地监理单位，以风水电安装项目工程师为属地管理业主。
另一类是轨行区属地，以车站及区间轨行区为属地，以轨道施工单位或供电施工单位为属地管理单位，以轨道监理单位为属地监理单位，以轨道工程项目工程师为属地管理业主。
设备安装、装修阶段施工现场管理以“属地管理”为原则，在现场协调领导小组的领导下，在现场协调办公室、总调度室的具体协调下，以车站区、轨行区为单位落实施工现场管理职责，规范管理界面，确保施工的有序、高效进行。
二、 实行施工现场标准化管理之目的和措施
施工现场标准化的核心目的是保证安全，要求各种施工机器具、材料及构配件按国家、行业、企业标准进行5S定置管理，使施工现场保持常态。
首先，要求施工单位进场后进行现场总平面布置，制定标准化工地创建方案。根据方案确定安全生产、文明施工、工程质量、施工进度、合同及劳务用工管理目标，并分解量化到人，随着工程进度对现场各个管理环节及时完善，不断细化，各类要素持续优化改进，促进现场管理水平不断提高。
对施工现场人、机、料、法、环五大要素的管理做出标准化要求，进行5S定置管理，实现场容场貌的秩序化。
对工程施工活动的各个环节实行程序化管理，做到质量与安全管理环环相扣、层层把关，始终处于受控状态；尤其是通过监督、检查标准化管理体系的有效运行，不断巩固和扩展标准化工地，提升施工质量安全管理水平。
三、 实行施工作业规范化的目的及措施
施工作业规范化的核心目的是保证质量，要求每道工序按国家、行业、地方标准及规范落实到实际施工中，使各道工序规范化作业保持常态。
督促各施工单位在其项目内进行规范化管理，在项目内实现规范化施工作业，就是要求作业现场每道工序按施工标准、规范、规程要求的材料、方法、工艺标准来进行施工作业，使每一道工序做到有章可循。
通过全员、全过程按标准及规范要求进行作业，来保证工程质量全面达到标准及规范的质量要求，杜绝质量安全事故的发生。
各站采取实行各专业“样板”点工程，以点带面，保证整个工程质量达到标准及规范的质量要求
四、各阶段管理重点
1.实施前准备阶段
（1）督促施工单位及时到位
及时督促施工单位人员到位（包括装修施工以及设计配合主要负责人），建立相关组织机构及联系方式，完成安全、质量报监工作。
（2）协助业主进行各类交底、图审工作
向装修单位进行业主建设管理交底、设计交底、质监交底、安监交底、监理交底、安全交底、质量交底、组织图纸会审等。
（3）督促装修单位实测实量细致深化施工图
督促装修单位对土建具备条件的地方进行实测实量，现场密切关注机电安装单位的进度、前期的设计、机电安装单位的施工图深化结果、现场的实际高度、位置，依据实测实量结果深化施工图，完成最终的排版图；现场过程中进行跟踪，及时发现问题，避免标高、位置等发生错误造成大面积返工，难以满足装修效果。
（4）材料供货计划
督促施工单位，根据施工排版图的工程量清单，结合土建、机电安装单位、各系统单位进度详细列出甲供材料供货（需求）计划并提交业主设备物资部，过程中及时沟通，配合业主设备物资部完成甲供材料的采购，确保材料能够按时到货；同时督促施工单位落实乙供材料的进场时间，确保乙供材料按时到货。
（5）督促装修单位完成工期策划
1）认真梳理各站土建、轨道、机电及个系统单位施工进展及计划情况，开展场地、工期及物资供应策划工作；
2）进行工期策划，合理安排人员及资源配置；
3）根据工期策划确定供货需求计划。
（6）场布策划
接受地盘管理单位的管理，对其施工领域进行场地规划及布置（策划5S定置管理方案）。
1）合理规划临时堆放场地及临边防护；
2）根据场布策划与属地管理单位（机电安装单位）场布策划衔接，临水、临电、材料堆放场地、材料设备成品保护对属地管理单位提需求。
3）场布策划满足属地管理单位要求。
2.施工实施阶段
（1）质量管理
以规范化施工为基础，确保每道工序按规范、规程要求的材料、方法、工艺标准实施。
（2）现场管理
严格监督执行批准的场布策划，以标准化现场为基础，通过可视化、定置化管理实现标准的常态化。
（3）关注甲供材料供货时间，协助业主设备物资部及时供货，组织施工单位进行对甲供材料进行现场验收及保管工作。
（4）协调各施工场地、工序、接口
强化现场协调，统一认识，在有限的时间、有限的资源下保证工程的有序进行，协助业主建立现场协调管理各项会议制度，包括月协调会议、周协调会议、每周轨行区施工与运输计划协调会和不定期的专题会议。
特别关注相关工序的转换和与各专业接口界面的划分及处理，避免返工问题。在公共区吊顶施工要考虑与各专业管道的施工前后顺序；在站台层公共区吊顶要考虑与屏蔽门门机顶箱的接口处理等；在进行墙面装饰施工要考虑与动照专业、消防给排水专业及综合监控等专业的配合；在进行地面施工时要考虑与扶梯、屏蔽门专业、AFC专业的配合。
在站台层要充分考虑大型设备的水平运输对地面装修的影响；在轨行区进行灯箱及广告牌作业时要考虑轨行区安全等。
摘要：随着社会经济的全面发展，我国的建筑行业取得了巨大的成就。但是在公共建筑工程项目管理上，由于复杂多变的市场环境的影响，加上建筑行业相关管理经验的缺乏，常常在具体的管理工作中出现这样和那样的问题，严重的影响了公共建筑工程的质量，造成了社会上诸多方面的不良影响，在很大程度上影响了建筑行业可持续发展。本文就公共建筑工程项目管理进行探索研究，并提供一些可供参考的对策和措施。
关键词：公共建筑工程管理探究对策措施
一、公共建筑工程的造价管理
（一）建立成本控制体系
公共建筑工程开工之前，首先要对项目作出祥细的实施方案，并有针对性地对项目技术支撑、工程造价、成本确定、安全指数和时间效率等进行分析和确认，然后再分阶段来施工，并指派管理人员来进行造价编制和工程责任成本的确定。同时，在责任成本的确定中应该将投资成本、产生效益作为实施项目工程的重点内容，有效控制各阶段的成本，明细各部门的具体责任，可以通过从项目经理开始实施的方式，并由项目经理来对各个部分的分经理工作来形成监督，分经理监督下属。形成这样级级管控的分类管理模式有利于公共建筑工程项目管理的成本控制，不仅如此，在具体的人员纸牌上应该选择那些对控制成本意识较强的工作人员，从而防止在具体的施工当中出现人力物力的浪费和造价的失控。
（二）有效预测项目成本
在公共建筑工程项目管理中进行项目成本的预测，实际上就是通过成本管理人员来对影响公共建筑工程项目施工成本的各方面因素分析，并结合当前的企业实力、市场要素、技术支撑、经济条件和外在环境的变化作出合理预测和分析，通过对公共建筑工程项目进行综合性分析、测算和判断，把准项目实施效益，这是公共建筑工程项目管理中进行项目成本预测的一种最有效方式。
（三）突出目标成本的控制
从某种角度来说，对公共建筑工程进行成本控制实际上是成本管理的核心目标，在具体的目标成本控制上应该严格按照各个目标成本进行全方位和全过程的控制工作。在控制上可以把项目经理部作为成本的控制中心，从而根据公共建筑工程项目管理中的确定的目标成本总额分解到各个施工班组当中，同时各施工班组应该详细认真的做好施工记录工作，明细的记录每一工期和工序的具体成本，并确定某一时间段与目标成本进行分析和比较，分析目标成本和实际成本产生的具体原因，以便能够采取合理有效的措施来消除成本差异，避免成本失控局面的出现。
二、设计变更和工程签证的管理
在公共建筑项目管理中必须要做好工程洽商和工程签证的管理工作。而且在具体的施工当中，一定要以大局为重，切实做好公共建筑工程的项目管理工作，尤其是在国家投资的公共建筑工程上比如医院的建设，都应该做好这两个方面的管理。
考虑到公共建筑工程项目的特殊性，公共建筑工程项目所包含的内容比较多而且复杂，比如节能等方面的设计都需要精心的进行设计。就医院的建设为例，首先应该结合此项目工程的特点，并结合具体施工当中的专业分包单位数量和每个专业分包的特点来制定出具体的工程设计变更洽商，从而在申报费用表是能够使用同一的编号。其次还应该保证公共建筑工程每个专业分包施工单位要把工程洽商宽逐月上报，并在公共建筑工程监理单位审核之后上报国家财政评审，经国家财政评审单位批准之后方可作为每个专业分包单位当月工程洽商款的支付依据。不仅如此，加强公共建筑工程项目的设计变更和工程签证管理还应该做好台账管理工作。在具体的项目建设当中，应该密切结合工程项目变更的实际情况和工程变更洽商款来编制出明细的台账，并做好资料的保管工作。比如在现场签证资料和工程洽商变更非常多的情况下，应该根据公共建筑工程具体的特点来编制不同的台账内容，比如序号、工程洽商编号和变更内容、工程洽商返回日期、监理批复金额等具体的内容。只有通过这样科学合理的管理才能进行有效的管理。
三、公共建筑工程的质量管理
（一）加强公共建筑工程参建各方的行为监督
1.建立工作联系制度。在对公共建筑工程项目责任主体进行检查工作时，应该严肃的查处人员到岗和施工、建设单位的手续、分包合同的备案、公共建筑节能设计的变更与施工及材料取样的具体情况。因为公共建筑工程的施工不同与普通建筑物的施工，施工企业在施工过程中必须严格的执行国家相关法律法规，一旦在检测工作中出现了违法违规的问题，应该督促整改并记录相关单位和人员的不良记录，如果事态比较严重，应该主动联系执法部门，并由相关单位和组织作进一步的调查和处理，从而通过建立工作联系制度的方式达到现场管理联动的良好效果。
2.监理项目登记制度。在公共建筑工程项目在建立单位中标之后，一定要到质监站进行该项目人员配备情况的等级工作，从而在日后的施工当中方便质监人员能够有效的进行现场检查和核对，这样能够对缺岗人员进行及时的处理和等级，如果达到相应标准，由相关部门做出适当处理。
（二）加强公共建筑工程实体质量监督
加强公共建筑工程的质量监督工作首先要做好工程施工材料的管理，在这一方面主要是把好材料检测关。自从我国坚持机构改制之后走向市场，经常出现某些不法的检测单位为了攫取利润，毫无原则的满足客户不合理要求而出具虚假报告，导致我国的很多建设工程由于使用不合格的建筑材料而出现各种问题。因此，必须要对检测机构的诚信记录和资质进行详细的了解，并在材料入场之后要加强材料的抽检力度，避免不合格材料在公共建筑工程项目的建设当中出现。另一方面是加强质量监督还应该做好工程实体检测。比如在公共建筑工程项目施工当中对砼砂浆的强度进行检验、钢筋位置和保护层厚度的检测、构件的几何尺寸测量等。都需要进行细致认真的检查，从而有效防止问题的出现，确保公共建筑工程项目的质量安全。
（三）加强公共建筑工程节能质量监督
公共建筑工程项目区别于一般建筑物的特点就是需要做好节能施工的工作，因此在节能质量的监督工作上也要得到加强。具体可以通过加强各方责任主体的技术交底工作来实行，比如设置建筑节能质量监督控制点来监督和知道实际施工过程中质量措施的落实，另外对于节能设计的变更要得到重视，尤其是要重点审查节能设计变更后的施工图，而且要及时的对材料合格证、质量、报告等资料进行详细的检查，严格的做好节能部分和验收工作。一旦发现节能设计达不到公共建筑工程项目的相关标准和具体要求，要立即进行整改，不得进行下一步的施工。通过强化施工中和施工后的监督工作，才能确保公共建筑节能设计的标准得到落实和规范。
摘要：文章根据作者多年工作经验对公共建筑工程项目管理进行了简单的阐述。
关键词：公共；建筑；工程；项目；管理
一、公共建筑工程的造价管理
（一）建立成本控制体系
公共建筑工程开工之前，首先要对项目作出祥细的实施方案，并有针对性地对项目技术支撑、工程造价、成本确定、安全指数和时间效率等进行分析和确认，然后再分阶段来施工，并指派管理人员来进行造价编制和工程责任成本的确定。同时，在责任成本的确定中应该将投资成本、产生效益作为实施项目工程的重点内容，有效控制各阶段的成本，明细各部门的具体责任，可以通过从项目经理开始实施的方式，并由项目经理来对各个部分的分经理工作来形成监督，分经理监督下属。形成这样级级管控的分类管理模式有利于公共建筑工程项目管理的成本控制，不仅如此，在具体的人员纸牌上应该选择那些对控制成本意识较强的工作人员，从而防止在具体的施工当中出现人力物力的浪费和造价的失控。
（二）有效预测项目成本
在公共建筑工程项目管理中进行项目成本的预测，实际上就是通过成本管理人员来对影响公共建筑工程项目施工成本的各方面因素分析，并结合当前的企业实力、市场要素、技术支撑、经济条件和外在环境的变化作出合理预测和分析，通过对公共建筑工程项目进行综合性分析、测算和判断，把准项目实施效益，这是公共建筑工程项目管理中进行项目成本预测的一种最有效方式。
（三）突出目标成本的控制
从某种角度来说，对公共建筑工程进行成本控制实际上是成本管理的核心目标，在具体的目标成本控制上应该严格按照各个目标成本进行全方位和全过程的控制工作。在控制上可以把项目经理部作为成本的控制中心，从而根据公共建筑工程项目管理中的确定的目标成本总额分解到各个施工班组当中，同时各施工班组应该详细认真的做好施工记录工作，明细的记录每一工期和工序的具体成本，并确定某一时间段与目标成本进行分析和比较，分析目标成本和实际成本产生的具体原因，以便能够采取合理有效的措施来消除成本差异，避免成本失控局面的出现。
二、设计变更和工程签证的管理
在公共建筑项目管理中必须要做好工程洽商和工程签证的管理工作。而且在具体的施工当中，一定要以大局为重，切实做好公共建筑工程的项目管理工作，尤其是在国家投资的公共建筑工程上比如医院的建设，都应该做好这两个方面的管理。
考虑到公共建筑工程项目的特殊性，公共建筑工程项目所包含的内容比较多而且复杂，比如节能等方面的设计都需要精心的进行设计。就医院的建设为例，首先应该结合此项目工程的特点，并结合具体施工当中的专业分包单位数量和每个专业分包的特点来制定出具体的工程设计变更洽商，从而在申报费用表是能够使用同一的编号。其次还应该保证公共建筑工程每个专业分包施工单位要把工程洽商宽逐月上报，并在公共建筑工程监理单位审核之后上报国家财政评审，经国家财政评审单位批准之后方可作为每个专业分包单位当月工程洽商款的支付依据。不仅如此，加强公共建筑工程项目的设计变更和工程签证管理还应该做好台账管理工作。在具体的项目建设当中，应该密切结合工程项目变更的实际情况和工程变更洽商款来编制出明细的台账，并做好资料的保管工作。比如在现场签证资料和工程洽商变更非常多的情况下，应该根据公共建筑工程具体的特点来编制不同的台账内容，比如序号、工程洽商编号和变更内容、工程洽商返回日期、监理批复金额等具体的内容。只有通过这样科学合理的管理才能进行有效的管理。
三、公共建筑工程的质量管理
（一）加强公共建筑工程参建各方的行为监督
1.建立工作联系制度。在对公共建筑工程项目责任主体进行检查工作时，应该严肃的查处人员到岗和施工、建设单位的手续、分包合同的备案、公共建筑节能设计的变更与施工及材料取样的具体情况。因为公共建筑工程的施工不同与普通建筑物的施工，施工企业在施工过程中必须严格的执行国家相关法律法规，一旦在检测工作中出现了违法违规的问题，应该督促整改并记录相关单位和人员的不良记录，如果事态比较严重，应该主动联系执法部门，并由相关单位和组织作进一步的调查和处理，从而通过建立工作联系制度的方式达到现场管理联动的良好效果。
2.监理项目登记制度。在公共建筑工程项目在建立单位中标之后，一定要到质监站进行该项目人员配备情况的等级工作，从而在日后的施工当中方便质监人员能够有效的进行现场检查和核对，这样能够对缺岗人员进行及时的处理和等级，如果达到相应标准，由相关部门做出适当处理。
（二）加强公共建筑工程实体质量监督
加强公共建筑工程的质量监督工作首先要做好工程施工材料的管理，在这一方面主要是把好材料检测关。自从我国坚持机构改制之后走向市场，经常出现某些不法的检测单位为了攫取利润，毫无原则的满足客户不合理要求而出具虚假报告，导致我国的很多建设工程由于使用不合格的建筑材料而出现各种问题。因此，必须要对检测机构的诚信记录和资质进行详细的了解，并在材料入场之后要加强材料的抽检力度，避免不合格材料在公共建筑工程项目的建设当中出现。另一方面是加强质量监督还应该做好工程实体检测。比如在公共建筑工程项目施工当中对砼砂浆的强度进行检验、钢筋位置和保护层厚度的检测、构件的几何尺寸测量等。都需要进行细致认真的检查，从而有效防止问题的出现，确保公共建筑工程项目的质量安全。
（三）加强公共建筑工程节能质量监督
公共建筑工程项目区别于一般建筑物的特点就是需要做好节能施工的工作，因此在节能质量的监督工作上也要得到加强。具体可以通过加强各方责任主体的技术交底工作来实行，比如设置建筑节能质量监督控制点来监督和知道实际施工过程中质量措施的落实，另外对于节能设计的变更要得到重视，尤其是要重点审查节能设计变更后的施工图，而且要及时的对材料合格证、质量、报告等资料进行详细的检查，严格的做好节能部分和验收工作。一旦发现节能设计达不到公共建筑工程项目的相关标准和具体要求，要立即进行整改，不得进行下一步的施工。通过强化施工中和施工后的监督工作，才能确保公共建筑节能设计的标准得到落实和规范。
摘要：大型公共建筑项目施工是一个完整的系统工程，如何做好工程的施工管理是大型公共建筑企业所要面临的重要话题，本文对大型公共建筑项目的管理工作进行详细分析，分析监理方对建筑项目管理的必要性，强调了目前管理实践过程中需要注意的工作重点，在进行管理的过程中要做到培养人才，提高监理竞争力。
关键词：监理企业，大型公共建筑，项目管理，经验总结
1.目前我国大型公共建筑项目管理工作存在的问题
近几年来，监理企业的工程管理越来越多，随着社会的不断发展，建立与国际相接轨的大型建筑项目管理工作是大势所趋。然而从目前开展的工程项目管理当中，管理工作依然存在着很多问题和漏洞。下面本文主要针对这些漏洞进行分析：
1.1法律法规不完善
由于目前工程项目管理的法律地位并不明确，在工程监理的过程中，国家出台了一些指导性的文件，但是并不完善，在操作性指导方面也很匮乏。另外，对于工程的勘察、设计、施工、招标等各个方面都有明确的建筑法规定，但是对于工程的项目管理工作却存在着界限不清晰、权责不分明、管理工作中的很多职责存在着重复的现象。
1.2监理企业的机构不健全
由于项目管理人员的素质不高，在工程项目管理工作中，管理人员并没有建立相适应的项目管理体系。监理人员、监理项目都不能够满足工程项目建设的相关要求，企业当中的工程项目管理文件、作业指导等方面并没有完善和健全，从而造成项目管理的标准化程度有所降低。另外，一些复合型项目管理工作需要有专业的技术人才，但由于技术人才的缺乏，导致企业需要跟其他的单位进行合作，这样很大程度上制约了企业项目管理的进行。
1.3项目工程的管理方法和手段不强
由于目前从事项目管理单位的管理技术相对落后，在管理的过程中应用的手法相对较传统，管理人员也没有重视对项目软件的开发和利用，管理手段不强，导致了项目管理经常出现漏洞。
1.4社会上对工程管理的认知不够
由于认知不够，社会上很多的企业对于工程项目管理这一块的重视程度也不够。虽然目前来讲，我国已经对项目管理工作进行了大力度的宣传，但大部分的地区对工程管理的支持力度不够，有的甚至出现不接受的现象。另外，一些公共建筑在建设的过程中，由于政府本身对项目管理缺乏认识，导致了对项目管理工作的忽视，是项目管理单位形同虚设，影响了工程的管理。
2.加强大型建筑项目的施工管理工作
大型公共建筑项目管理涉及的方面比较广泛，在进行建筑项目建设的过程中，施工技术和项目的管理工作贯穿于项目的全过程中。在进行工程建设的过程中，工作人员一定要按照施工的规范要求和技术要求进行施工，以保证工程的质量。
关于施工项目的管理工作，施工管理人员一定要进行认真地学习，认真掌握好各项管理工作。关于建筑项目的管理主要还包括了技术资料的管理工作。其中技术资料的管理能够对帮助工作人员对施工情况进行真实、客观的反应，并以此作为工程质量评定的重要依据，同时也是档案处理的一项主要内容。在进行工程交付使用之后，工程的技术治疗能够为工程的改建和管理方面提供重要的依据。下面对推进工程项目管理提出几点合理的建议。
2.1进一步确立市场的准入机制
建立工程项目管理企业的市场准入制度非常重要，它能够有效保护工程的质量，维护建筑市场的秩序，促进市场竞争环境的不断完善。如果市场制度要落后于社会的发展，那么在一定程度上会导致市场的混乱，对建筑项目管理工作的影响也非常大。此外，市场的混乱也能够给一些劣质、不具备从业能力的企业乘虚而入，在建造工程的同时以假冒伪劣充斥市场，给整个工程的项目管理市场带来严重的伤害，给城市居民的生活带来严重的危害。
2.2政府要制定相关的法律法规
无规矩不成方圆，要解决工程项目管理的漏洞和问题，政府就必须要制定相关的法律法规，对工程项目管理进行行业上的规范工作，为工程项目管理的企业工作开展准绳。因此，政府的有关部门一定要加大力度建设工程项目管理法规，对工程项目管理工作进行详细的研究，并制定有效的政策，如制定单位的编制，初定具体的标准和规范等。从而能够不断促进工程项目管理工作的健康发展。
2.3对管理人员的执业资格进行严格控制
工程项目的管理是一种高智能的技术工作，对管理人员的专业要求是非常高的。因此建立一套管理人员的执业资格考察和评审制度是非常重要的，下面对管理人员的培训和考察工作进行详细介绍：
2.3.1对管理人员进行培训，提高全员的素质
由于管理人员的工作比较繁忙，对于管理工作学习的时间比较少。对于管理人员的培训工作应该结合工程项目的实际，在工程进行时，应该召开监理例会，对工程的专题进行讨论，和统一认识，让管理人员能够准确地掌握相关的管理规范。另外，建议管理人员在实际的操作中进行学习，在工程施工的过程中，管理人员可以向有经验的老师和同事学习，这样能够做到经验和知识相结合，让管理人员印象深刻，不断提高其专业技能和实际操作能力。在经过一段时间的学习之后，一定要进行考察、审核，以此来鼓励监理人员学习的积极性。
2.3.1要提高管理人员的待遇，提高他们的积极性
我国的市场经济不断发展，现行的管理方法和相关的标准已经不适合管理的需求，其中最大的缺点是：管理人员的责任大，导致管理人员的压力也较大，不利于发挥管理水平；收入少，管理人员的付出和收获不成对比，导致素质较高的人才流动性较大，从而造成管理的效益较低，反而不利于提高管理人员的工作水平。以此，企业和政府一定要根据管理人员的现状，通过不同的渠道对建筑项目管理人员的各方面进行优化，包括：提高管理者的收入，吸纳更多的人才，对管理队伍进行有效地稳定。
2.4鼓励开展不同形式的管理工作
多种形式的管理工作，可以鼓励各地政府因地制宜，根据当地的实际情况出台各种政策措施。工程项目的管理工作一定要找准市场，不断适应市场的需求。同时也一定要注重人才的培养，不断优化项目管理的服务功能，公共建筑项目建设所提供的全过程的专业化管理服务，实行三位一体化（工程监理++造价咨询）的管理工作。
2.5确定取费标准
建筑项目的管理工作实际上是一种服务性工作，政府对于项目的管理工作同样必须进行宏观调控工作，避免在管理过程中出现非正常的竞争现象，对市场秩序造成混乱。为了解决这样一种现象，工程项目管理的费用应该有一个参考标准，为管理单位的费用收取提供依据，同时为促进工程项目管理市场有序开展奠定重要的基础。
2.7要及时建立管理风险机制
由于一些工程项目的资金比较庞大，工程项目的建设周期比较长，对社会和人们都造成很大的影响。同时业主或政府会承受着很大的风险，一旦发生以外事故，必然会对企业或政府造成很严重的伤害。因此，建立风险管理体系、制定风险管理计划，或者通过保险对风险进行有效地转移。
结束语
目前，大型公共建筑项目管理的主要方向已经成为社会的热门话题，要对建筑项目进行有效地管理，政府一定要鼓励有执业实力的企业开展项目管理工作，督促管理人员在进行管理的过程中进行认真地学习、并不断对市场的开拓。对于竞争力并不大的中小型项目管理企业，应该要做好自身的项目管理工作，量力而行，避免得不偿失。
【摘 要】在现代工程项目的管理中，构建良好的公共关系，营造健康和谐的内外部环境，是保证工程项目顺利实施的重要保障，而良好公共关系的构建需要我们处理好几个方面的关系。
【关键词】工程项目管理 公共关系 和谐共赢
在现代经济社会中，任何工程项目都与其所处的环境无时无刻不在发生着千丝万缕的联系，从环境中获取必需的资源，同时也受到环境中各种力量的影响和制约，因此运行环境直接或间接影响着工程项目能否顺利实施。辽河油田工程技术服务及工程建设单位在外部市场进行工程项目施工过程中，必须协调处理好与各方的关系，构建项目部和谐的施工环境，以确保工程项目顺利进行，并达到各方共赢的目的。构建工程项目良好的公共关系，应该从以下几个方面着手。
1.构建和谐的内部关系
健康、和谐的内部关系是项目部内部凝心聚力，实现工程项目建设目标的重要保障。构建和谐的内部关系应该从正确处理以下三个方面的关系着手：
1.1正确处理项目部与公司本部关系
项目部与公司本部是隶属关系，项目部由公司本部针对特定的工程项目组建，公司本部为项目部提供人力、财力、物力等资源，同时有权对项目部的各项重大决策及工程项目实施情况进行监督和指导，而工程项目的顺利实施也需要得到公司本部的大力支持。因此，项目部应该加强与公司本部沟通协调，定期汇报项目进展情况，争取资源支持和工作的指导。
1.2正确处理项目部内部关系
项目部是一个针对特定工程项目的工作团队，团队的凝聚力和向心力是工程项目能够顺利进行的一个重要因素。项目管理过程中应该注重以人为本，关注员工的利益诉求，关心员工成长，为员工提供具有挑战性和成就感的工作，为员工个人成长和发展创造条件和机会；关爱员工，员工在外部市场工作，远离家人，需要更多的关心，因此要关心员工的身体健康和心理健康，适当组织丰富多彩文体活动，为员工提供愉悦身心、沟通交流的平台，帮助员工处理好与家庭的关系，为员工缓解心理压力和负面情绪提供帮助。
1.3正确处理项目部与劳务工队伍的关系
部分工程项目需要雇佣较大数量的劳务工进行施工，项目部与劳务工队伍应该是一种合作伙伴的关系。对于劳务工队伍，既不要简单的以雇主的身份对待他们，居高临下，颐指气使，更不能走向另一个极端，与他们合伙损害项目部的利益。正确处理项目部与劳务工队伍的关系，应该本着诚信、合作、互利共赢的原则，一旦签订承包合同，双方都应该严格遵守合同约定，并对劳务工队伍要有一定的监督；同时也要关心劳务工队伍的工作状况和思想状况，尤其是一线工人的实际状况，切实保护他们合法权益。
2.与客户建立合作共赢关系
客户关系是项目部应该处理好的一项重要的外部关系。项目部应树立以客户为中心、客户至上的理念，赢得客户的满意和信任，才能与客户建立起良好的合作共赢关系。一要加强与客户的沟通协调，明确客户的意图和要求，施工前与客户共同商讨施工方案，施工中随时征求客户监督意见，施工后与客户共同评价措施效果，并就施工过程中出现的问题进行协商，争取客户的理解和支持；二要强化服务意识，从客户的角度和利益出发，为客户提供精诚服务；三是坚持以诚信为宗旨，加强质量管理，严把产品质量关，为客户提供高质量的产品和服务，从而赢得客户的满意和信赖，也为项目部及所属企业树立良好的信誉和口碑。
3.积极赢得地方政府支持
与项目部所在地政府的关系是项目部构建良好的公共关系应该处理好的又一项重要的关系，地方政府的支持是工程项目进展顺利的重要条件。一方面要加强与地方政府的沟通协调，积极向地方政府汇报项目情况，了解地方政府对工程项目的期望和要求，与监管部门做好沟通工作，寻求地方政府的支持；另一方面要积极配合地方政府的工作，例如与当地公安部门联合搞好社会治安综合治理工作，形成企警联防线，保证施工正常和人民生命财产的安全。另外还可以积极回馈当地社会，为扩大当地社会就业做出贡献，从而赢得政府的好感和支持。
4.与当地公众建立良好关系
工程项目的利益与当地公众的利益休戚相关，处理好与当地公众的关系，赢得当地公众的信赖和支持，也是保证工程项目顺利实施的一个重要条件。处理好与当地公众的关系可以从以下两个方面着手：一是践行绿色环保理念，加强生态文明建设。将绿色环保、合理利用资源以及节能减排的生态文明建设要求始终贯穿于工程项目施工前、施工中和施工后全过程，保证经济效益与环境效益的双丰收，赢得当地公众的好感和信赖；二要了解当地的风土人情，项目部每到一个地方都要尊重当地的风俗习惯和风土人情，只有了解并尊重当地的习俗，才能与当地公众沟通，并赢得他们的支持。
5.需要处理好的其他关系
除了在以上几个方面建立良好关系之外，项目部还应该处理好与其他一些方面的关系，一是项目部与监理单位的关系，项目部与工程监理要做到友好相处，互相尊重，对一些非原则性问题求同存异，同时加强沟通和协调；二是项目部与供应商的关系，项目部应该以诚信为原则，与供应商建立一种互利共赢的关系，使得供应商能够及时供货，同时争取能够延缓付款，缓解项目部资金压力。
在工程项目的实际运营过程中，项目部面临着错综复杂的社会关系，必须正确处理这些关系，才能构建起良好的公共关系，为工程项目的实施营造和谐的内外部环境，保证工程项目的顺利实施。
（作者单位：辽河油田公司机关；辽宁 盘锦 124010）
摘要： 随着我国经济和社会快速发展，大型公共建筑日益增多，大型公共建筑项目管理是施工企业面临的新的挑战。文章结合某大型公共建筑项目工程为例，对大型公共建筑项目管理进行了详细的分析。
关键词： 大型公共建筑；项目管理； 分析
近年来，随着我国经济和社会快速发展，大型公共建筑日益增多，大型公共建筑项目成为建筑行业的一个新的增长点。大型公共建筑项目往往建筑面积大、投资大、施工参与人员多，人员构成、技术组成差别大等特点，有的项目还有外形独特、施工难度大、工期紧的客观情况，因此，对建筑施工而言，对大型公共建筑项目的管理是一个新的挑战和新的课题。如何管理好大型公共建筑项目，实现社会效益与经济效益的双丰收，是我们需要思考的问题。
1 大型公共建筑项目管理的特点与难点分析
大型公共建筑一般指建筑面积2万平方米以上的办公建筑、商业建筑、旅游建筑、科教文卫建筑、通信建筑以及交通运输用房。当前一些大型公共建筑工程，特别是政府投资为主的工程建设中按照国家相关要求要注重节约资源能源，体现城市地方特色和历史文化传承的要求，还要求与自然环境协调，对项目施工组织和管理要求比较高。因此，大型公共建筑项目除具备一般工程项目的管理特点外，还有其自身特点。概括来讲，大型公共建筑项目管理有如下特点与难点：
1.1工程相对复杂，进度控制计划编制要求高。
大型公共建筑工程投资额大、建设周期长、工期紧，同时很多大型公共建筑具备某一地方新地标性建筑的特征，独特性、探索性等特征更为突出，加大了项目管理难度。工程项目进度控制计划是保障工程进度和质量安全的基础性工作，因此对工程项目进度控制计划的编制要求高、要求严，必须做到科学合理、协调有力，才能保障工程项目进度实施。
大型公共建筑项目其实质是一个系统工程，其管理过程及系统工程的组织实践。要保障项目的顺利进行，必须保障项目实施各个环节、各个子系统、组成部分的有效组合和高效运行。传统的项目管理方式，侧重于项目子系统的管理和实现，如安全、质量、进度、成本、合同等，在大型公共建筑项目管理过程中，传统的管理模式很多情况下并不能完全适应项目管理需求。传统管理方式的阶段性、局限性割裂了大型公共建筑项目管理的系统性要求，遵照原有经验实施项目管理往往遇到意想不到的困难和冲突，增加管理难度和成本，致使项目进度陷于困境。大型公共建筑项目进度控制计划编制工作要求在系统工程项目管理的思维模式下进行，以满足项目管理的全局性控制目标为实现目标，在强调整合资源、融合新技术新观念新方法的前提下，实现大系统的综合效益目标。
换言之，大型公共建筑项目管理需要换思路、换脑筋，需要比传统工程项目管理更高的科学组织、决策思维和系统工程控制手段。
1.2人员多队伍复杂，协调调配难度大
大型公共建筑项目规模大，涉及的相关单位人员复杂。有建设方、施工方、监理方、材料供应方，涉及到结构、装饰装修、暖通空调、水电安装等专业，覆盖勘察、设计、施工、安装、使用维修等各个环节、阶段和过程，在建设过程中，建设方的参与程度也大大超过一般项目。大型公共建筑项目因为投资大，建设方往往实力雄厚、技术力量强大，对施工组织干预强度比一般项目大，对项目管理带来一些负面影响，增加了协调调配的难度。
目前大多数施工单位一线工程人员基本上由农民工组成，大型公共建筑项目进场人员数量大，来源复杂，对现场农民工的培训和管理，质量与安全管理都增加了难度。
1.3工程合同管理要求高
大型公共建筑项目投资大、周期长，增加合同管理难度。大型公建项目一般技术创新内容较多，创新性意味着不确定因素增加，给项目进展增加新的变化、新的情况，给合同的变更增加不确定性。大型公共建筑往往是跨行业、跨专业的，因此环境变量对项目的影响也比较大。外部系统（社会环境、政策层面）的变化影响可能会给项目带来致命影响，因此也给项目的合同管理带来较高风险。
2 某大型公共建筑项目管理实例
无锡软件园D地块，位于无锡新区，该工程地上地下为一整体结构，地上2幢主体相对独立的24层建筑（即办公楼），1幢11层及1幢8层建筑组成，为集商务办公、餐饮娱乐于一体的高层公共建筑群。建设用地面积约为42670.1平方米，建筑面积为189981平方米，包括：二座办公楼、二座综合楼及地下车库等工程，其中地上总建筑面积约140666平方米，地下总建筑面积约49315平方米。主楼建筑檐高99.39米，地下二层，工期684天。裙房基础采用梁板式钢筋混凝土筏板基础，主楼基础采用承台平筏桩基。主楼框架筒体结构、裙房框架结构抗震等级一级；抗震设防烈度为8度。基础部分在塔楼投影范围外设置沉降兼收缩及温度收缩后浇带，分别在主体结构施工完及两侧混凝土施工完两月后方可封闭。
2.1施工难度及特点
该工程体量大，结构体系多样，结构施工中模板、钢筋、混凝土施工量相对较大、节点类型多；同时，结构及平面形式不宜小流水段施工。因此，结构施工线各工种劳动力数量在同一作业空间内密度较大，施工作业难度增加，需要更加科学合理的安排工序搭接和劳动力调度。综合来看，有以下难点及特点：
2.1.1全部工期时间紧，为保证后续装修施工，结构工期较紧张，需采取有效措施保证工期。
2.1.2地下二层，属于深基坑施工工程，需进行土方、护坡、降水专业施工。
2.1.3地基处理采用灌注桩，抗压桩最长为52米，施工难度较大。
2.1.4部分结构工程跨雨季和冬季，需考虑雨季和冬期特殊施工措施。
2.1.5结构施工难点多：包括基础底板结构为梁板式筏基，核心筒结构底板厚1500mm，为大体积砼施工；主体结构为框架剪力墙结构，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱节点多；地下一层、地下二层及地上首层至三层裙房部分为现浇钢筋混凝土结构；首层、二十二、二十三层层高为6.0米，—2F局部层高5.2米。竖向结构的墙体和框架柱模板属于超高结构；框架柱截面变化较多，柱和梁柱接头处模板的设计以及变截面处钢筋的施工成为施工中的重点；中庭从地下二层至地上三层，需做好相邻部位的防护；，施工难度较大；外檐全玻璃幕墙施工，安全性和技术难度较大。
2.1.6设备、材料、半成品的施工需用量较大，施工现场临设库房无法满足库存的基本要求。因此，材料、设备进场基本做到随用随进，计划控制难度大大提高。
2.2工程控制计划编制
该工程项目规模大，结构、功能复杂，工期紧，项目管理难度较大，工程控制计划的编制尤显重要。针对以上技术难点和特点，我们按照系统工程管理和项目管理的思维模式，科学编制工程控制计划。
2.2.1确定项目施工组织系统，明确管理人员分工及职责。对项目经理、生产经理、主任经济师、项目总工、技术主管、物资主管、监理工程师、机电工程师等岗位业务范围和岗位职责进行明确。
2.2.2确定施工原则：
1）确定施工顺序：以基础、主体、装修三大分部工程为主控目标；2）确定基础施工阶段工艺流程、主体结构施工阶段工艺流程和装修施工阶段工艺流程；3）明确相关专业与三大分部工程协作配合原则：分别明确土建工程和装修施工进度反映形式，实现土建与专业，内檐与外檐，机械退场与装修收尾的配合协调；4）明确大型机械进、出场与三大分部工程进度的时间关系：根据工程进度对施工机械做合理配置，充分利用机械设备，扩大机械化施工范围，加强机械化施工程度，减轻工人的劳动强度，提高劳动生产率，缩短施工工期；5）处理好与季节性施工的关系：合理安排季节性施工项目，提高有效的施工天数，为保证施工质量、缩短总工期创造条件，确保施工作业的连续性，均衡性。
2.2.3对各施工阶段工期提出具体要求。
为保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施工和施工质量，在编制工程施工进度总控计划时，确立各阶段目标时间。并要求做到阶段目标时间不能更改。施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标前提下进行配备。绘制出施工总进度计划表，据此进行工期进度控制。
2.3文明施工管理和技术准备
2.3.1确定文明施工组织结构图：明确文明施工管理目标和责任人，对办公区、施工现场场地布置、施工脚手架设置、施工现场管理、材料堆放提出明确规范要求。
2.3.2制定施工组织设计及分项工程施工方案：根据工程合同、设计图纸及有关标准、规范、规程，结合施工现场实际情况，施工组织设计及分项工程施工方案，依据工程进展组织各工种人员进场，并进行培训教育和技术交底。
2.3.3图纸会审与设计交底：工程项目实施前期，及时配齐各种施工规范、规程、标准、图集以及工程技术资料表格，另外，根据本工程专业系统多的特点，对专业施工人员，要另行配齐专业图集、规范。在收到施工图纸后，组织技术质量管理人员、施工生产管理人员、预算合同管理人员对施工图纸进行预审，明确各种材料做法及设计要求，提出对图纸的预审意见，然后会同建设单位、监理单位进行图纸会审，并及时进行设计交底工作，办理相关工程洽商。
2.3.4分专业编制施工组织设计及方案计划：编制完成了土护降，临时设施建设，现场临时用水、用电，基础桩，施工测量及沉降观测，基坑施工技术安全防护，地下室防水，底板钢筋、模板、混凝土，基础钢筋、模板、混凝土，预应力结构，主体结构等施工方案；明确了给排水等工程施工组织设计。
2.3.5严格组织管理做好应急预案：该工程施工场地为交通较拥堵路段，因此，材料进出场尽量安排在夜间进行。同时，特别制定了雨期和冬季施工方案，以应对特殊天气、极端气候的影响。
2.4监理工作的方法及措施
根据《建筑施工安全检查标准》JGJ59-2011、《建设工程安全生产管理条例》开展安全监理工作，严格执行《国家卫生城市标准》及江苏有关文件搞好文明施工。1）现场监理将采取安装验收和使用过程中定期检查相结合的方式，加强对施工现场的安全管理。并着重加强对高处作业防护、脚手架、“三宝四口”、物料提升机、基坑支护、模板工程、施工机具等机械、设备的安全监督。发现隐患，应督促有关人员限期解决，对违章指挥、违章作业，应立即制止；2）在现场巡视、旁站监理中发现施工中的不安全因素，要求采取有效的安全技术措施，改善劳动条件，消除不安全因素，预防工伤事故的发生，做好安全控制监督检查工作，及时参与组织安全事故的调查分析的处理；3）现场施工用电严格遵照《施工现场临时用电安全技术规范》的有关规定及要求进行检查；4）随时取得气象预报资料，根据气象预报，提前作好防风、防雨措施，切实按措施严格执行实施，并合理安排现场施工生产。夏季做好防暑降温工作，常备消暑物品；冬季做好保暖工作。
2.6工程合同管理
按质量计划，管理部门和管理人员做好横向管理接口，文件的传递、工作的联系、布置、交接要文字化。与甲方、总包单位等的洽商、协议、合同必须严谨、文件化，计划要准确合理避免盲目。与多个部门有关的决定或要求在实施前要提前征求意见，避免疏漏造成的损失。制定计划，确定专人负责合同履行过程中变更、洽商增减预算及索赔报告的编制及报甲方签认等工作。
3 结语
总之，大型公共建筑项目管理的难点和重点不在技术层面，更重要是创新思维模式和方式，以系统工程原理综合项目管理进行大型公共建筑项目管理，可以实现全局性控制目标，整合资源、运用新技术，实现经济效益和社会效益的双丰收。
摘要 某局科研大楼是某局自筹资金，建设的规模最大的一栋公共建筑。结合大楼建设中遇到的问题，本文从甲方项目管理的角度，进行了经验总结。为确保针对其他类似项目也具有适用性，对措辞进行了一定调整。
关键词 大型公共建筑项目管理总结
一、项目概况
某局科研大楼为某局综合办公楼，具有办公、会议、科研、金融、餐饮、住宿等多种功能。项目用地面积27.5亩，总建筑面积35000平方米，其中地下一层平战结合人防地下室4200平方米。科研大楼地上23层，附楼6层，建筑高度93.9米（含顶层钢塔为118.8米），为钢筋混凝土框架剪力墙结构，绿化率40%，内外共设车位260个。建筑中除建筑结构及装修外，还分布了消防、暖通、强弱电、电梯等安装工程，外墙采用玻璃隐框幕墙及石材干挂幕墙，属于大型公共建筑。
二、项目管理总体思路
1.明确项目建设各阶段的主要工作内容
将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。
项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；
设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。
招标分为：招标、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。
施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。
竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。
2.确定总进度计划及相关计划
在“1.”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计划。
3.明确项目管理（业主方）的工作内容
项目报建；进度管理；资金管理；招标管理；合同管理；成本管理；质量管理；安全管理；协调沟通；资料及信息管理。
4.搭建项目管理团队
根据以上“3.”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一般设置为：土建工程师2名、其他各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再根据中层管理人员能力划分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。项目管理团队在以下简称“项目管理部”
5.确定流程管理体系，形成管理平台
进度管理；成本管理；A.建立投资管理制度；B.建立成本预测、跟踪及分析制度；C.工程价款的计算及拨付；D.设立以下成本管理制度或方法。
三、合同管理
质量管理，设立如下管理制度；沟通及信息管理；各阶段及管理板块的经验总结。
1.总体策略：
提前制定符合项目特点的管理流程；审计单位提前跟踪。
2.报建阶段
主要是要解决时间控制问题。报建人员要做到熟悉手续办理的各项程序和政府相关人员，熟悉各项审核之间的因果关系。报建过程中必须提前准备，积极推进任何可提前的程序。
3.招标阶段
选择设计单位时，应重视设计师与其团队的挑选，而不应该仅注重设计公司选择上，可在招标时提高对设计师及其团队的评分权重。市场上监理单位鱼龙混杂，而监理又是直接监督工程实体，因此选择监理单位时，注重对总监或总监的考察，选择重信誉重纪律、管理规范并将大型公建项目作为其业务战略定位的监理单位。总包单位应选择实力强、信誉高的施工单位，其资质应当涵盖公建项目的所有专业，并达到各专业最高资质等级。减少业主指定分包，强化总包管理。
4.设计阶段
在设计招标前，建立专家咨询机制，尤其是建筑、暖通专业。采用限额设计。确保充裕的设计时间。
5.成本管理
①技术方面：制订先进的、经济合理的施工开发方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在结构施工中推广使用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料，降低成本。加强质量管理，一次成优，减少返工，降低成本。
②制定严格的洽商管理办法和反施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时调整投资额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。
③设计变更管理。
6.质量管理
提前明确关键工序、关键部位的质量控制点、易产生质量通病的部位及业主方监控措施。重视施工组织设计的审批以及要求各级施工单位的书面技术交底。重视对施工部位（包括隐蔽工程）和进场材料的质量抽查。检查施工（供料）单位的质检资料和施工记录的完备性
7.进度管理
设立专人定期跟踪进度计划的执行情况，及时纠正进度偏差。定期（每周）组织召开工程协调会，及时纠正进度偏差。
8.合同管理
加强合同管理意识，从思想上真正意识到合同的重要性，强调不但要按图施工，而且还按合同要求施工：
9.信息管理
提前对上级与各单位之间可能发生的信息资料进行编排。报告制度：A.定期（半月、月度）工程情况通报协调会议；B.进度报告；C.工程造价报告；D.工程质量报告
E.安全情况报告；F.招标及合同管理报告。
10.风险控制
权衡利弊后，回避风险大的工作计划，选择风险小或适中的计划。采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。购买保险或要求对方担保。以转移风险。提出合理的风险保证金，这足从财务的角度为风险做准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。采取合作方式共同承担风险。
三、结束语
近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高。施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施。
【摘要】伴随着我国经济持续迅猛的发展，社会对于政府的公共服务要求提出了新要求。但是，在满足于我们既得成就的同时，笔者我们应当对于目前我国公共项目的管理绩效进行深入的思考。由于诸多因素的影响，我国公共项目管理绩效存在着较多的问题，这与我国目前社会发展过程之中对于大规模公共项目投资需要之间存在着较大的需求矛盾。就此.本文主要结合了作者的所学知识以及工作之中的经验积累.对于公共项目管理绩效改善的相关策略进行了相应的探讨。
【关键词】公共项目 管理绩效 改善 策略
伴随着我国经济持续迅猛的发展.社会对于政府的公共服务要求提出了新要求。同时，我国生产力的普遍提升，使得我国进行大规模公共项目建设与投资有着稳定的物质基础保障。但是，在满足于我们既得成就的同时.笔者我们应当对于目前我国公共项目的管理绩效进行深入的思考。根据相关调查数据表明，我国城镇固定资产的投资失误率约为20％-45％，由此可见，目前在我国发展过程之中，由于诸多因素的影响，我国公共项目管理绩效存在着较多的问题.这与我国目前社会发展过程之中对于大规模公共项目投资需要之间存在着较大的需求矛盾。要想更好的促进我国经济持续、稳定、健康的发展，对于公共项目管理绩效的改善策略进行大力研究，具有着重要意义。
笔者查阅了相关文献.发现各国学者对于公共项目管理绩效的改善已经做出了大量的研究，但是，在具体的实践过程之中，由于受到多种多样的影响，使得我国公共项目管理绩效仍然有待提升。笔者结合自己所学以及自己实践经验，谈谈公共项目管理绩效改善的相关策略。
一、探索公共项目内涵
笔者认为想要更好的促进公共项目管理绩效的改善.首先要对于公共项目的内涵作出相应的探讨。公共项目是指政府为了满足社会公众的需要，而对于生产与生活提供的公共物资以及公共服务。由此可见公共项目具有着公共品性质、公益性目标以及效益的外部性等特点，决定了其依靠市场配置缺乏效率，而必须由政府提供。然而政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托链，从而与非公共项目有了显著区别，增加了公共项目管理绩效改善的复杂性。由此，笔者认为公共项目管理绩效改善实际上是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程，并指明了公共项目管理绩效评价的过程化发展趋势以及改善方法由管理层面逐渐深入到制度层面的发展方向。
二、公共项目管理绩效改善策略
对于目前国内外关于公共项目管理绩效的改善策略的相关研究成果，我们可以将其总结为两个具体方面，即可以从制度经济学范式以及管理学范式两个维度来对公共项目管理绩效进行改善。所谓“管理学范式是指对于项目的管理技术以及方法的改善进而达到项目管理绩效的改善于提升”。而所谓“制度经济学范式”则主要涉及“试图寻找一种制度安排，以达到利益相关者之间责、权、利的均衡，以此来激励和约束各方为达到项目的成功而共同努力。”笔者认为应当将经济学范式与管理学范式两个维度解决方法相结合，这样才能够更好的促进公共项目管理绩效的改善。
其具体实践方法可以从以下几个方面进行：
第一，通过制度创新来提升公共项目管理绩效。从制度经济学相关知识来看.科学的制度以及制度创新则可以大量的减少在交易之中的不确定性以及摩擦性，进而提升经济活动整体绩效水平。制度经济学认为制度本身就是一种生产力的表现形式。由此，笔者认为可以以制度经济学的视角来对于目前我国公共项目管理绩效进行改善。即将大量的研究与实践围绕公共项目的制度设计展开，以制度经济学的相关原理与方法融合于我国公共项目管理绩效之中.对于传统的方法进行革新，与时俱进，具体问题具体分析，这样才能够提升我国公共项目管理的整体绩效水平。
第二，提高公共项目管理绩效考评力度与客观性。首先，政府应当能够政府应加强我国公共财政支出项目绩效考评基础理论研究.要积极有效利用、借鉴或综合其它政治学、管理学、经济学、社会学等相关学科的研究成果，建立我国《公共项目管理绩效考评基本规范》，明确我国公共项目基本分类，公共项目管理绩效考评战略远景目标、基本方法、基本程序、相关行为主体的权利和责任进行划分以及绩效考评结果应用，注重多元目标的平衡，实现对政府具体部门公共项目绩效考评体系建立的良好指导性。
第三，建立各级政府部门公共项目管理绩效数据库，逐步实现各数据库网络化和信息化。快捷、准确方便的公共项目管理绩效考评信息系统和信息反馈系统，有助于实现公共项目管理绩效在不同部门间和同一部门的不同项目间的比较，增加绩效工作的透明度，同时有助于实现专业化和社会化监督，而且还有助于实现公共项目集、公共项目组合优化研究和实践的基础资料收集.为以后做好公共项目管理决策提供基础资料来源。
公共项目的绩效改善问题一直都是困扰世界各国的难题，很多专家学者都在这一领域努力探索并取得了丰硕的研究成果。本文在界定了公共项目概念的前提下，具体分析了公共项目管理绩效改善方法的研究和实践成果，指出公共项目管理绩效改善活动日益系统化和制度化。可以预见，公共项目管理绩效改善的研究仍将是未来很长一段时间内的研究热点和难点，公共项目管理绩效改善的迫切需求和公共项目管理实践的不断发展必将推动公共项目管理绩效改善研究的进一步发展。
摘 要：在中国公共管理环境发生巨大变化和传统的政府公共事业管理模式受到质疑的情况下，政府公共事业项目的管理引入项目管理模式能够提高公共事业管理情效，改善公共服务质量和政府公共事业管理能力。
关键词：政府公共事业项目公共事业；管理模式
一、引言
公共事业是市场经济发展的要素资源，也是构成国民经济宏观体系的重要组成部分，社会经济发展在一定程度上与公共事业发展呈正相关关系。随着我国经济的持续、快速、健康发展，资源优化配置的要求越来越高，公共事业管理的市场化、社会化运作成为一种必然趋势。目前，我国公共事业的发展与社会主义市场经济发展的要求不适应，限制了社会经济发展的速度与质量。我国公共事业发展缓慢的主要原因在于管理模式的落后和管理体制的约束。项目管理经过40多年的发展，其理论日臻完善和成熟。在欧美许多发达国家，项目管理的理论与方法逐渐被应用于军事、工商企业、政府以及其他许多领域，并取得了显著成效。在中国公共管理环境发生巨大变化和传统的政府公共事业管理模式受到质疑的情况下，政府公共事业管理模式引入项目管理能够有效克服现有的种种弊端，能提高公共事业管理绩效，改善公共服务质量。政府通过公共事业项目这个桥梁介入公共事业领域，构建基于项目管理的政府公共事业项目管理模式，可以更好地为社会发展和人民生活提供公共产品和公共服务。
二、公共事业的管理模式
公共事业是指介于政府组织与企业之间的为人民群众提供社会保障的各种福利及福利设施体系。公共事业项目是指对包括供水、节水、供热、供气、公共交通、排水、污水处理、道路与桥梁等在内的社会公共设施的投资建设、维护和经营。公共事业管理是部分行政组织和社会公共组织，依法对社会公共产品的生产、公共服务的提供、公共秩序的维护等所进行的规划决策、组织协调和规划控制的过程。公共事业项目的管理是公共事业管理的核心部分。
我国的公共事业管理过去一直沿袭计划经济时代的垄断式管理模式，由于缺少竞争力，政府不会主动采用新技术、新方法加强管理，而是凭借其垄断优势，限制竞争。虽然这种状况在目前有所改观，但政府依然是公共事业提供的垄断者。
以英美为首的西方发达国家的公共事业管理采用服务式管理模式，对公共事业的管理不是以行政手段为主而是以市场手段为主；公共事业的提供者，除了政府外，还可由私人企业参与提供和管理，私人企业较强的服务能力和较高的经营效率，起到了很好地联结政府与社会、政府与市场的作用，从而使公共事业更好地服务于公众。
本文将项目管理理念引入公共事业管理领域，目的是为公共事业从垄断式管理向服务式管理转变提供一个可借鉴的方法，使公共事业管理从以政府管理为主转向以政府和企业的共同管理为主。
三、项目管理：政府公共事业管理的新工具
项目是要在一定的时间里，在预算规定的范围内，必须达到约定质量水平的一项一次性任务。在各种不同的项目中，项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：(1)项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；(2)通常是为了追求一种新产物才组织项目；(3)可利用资源预先要有明确的预算；(4)有严格的时间界限，并公之于众。公共事业具有一次性和独特性的共同特征，可以视为一个项目。
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的理论与方法，项目管理已日趋成熟和完善，表现出强大的生命力，并开始被世界各国广泛应用于建筑、军事、银行、电信、矿山、机械、石油开发等行业。
但是，人们往往把它理解为工程建设项目管理，这在很大程度上限制了项目管理的适用范围。工程建设项目管理只是项目管理在工程建设项目中的具体应用。公共事业可以视为一个项目，当然也可以用项目管理的方法来管理。因此，在公共事业管理中引入项目管理方式有助于政府对公共事业实行有效管理。
四、政府公共事业项目管理过程分析
政府公共事业项目管理过程可以看成是一个由不同阶段组成的系统流程。政府公共事业管理按项目的生命周期分成几个阶段：项目立项与启动阶段、项目前评估与计划阶段、项目实施与控制阶段、项目绩效评价与收尾阶段、项目维护和项目经营阶段。每个阶段均有其特定的内容和需要解决的问题。
项目立项与启动阶段：
随着一个国家或地区社会经济发展以及物质文化水平的提高，对公共事业项目的需求也会日益迫切。公共事业也就会出现在政府部门构想和规划中。将这种构想和规划项目化后，就产生了公共事业项目。政府部门决策者通常会构思公共事业项目的主要内容和初步计划，报上级部门立项。这个阶段就是项目立项阶段。这个阶段的工作是为顺利地开展公共事业管理打下基础。项目正式立项后，进入启动阶段。公共事业项目的启动阶段的主要工作是建立项目管理组织以开展项目的管理工作，解决的是项目管理组织的构建问题。这也是工作的重点和难点。
在公共事业项目管理过程中，因为人们的处事准则差异很大，会存在着种种相互冲突、相互矛盾的观点，如果没有组建专业化的管理组织机构，将会出现混乱的局面，会使得公共事业管理达不到预期效果。因此，建立公共事业项目管理组织是非常必要的。
公共事业项目管理组织采用弹性方式，与传统的管理模式不同，项目的管理不是通过等级命令体系来实施，而是通过所谓“扁平化”的结构，来自不同职能部门的专家因为某一个项目而组成团队，这个团队成员具有技术知识，而且对金融、预算、客户关系与合同以及后勤都有深入的了解。任务完成后他们又回到各自的部门。为了使公共事业管理工作保持明确的方向和连续性，这个组织需要配备足够的人员，并明确每个成员的权利与职责。公共事业项目管理组织结构可以设计成三个不同层次：一个项目领导小组、一个项目管理小组和各种类型的工作小组。
第一层次是领导小组，由政府职能部门的领导组成。领导小组的建立要解决三个方面的问题。首先是制定启动战略，确定下属管理小组和各个工作小组的职责和任务，制定衡量公共事业项目的业绩标准，以评估项目是否成功。其次是对政府公共事业管理工作提供战略和政策方面的指导。领导小组成员并不是把全部时间都用于项目管理工作，而是通过定期开会来批准计划和检查公共事业项目进展情况。从宏观上对项目进行控制。第三是在项目管理中起协调作用。部门领导的职位和地位对公共事业项目管理成功起非常关键的作用。通过部门领导之间的协调，项目管理工作中的个人或部门之间的
沟通障碍或冲突比较容易克服，矛盾容易被化解。
第二个层次是管理小组，由政府职能部门和项目承包商中抽出的专职人员组成。小组建立的目的是编制项目计划，制定衡量工作业绩的标准，以评估项目进展过程是否成功。控制项目工作按既定的日程进行，并提供日常指导和决策。领导小组要指派一名来自项目承包商的小组成员作为项目经理，对项目的进展负总责。之所以要求来自项目承包商，是因为其熟悉专业知识，由于一般情况下，项目经理是责大于权的，所以要授予其指导全部项目活动的权力。同时，来自政府职能部门的成员要对其进行监督。为弥补项目经理能力和知识的不足，可以外聘专家、学者或经理人等作为项目经理助理。管理小组对领导小组负责，在领导小组的领导下，管理小组协调和处理下属各工作小组提出的方案。
第三个层次是工作小组。由项目承包商企业人员组成。工作小组可能不止一个，各个小组负责资源、技术等方面的问题，如财务，采购小组，他们执行管理小组的指令，解决项目过程中一些需要解决的具体问题，提出解决方案供管理小组决策，对管理小组负责。
项目计划与实施控制阶段：计划阶段的工作是根据政府公共事业管理项目的具体目标和要求，制定一个完整、系统的项目进度计划。以保证公共事业项目按期完成。
进度计划常用网络图或横道图表示。进度计划必须确定各项重要工作的轻重缓急，恰当地分配资源，并对项目进行所涉及的预测、计划、调度、资源分配及控制手段详细说明。计划阶段还需要重新考察公共事业项目的风险，如果发现新的风险，需要在评估报告中进行说明，并制定应急计划和对策，以控制这些风险。此外，不论是即时的还是长期的资源需求，都应当予以量化，
但是事先制定出的计划往往很难反映出实际项目进度，许多项目计划随着进度的深入，需要对原计划进行频繁的、重大的调整是常见的事情。计划虽然制定了，而完成时间却一再推迟。造成这种情况的原因是进度计划由于缺乏足够的数据难以准确的编排、进度计划难以协调各部门、各工作环节的进度、常用网络图或横道图表示的计划不科学等。
针对这种情况，本文认为，可以利用关键链项目管理(CCPM)方法。CCPM步骤是形成项目网络图，因为某些资源的量是有限的，关键路径上的工序的工期可能因为资源的有限而延长，所以项目的工期一般都要长于通过CPM法或PERT法得到的关键路径。在此时形成的项目网络图中，就可以识别该项目的瓶颈，它是网络图中最长的那一条工序链，该链的长度就是整个项目的完成时间。这条链成为关键链，关键链上所需要的资源就是关键资源。对其进行优化产生新的计划。这种计划往往比用传统方法编制的计划要容易执行得多。
实施控制阶段的工作是追踪公共事业管理项目的进展，根据项目计划的要求提出具体的改进对策，工作特点是诊断、分析和调整。项目管理小组要经常将实际进展与计划进度相比较，监控项目工作的日程和预算执行情况，以便发现进度的偏差及时采取应对措施。协调一些复杂而又相互影响的工作。当某项工作进展显示出可能延期时，要找出公共事业项目实施的关键路线，采取积极的应变措施，保证关键活动按时完成。进展情况报告是一项重要的制度，应当实行严格的执行，各个工作小组的组长要及时提交他们的最新报告。这些报告应有预先确定的格式，详细叙述本组当前的工作情况。项目管理小组应使领导小组及时了解项目的进度。
项目收尾阶段：收尾阶段的内容是项目管理组织向相应的项目业主(政府职能部门)交接项目。收尾阶段的工作包括项目竣工验收，评估工作质量，分析项目成功或失败的原因，以确定在今后的公共事业管理的内容；形成项目验收或终止报告，及时结算资金。
公共事业项目实施评价，是对公共事业实施项目管理后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。评价的目的是通过考核、检查实施项目管理后的成效以改进工作。公共事业项目实施业绩评价是在项目各个阶段完成的基础上进行的，对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而系统的分析与评价，有助于提高宏观决策和管理的水平。
公共事业项目实施评价属于公共事业项目管理后评估，它以项目竣工验收和项目效益后评估为基础，结合其他相关资料，项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评估。项目管理后评估包括项目的过程后评估、项目综合管理评估及项目管理者评估。重点要对项目的组织机构、管理机制、管理方式的合理性、运行效率进行评价。
政府要通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，了解目前项目管理的水平。吸取经验和教训，提高自身项目管理水平，以保证更好地完成以后项目管理工作，促使项目预期目标更好地完成。
本文认为，可以从宏观上把公共事业项目绩效评价指标按平衡计分卡的结构分为业绩、成本和内部管理三个功能模块。在具体设置每个功能模块及其具体的指标内容时，按照政府公共事业管理职能和具体的工作部门来设计。首先界定地方政府公共事业管理的基本职能和工作目标，然后运用项目管理工作结构分析方式层层分解关键成功要素，在此基础上设计各模块的具体指标。在确定了指标体系后，应当立即收集数据，着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作，然后代入相应的数学评价模型中进行计算，并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较，就可以得出系统改进的具体量化值。
项目经营和维护阶段：项目维护和经营的内容是项目业主(政府职能部门)委托项目管理组织(公司或组织)维护和经营项目。这是一个长期的过程。要作的工作包括制定运营模式，设计运营方案、评估运营风险、讨论运营中的会计问题。在经营或维护项目的过程中，公司要建立相对固定的管理队伍。必要时政府要进行跟踪检查或参加管理队伍。
公共事业项目也可以考虑国际上现在通行用BOT(建设―经营―转让)方式，即政府向社会招标产生项目投资业主，再由业主组建项目管理公司，项目管理公司负责项目融资建设、经营和维护，项目业主偿还建设项目所需贷款本息。政府授予项目业主一定期限的特许专营权，在一定的经营期内政府给予固定的投资回报，经营期满后，业主将项目设施无偿转让给政府。
项目经营一段时间后，应该进行公共事业项目后评估。后评估将项目前期所确定的目标和各方面指标与项目实际结果进行对比，即以实际情况为基础，对项目建设、运营现实存在的情况、产生的数据进行评价。项目后评价涉及到项目生命周期的各阶段。政府作为评价的主体，对公共项目后评估主要注意在新的投资体制下项目评价的内容。按照国务院2004年关于投资体制改革的决定，政府对项目投资报告，主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。因此，政府也要重点从这几个方向来对项目进行后评估。
项目的持续性是指在项目的建设资金投入完成之后，项目是否可以继续其既定目标，实现程度，是否可以持续地生存和发展下去，项目是否可在未来以同样的方式建设同类项目。
由于世界银行和亚洲开发银行等组织高度重视持续性评价，把项目的可持续性视为项目成败的关键之一，作为政府公共项目也应该进行单独的持续性分析和评估。
因此，有必要建立一套完整的公共项目绩效评价指标体系。即能体现新投资体系下政府对项目核准的要求，又要反映公共项目持续性。
政府在项目后评价时必须保证公正、客观，实事求是地做出评价。政府项目后评价的结果作为政府决策部门进行新项目的立项和评估的基础以及调整投资计划和制定政策的依据。同时，建立后评价结果和政府项目业主考核绩效之间的联系，能够使项目业主投资决策更加理性。亚洲开发银行建立了后评价部门，通过出版物和建立项目后评价信息系统，将项目周期各阶段的信息进行交流和反馈，系统地为后评价提供资料和向决策机构提供反馈信息。这是值得我们借鉴的。
五、结论
项目管理是一种管理思想，同时也是一种高效的管理模式。政府公共事业管理领域中，项目管理思想和模式的引入，有利于改变现有公共事业管理组织规模膨胀和组织制度僵化的弊端，摆脱传统公共事业管理资金短缺、资源匮乏的困境，提高公共事业管理绩效，改善公共服务质量，必将有力地推动中国公共事业管理模式的创新，和中国公共事业管理的科学化、高效化、规范化与合理化。
摘要：研究表明，公共项目绩效管理提升改善实际上是一个制度创新同管理技术创新相互结合的过程，它不单单需要一方努力，还需要多方配合。随着我国专家学者对公共项目管理绩效提升方法的研究不断加深，绩效提升方式也逐渐朝着制度化、系统化的方向发展。本文主要通过对公共项目管理绩效提升方法的研究，为绩效提升提供相关建议。为其指明未来的发展方向，对其发展起到积极地指导作用。
关键词：公共项目 绩效提升 方法
公共项目主要是指由政府作为最终业主，为了满足社会公众需要，生产并向公众提供的公务物品和服务的项目。公共项目具有公共物品的特性，同时具有公益性的目标。在我国现阶段，公共项目一般指的是非经营性项目，主要包含了公益性投资项目和基础性投资项目。作为社会经济生活系统当中的重要组成部分，公共项目是社会得以正常并且安全运转的重要基础条件，同时，也是促进经济发展的重要影响因素。
公共项目在我国现阶段以及未来相当长的时间中，都起到了举足轻重的作用。但是，随着经济的发展，我们不难发现公共项目的管理绩效存在着一些问题，这主要表现在绩效管理水平低、效率低下，体制缺乏创新、人员专业素质差、地区间参差不齐等等方面，然而公共项目本身的公共性以及公益性的特点又决定着公共项目管理绩效提升的复杂性，这就要求我们要结合我国实际改善管理绩效。
一、我国目前公共项目绩效管理的问题
（一）监督管理部门职能缺失
公共项目绩效管理需要专门监督管理机构的监管，以达到实现经济效益的目标。但是目前我国现阶段的监督管理部门权责不明，同时缺乏相应的监管体系，这导致公共部门绩效管理不能实现高效率、高水平的科学化管理，监管机构的监督管理职能缺失，不能为管理绩效的提升保驾护航。
（二）绩效评价指标不明确
公共项目绩效管理需要相应的绩效评价指标，绩效评价指标的确立需要相关部门收集相应的管理数据，并依据现代经济发展水平和相关要求，制定出符合实际的绩效评价指标。然而，我国现阶段的绩效评价指标的确立以及更新工作不完善、不及时，制定效率低下，这导致公共项目绩效管理指标缺失，无法树立标杆。
（三）管理人员水平不高
公共项目绩效管理需要专门的人才，需要工作人员具有相应的职业道德和专业素养。然而，在我国缺少相应的公共项目专业评价人员，同时各地区评测人员的业务水平和专业知识参差不齐，很难达到国家要求。
（四）公共项目绩效评价的缺失
公共项目评价对公共项目管理具有重要作用，同时它也是绩效提升的关键。公共项目绩效评价的成果不仅能够反映公共项目投资过程以及建设过程中存在的问题，同时也体现了公共项目投资的效益。然而，目前我国大部分的单位没有意识到绩效评价的关键作用，忽视了绩效评价体系的建立和使用。
二、我国公共项目管理绩效提升的建议
基于上述我国公共项目绩效管理方面出现的问题以及现阶段对于改善公共项目管理绩效的要求，笔者特提出以下建议：
（一）树立公共支出的绩效意识
公共项目具有公共性，重要体现在公共项目主要使用的是公共资源，它向人们生产和提供公共服务。政府是公共项目实施的主体，现阶段是我国政府转变政府职能的关键时期，公共项目绩效水平的提升能够起到关键作用。同时，要实现公共项目绩效水平提升的目标，政府的行为起到了关键的引导作用。政府主体以及相应的工作人员在日常工作中应当自觉树立起绩效意识，同时将绩效意识作为转变政府职能的关键，进而提高公共资金利用效率，提高行政效率，将绩效意识融入到日常管理思想中，并体现在行动的方方面面。
（二）完善项目绩效评价法规体系建设
绩效评价是公共项目绩效管理的关键，同时也是绩效提升的标尺和基础。另一方面，绩效评价制度的顺利建立和实施也需要相应完备的法律和法规作为重要保障。因而，现阶段我国要完善项目绩效管理就需要完善绩效评价的法规体系。目前，我国绩效评价体系法律规范的建立时间短，且不完善，因此，绩效评价体系的建立，应当借鉴国内外法律法规的精华，同时结合我国的特点，建立一套符合我国绩效评价的法律法规。从而达到预期的管理目标，提高管理者和被管理者对绩效评价的重视程度，使绩效评价制度得到法律的保障。
（三）完善公共项目绩效评价指标
绩效评价结果的准确性受到了公共项目绩效评价体系质量的影响，同时，想要提升公共项目管理绩效就要建立相应的公共项目绩效评价指标体系。在我国现阶段的公共项目绩效管理中，绩效评价指标缺失，没有统一的标准，制度混乱，绩效指标的作用难以正常发挥。虽然，我国绩效评价指标体系尚不完善，但是指标体系的建立不能“急功近利”，应当遵守循序渐进的原则。在西方国家，绩效评价体系的建立都经过了从探索到发现再到成熟的三个重要阶段，因此，我国评价体系的建立也要扎实根基，一步一步地建立。项目绩效评价指标的建立包含了两方面内容，一是结果，二是过程，这主要是由公共项目的一次性决定的，同时由于公共项目的建立具有投资规模大，回收期长的特点，公共项目绩效评价体系的建立也应当分阶段完成，这样才能真正建立一个科学完善，符合我国发展要求的高水平绩效评价指标体系。
（四）注重绩效评价信息和结果的应用
由于公共项目的主要资金来源于政府的公共支出，政府公共支出是否公正、公平直接关系到绩效评价系统的建立，以及公共项目管理绩效的提升。因此，为了提高公共资金的利用效率以及透明度，政府相关部门应当及时将绩效评价信息进行公布，让广大人民群众能够在第一时间掌握公共资金的使用去向和用途，改善公共资金的使用结构，满足纳税人监督和知情的要求。另一方面，要提高公共项目管理绩效水平还应当将绩效评价的结果和项目管理单位和实施单位的利益进行挂钩，实行“连带”，这样能够有效提高绩效评价信息和结果的利用效率。
（五）做好各项配套改革工作
任何一项管理工作都不是单方面的管理，而是由多个管理部门配合完成的。同样，绩效管理也是一个系统的管理工程。要想实现公共项目管理绩效的提升就需要从方方面面入手，进行改革提升。从根本上说，我国公共项目管理绩效提升的壁垒主要是管理体制，也就是制度方面，改革并不是简单的管理技术问题。无论是传统管理模式还是现代的政府投资项目代建制度模式，制度的不创新、不完善成为了现阶段阻碍我国公共项目管理绩效提升的重要因素。另一方面，我国绩效评价信息不完善，不能够实现信息的时效性，也就是说，在从制度上进行创新的同时，还要建立相应的辅助系统，即政府公共支出绩效评价工作信息库，信息库的建立能够有效为绩效评价提供及时有效的信息，为绩效评价系统的建立提供保障。
三、我国公共项目管理绩效改善的重要性
（一）有利于提高公共项目投资效率和效益
公共项目管理绩效的改善能够有效的提高公共资金的利用率，同时在吸引投资的基础上，公共项目投资的效率得到提高。管理绩效的提升能够有效提高组织的工作效率，减少相应的成本，为经济效益的提高打下良好的基础。另一方面，我国公共项目管理绩效的提升也要求管理绩效评价体系更加完善。在管理服务领域和政府公共管理领域，适当引入市场机制，能够更好地为经济发展提供优质服务和优良的基础条件。
（二）有利于民间投资的增加
公共项目主要是依靠政府投资，少部分由民间投资。公共项目管理绩效的提升能够有效的提高管理效率和经济效益，提高工作人员和组织的经济收入，让民间投资者看到投资希望，进而吸引民间资本的进入，扩大公共组织的范围，进而促进国家经济的发展。
（三）有利于抑制腐败等不良现象
公共项目管理绩效的提升需要相关法律法规的完善，以及相应制度的改革，也需要政府积极转变政府职能和提高政府工作的透明度。公共项目管理绩效的提升遏制了政府官员的贪污腐行为。同时，对于公共组织内部来说，管理绩效评价指标的建立也成为相关工作人员衡量工作成果的标准，这有利于建立公共组织内部良好的工作风气。
（四）提高公共项目管理绩效的公众关注度
公共项目是从政府获取资金，生产和提供公共服务。公众对于公共项目管理的关注度也是促进管理绩效提升的关键，并且，公共管理绩效的提升也会增加公众对公共项目的关注度。公共项目的资金使用明细，建成进度等等都影响着民生，公共项目管理绩效的提升能够提高项目的透明度，吸引公众关注。
四、结束语
公共项目绩效改善不光是我国关注的重要问题，同样是世界关注的问题，它困扰着国内外的专家学者。虽然我国公共项目的管理水平已经有了很大的提升，但是仍然存在的很多问题。本文着重介绍了公共项目的相关概念，以及提高公共项目管理绩效提升的建议，并借此分析了管理绩效提升的重要性。本文为我国公共管理绩效的提升提供了方法建议，笔者希望，这些建议能够促进我国公共项目管理的发展。
摘要：由于社会、经济、环境发展的复杂性和内在矛盾的不断积累，近年来公共突发事件发生的频率不断增加，对公共突发事件的管理逐步成为各级政府管理的重点与难点。本文根据公共突发事件管理与项目管理的共同点，分析了公共突发事件发生的特点及基层政府处理的存在的困境，利用项目管理思想构建了公共突发事件危机管理体系，实现从危机应对到危机管理的变革，提出了促进实现危机管理的措施。
关键词：项目管理 突发事件 基层政府
一、背景
基层政府作为预防和处置公共突发事件的第一道防线，其处理方法对于事件的发生，发展，激化与平息有着密不可分的关系。然而基层政治县级政权在政治运作中，存在着有限权力与无限责任的结构性矛盾。这就注定了基层政府对于公共突发事件预防和平息所能动用的资源有限，而且无法从根本上有效的防止事件的发生与事态的恶化，只能寻求科学的管理方法来应对。
现行的关于突发事件的报告和研究，过分强调了基层政府对于所暴露的问题的责任和过失，并将其处理不善的后果归咎于基层（特别是县级）政府的应急管理意识不强，反应机制不完善，应急平台建设滞后等表面层次的原因，而忽视了现在现行的基层政治体制的框架下基层政府对于应急管理的局限性，并将群众的注意力错误地转移到政府而非事件的本身。过分强调“为什么去做”而忽略了“怎么去做”，且研究大多局限于某个角度，没有从危机管理的宏观层次有效提升管理能力。
因此对于如何应对突发事件，基层（县级）政府更应该关注与应用科学的管理方法进行合理的管理，
二、突发性事件的特点
长期以来，学者们对于突发事件本身的特点逐渐形成了一定的共识：
（一）独特性
近年来发生的每件突发公共事件都具有其区别于其他事件的特点。以突发社会安全事件为例，如2012年10月发生在浙江宁波的PX项目事件起因于镇海区部分村民因镇海炼化一体化项目拆迁而集体上访，而最后引起大规模的游行示威活动。而引起瑞安事件的原因在于民众对公安机关做出的死亡坚定表示怀疑和不满。从这个角度来说，爆发完全相同的公共事件是不可能的，哪怕有着相同的起因（如环境问题，卫生安全问题），由于事件的主客体、爆发的时机发生变化，事件的也不会完全相同。
（二）突然性
突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，导致事物内在运行平衡断裂的时间、地点、诱因都无法准确把握。
（三）一次性
无论是2008年初我国南方重大雪灾，5.12汶川大地震，还是2012年保钓游行事件，大部分突发事件的成因往往比较偶然，爆发比较迅速，且具有一定的生命周期。从这个角度来说，对于突发事件的管理并不能完全复制日常行政管理的经验。
（四）目的性
任何突发事件（除自然事件外），都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然事件本身虽无目的性，但是在处理这类事件的过程中，人们的目的性也是十分明显的。
（五）行为的破坏性
不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给社会和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。
三、利用项目管理思想实现从危机应对到危机管理
（一）实现危机应对的项目预警和管理机制
项目管理近年来逐渐成为企业管理的新热点，项目有两个显著的特点：首先项目具有一次性（或者称临时性）。每个项目具有明确的起点和终点，每次的工作和程序均存在显著不同，即不会跟生产运作一样连续不断、周而复始的活动。项目的临时性还体现在对于人力、物力、财力的管理上，以上所述的资源仅仅在项目的过程中体现其有效性。其次项目具有独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或者效果，尽管在项目的实施过程中会运用相同的元素，但是相同的元素并不会使得项目失去自己的独特性。
从这个角度来说，突发性事件具有与项目相似的性质，都具有特殊性与一次性，而目标都是为了满足利益相关者的需求，从而每一次危机的管理就是一次项目的管理。在此基础上，可以根据项目管理启动、规划、执行、监控、收尾，同样地，这五大过程组来管理整个危机的生命周期，从而做到满足各方面的利益相关者。
（二）突发事件危机管理的措施
公共突发事件虽然有着一定的起点与终点，可是所带来的影响却是持续的，简单而被动的危机无法应对时时刻刻都会出现的新问题。项目管理作为一种科学的管理方法逐渐应用于各个领域，其中一些管理思想与管理方法对于政府管理公共突发事件有着深层次的影响
1、项目集管理。例如汶川地震从抗震救灾到灾后重建，这种持续性的“项目集”管理不光需要完成独立项目，也需要对每个阶段的项目目标进行协调，它的重点在于关注整个过程中各个项目的依赖关系。
2、成立PMO。因为危机出现的不确定性与临时性，所以政府无法成立独立部门专门进行危机的预防，但是项目管理办公室（PMO）的建立可以有效的解决这个问题。在事件开始阶段快速成立具有PMO性质的危机处理小组，以地方政府最高行政级别领导实质上的项目经理，人员涵盖公安，消防，医疗等各个职能单位，确立政府对于资源最高效率的选择、管理和调动，有效的将危机应对转变为危机管理。
3、责任项目化。将危机中的所产生的目标进行项目化管理，并将其纳入人力资源分配与调度中，确定各个职能部门的作用，提高危机管理的效率。
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