时间：2022-04-20 03:36:26
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一、日本成本管理的显着特征
日本公司同欧美公司相比,其成本管理体系具有如下特点:
1.日本公司成本管理体系最显着的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本,而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时,是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础,其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后,成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素,包括设计、工程、制造、销售等环节的成本,然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
以汽车制造商为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分,从汽车的挡风玻璃,引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说:“这只是成本核算战役的开始”,这一“战役”就是公司同外部供应商之间,以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程,最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右,或是一个更高的比例,通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文。罗尼克说:“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本,而是一开始就由工程师设计图纸”,设计阶段结束时,产品成本的85%就已确定,然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门,财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高,要么将图纸返回设计部门重新设计,要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标,而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口的关键因素。
罗尼克认为,美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来,仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾。库帕尔指出,“我们的公司总是先设计好图纸和模型,再计算被设计产品的代价,然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”,而日本公司却将这种程序完全颠倒过来,即“将某种新产品的成本或售价定为X元,然后回头去努力实现这一目标”。
实际上,以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平,而日本的这一体系是一种动态体系,不断推动产品设计人员去改进产品,降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
同其它大多数汽车制造商一样,五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础,为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法,五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔,将其不同组成部分摆在一个茶几上,然后告诉来访者,“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法,……我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法,然后分析组装工序,采用这种‘拆卸法’,我们就能弄清这种产品的大至成本”。最后,五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如,五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础,而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。
美国公司,尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品,但日本公司则经常做这种研究,将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分,一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本,该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。
日本公司在制定目标成本的过程中,最为巧妙的是将其目标放在未来的市场,而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”,因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本,而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本公司负责计划和核算成本的专业人材大多不是刚出校门,对具体产品接触不多的财务人员,而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前,通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间,这样拓宽了成本管理专家的视野,从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
2.采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本,是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲,日本公司的雇主们一开始就使其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标数量;从外部购进的零部件由于不合格而废弃的比重等。
明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标,就意味着公司能对下述问题提出正确的答案:我们是否应该推广某种新产品?是否应该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外部购进较为合算?西文典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家
工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用,虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本,但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。因此,某项新产品也许无利可图,也许恰恰相反。
罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯。圣萨尔已经注意到欧美公司常见的,由于那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了它们的东方贸易机会。IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性,其结果是,在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此,每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成材一上的时间,从而削弱了价格竞争能力。
二、日本成本管理的成功之本
从理论上讲,采取反求工程制定目标成本和采用成本进行成本管理,在所有市场经济国家的企业都是同样有效的,但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却在不相同,也就是说,假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理,其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功,主要取决于以下因素:
1.企业之间长期稳固的协作关系。在日本,像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为,这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系,大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会,要求这些承包企业每日提出2-3项降低原材料或零部件成本的建议,这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
2.以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述,欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础,并十分注重考察每种产品利润率的高低,它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标,而是在雇员们看严寒高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。
而对于像索尼这样的日本公司来说,至关重要的显然不是某一项产品是否盈利,而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段,或某项产品在一类产品中所处的地位,公司要求有些产品获得高额利润,而另一些产品则可以只获得微薄的利润,甚至可以暂亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文。琼斯说,“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义,它们就会毫不犹豫地生产这种产品,并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。”
再以索尼公司为例,该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径,这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见,索尼公司的经理们深信只要对所谓的皮克斯作一点小小的改进就会在年轻较大的消费者中大受欢迎,但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞,因为虽说公司对皮克斯作了一点改进,但售价却不能相应地提高。尽管如此,该公司仍然决定进行一次尝试,因为该公司砍它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外,这种细微的改进立即立生了良好的效果,该产品不仅没有出现亏损,而且很快成为该产业的样板,从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%.倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据,索尼公司就不会到得这种意外的成功。
日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地,都力图不为统计数据所左右,在项目投资评估方面,被美国公司视为最为关键的一项指标——投资收益率,仅仅是在日本公司经理“工具箱”角落里才能找到的一个微不足道的统计手段。
主要生产微型滚珠轴承的峰滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂,该公司的计划部主任说,“我们事先并未精确的核算成本,计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性,但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳌头。”为了在滚珠轴承行业成为“世界第一”,该公司在泰国投入了11.5亿美元,实现了这一目标。
正如麦金西咨询公司的凯文。琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的:“在一家日本公司经营的领域里,公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润,这对他们来说无关紧要,至关重要的问题是在本公司所经营的行业里,我们是否占据领赞地位?本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势?”为了在二十一世纪求生存图发展,本公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心,多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标,上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题,但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理,提供了一个最好的解释。
日本独特的成本管理体系的建立,其目的并非是要改变人们的价值判断,而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
摘 要:施工企业主要经营各项工程,其生产经营活动具有单件性的特点,也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心,因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意,存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。
关键词:施工企业;项目成本管理;质量成本;工期成本
一、目前施工企业项目成本管理存在的问题
(一)对成本管理的认识有偏差
长期以来,有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员,技术人员只负责技术和工程质量,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工而浪费人工费;如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。
(二)未能建立完善的成本管理体制。
任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是,项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。
(三)成本管理制度得不到有效落实
目前,国内许多施工企业,由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因,各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求,而忽视了预算成本的控制和执行,导致成本较预算成本较大增加。同时,目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同,项目风险较大,但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理,有的即使采用了合同管理,也没有真正落实到实处。
二、我国施工企业加强项目成本管理的措施
(一)加强全员成本管理的意识
成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门,因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是一项涉及各个部门,需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同,理顺公司内部经济关系,做到各单位之间相互连接,相互协作,相互制约,责任分工明确,权力利益相互配。
(二)完善成本管理体制
1、规范采购程序
施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备,尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重,随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序,从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面:采购主体和数量控制,价格和时点控制,采购方式控制,质量和供应商控制等。
首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求,提出工程材料和设备申请计划,经主管领导批准后交供应部,供应部根据库存状况,材料性质确定采购计划。价值高,影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货,定向或议标订货时,供应部负责洽谈,必要时请业主、设计参与,合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的,市场易购的普通材料由项目部负责,根据工程进度进行采购。
其次在采购前要广泛搜集信息(包括搜集有关行业定期的物资价格信息,利用互联网手段及时查找各种物资信息,利用招标采购及时掌握价格信息等),建立健全物资采购价格信息库,使比价工作有价可依、有据可比;通过比价鉴别,优化选购,达到降低采购成本,提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案,与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。
2、实行项目责任成本承包管理
实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警,有利于项目成本管理。在具体实施中,要注意以下两点。
(1)加强技术与经济的结合,来制定适合项目部的施工定额
由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义,施工企业需要加强技术与经济的结合,来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准,在采用新的先进施工技术和 科学合理的施工组织条件下,测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机,测算和制定目标成本计划,从而实现对施工过程中的成本控制。
(2)加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,由我组织及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。
(三)加强施工过程中的成本控制
1、控制材料损耗
材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重,因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗,必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材,避免远距离运输,选择经济合理的供应方式和运输工具,合理设计施工现场的总平面图,避免产生二次搬运;在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作,根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量,合理使用材料,降低材料费用支出。
内容摘要：市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
关键词：成本管理；成本领先；战略管理
随着我国加入wto，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。
我国企业成本管理的现状
企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
成本管理观念落后
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现 代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
立足于外部环境
在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
运用现代成本管理的现实意义
成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径
现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善，深化成本管理改革日益成为煤炭企业一个突出而又迫切的问题。煤炭企业要获取最佳经济效益．尽管受到许多客观因素的制约，但只要抓住成本管理这个核心，相当于抓住了企业经营管理的牛鼻子。而要搞好成本管理，依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求，企业只有在成本管理上有所创新，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力.就目前而言，要实现由粗放型向集约型增长方式的根本转变，唱好提高效益这台戏，除努力增加产量提高劳动效率外，更为关键的是降低各类消耗和成本，为提高整体经济效益打下一个坚实的经济基础。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。
一、煤炭企业成本管理的现状浅析
在保证煤炭产品质量稳定的前提下，加强成本管理，努力降低煤炭生产成本，是企业生产经营活动的根本所在。但是，煤炭企业由于长期受计划经济体制的影响，产品统购统销，经济效益的好坏特别是成本的高低与个人利益关系不大，从而导致成本意识淡薄，管理放松，投入大，消耗高，产量、效益的增长明显低于财力、物力的增长，具体分析，导致这种现象存在的因素有以下几方面：
（一）全员思想观念转变慢。多年来，煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系，认为多投入是多产出的必要途径，二者是正比例关系，却没有认识到成本管理在企业效益是所处的重要地位和作用，放任自流，任其发展，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。
（二）对成本管理重视不够，没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓。对影响成本的主要因素找不准，主要材耗控制不住，各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作具体部门的一项管理业务工作。因此，成本管理很难抓出成效。
（三）成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、计划、调度部门的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。成本管理内容单调，忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
（四）成本管理与技术管理脱节。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
（五）创新能力差，成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。
（六）传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端。主要表现：在管理体制上只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与经济责任制度密切结合。
二、改进和加强成本管理的对策措施
在社会主义市场经济日益完善的条件下，煤炭企业仍然面临诸多困难和挑战，成本也越来越成为制约企业效益提高的重要指标，必须找准症结，研究制定对策措施，并切实抓好落实，以达到预期的目的。
（一）切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质。思想是行为的先导，观念是行动的指南，没有先进的管理理念作指导，就不可能有高效的管理实践活动。为此，必须从高起点、高标准、高目标出发发，更新观念，锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导全矿的生产经营工作。从价值工程的角度而言，衡量产品价值的高低，是用产品功能与产品成本的比值（价值=功能/成本），而煤炭产品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭产品的价值，相应地就必须在降低产品成本上下功夫。特别是在当前煤炭市场饱和、煤炭价格平缓的情况下，低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。因此讲，成本是参与市场竞争、提高经济效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市场。就目前白庄煤矿而言，虽然经济效益各项指标位居集团公司前茅，但要实现更好的效益，继续保持企业持续健康稳定发展的大好局面，在激烈的市场经济大潮中立于不败之地，很大程度上要取决于成本，靠成本的降低来保证效益、提高效益，因此应把主攻方向放在降低成本上，瞄准同行业成本管理的先进目标，外应改革大势，内练管理真功，大作成本管理文章，以此提高企业整体效益。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，深入学习邯钢经验，把成本管理落到实处。其次，配备必要的有能胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识；不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术、熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。此外，提高其他人员的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质，把经济性与技术性很好结合起来，对于降低企业成本，提高经济效益具有重要意义。
（二）完善事前成本管理，开展科学的经营决
策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。煤炭企业不但要学，且要活学活用邯钢成本管理的成功经验，采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师、经营矿长、总会计师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与经营者的年薪制挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、区队、班组、个人四级生产成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。
（三）实现成本管理现代化。现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且，也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。
（四）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。
（五）真正实现全员全过程的成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对煤炭产品形成过程中的消耗和支出，逐一落实到采、掘、机、运、通各环节，落实到物资采购、煤炭销售、货款回收等生产经营运作全过程，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
（六）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。必须从高起点、高标准、高目标出发发，更新观念，锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导企业的生产经营工作。建立完善材料领取、发放、运输、使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，把材料投入压到最低。建立工程质量赔付制度。在现场每个施工地点，严格按照质量标准施工，凡是质量不合格要求返工的废品，由施工人员进行赔付；对超过预算多投入的材料，也要由施工人员照价赔偿，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。
（七）突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关。对材料特别是大型材料、主要设备配件等要从严控制。市场经济条件下，生产资料的供需都是通过市场交易、放开经营、以质论价的形式进行购销活动，价格随行就市，这就给我们提供了可选择的机会。根据当前买方市场的特点，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、价比周边的有利条件，去采购生产需要的质优价廉的各种材料。物资资料的购买要克服大而全，对各类材料统筹考虑，经生产需要为尺度，讲求合理储备，提高利用率，实现降低储备资金就是增加效益的管理目标。其次严把新材料的投入关。要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，认真执行“两定一限”和计划、矿币、材料单“三统一”的管理制度，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罚代管”的倾向，变事后算账为生产过程中的事前、事中控制和事后分析。再次严格用电管理。电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，解决设备空负荷运转和“大马拉小车”等问题；要截流疏堵水源，减少正常排水用电；要选择合理的生产运输方式，合理布局通风系统，要不断消灭高耗能设备，探索节约能源的新途径；要认真搞好避峰填谷和调荷节电工作，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是大搞回收复用和修旧利废。根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除火药、雷管是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收费用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。其它非一次性消耗材料在井下闲置也较为普遍，如果抓好回收复用，将是很大一部分节约。在目前企业资金比较紧张的情况下，更应该减少新的投入，努力在回收复用方面作文章。正常的生产过程中，对安全生产尽量保证必要的投入，但必须重视节约，该回收的一定要回收，该升坑要升坑，该复用的一定要复用，并制定节支降耗奖励规定，以调动职工回收物资材料的积极性。五是大力进行自制加工。根据煤矿现有的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，如铁鞋、托滚、滑子、链子等待，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，在自给自足的基础上，逐步提高技术标准和使用性能，拓宽市场销售，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，对一些非生产性投入可实行“0”控制，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。
（八）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是实行“重奖重罚”政策。象抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现，不能只看产量、进尺的完成情况，如果完成同样的任务，就要看生产成本的高低，超过成本计划的，除按规定扣罚生产区队外，对有关责任部门、人员等，一律上挂下联，逐步 辅之以100的奖惩力度。
煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好的适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。
一、矿建施工企业项目成本管理的现状
工程投标时,价格的制定具有一定的盲目性,不能对工程有一个全面、准确的评估,为了能够中标,将价格简单的乘以下浮率,这样的价格没有指导作用,也不准确。
在工程管理上,没有用新的角度去看待成本管理这个问题,将生产成本管理当做成本控制和管理的全部,现代成本控制和管理还包含了更多的细节,不单单是生产成本,应该是对整个生产过程的控制和管理,并且对成本的预算也是成本控制管理的一个方面,而不是事后统计。
在施工过程中,材料的运用和管理不得当,材料过剩、浪费、损坏等都是导致成本上升的因素,施工队伍主要依赖外包工和分包队伍,工人素质没有一个统一标准,职工和民工混合在一起,导致施工效率不高。为了追求工期而加大成本。项目经理制后,项目工程成本成了橡皮成本,只要项目还有盈利,各种预算外支出方面,一切开支只要项目经理同意,都可以报销人账,造成企业经济效益严重流失。
二、矿建施工企业项目成本管理存在的不足
(一)成本控制对象与决策对象不配比
施工企业在承接工程项目前,企业往往根据工程项目的 施工图纸、工程所在地的预算定额、取费标准和材料价格计算工料造价,决定工程项目的报价、预计工程未来的成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为考核对象,将与工程项目直接相关的财务费用、经营费用、管理费用等作为间接费用,计入当期损益。施工项目核算的成本与预算费用不能相互对比,不利于企业管理者明确了解工程项目施工成本控制方面的真实情况。
(二)成本控制不全面,控制范围狭窄
人工、材料和机械台班是成本控制的几个集中点。对于质量成本、工期成本和不可预见成本并没有进行有效的管理,这是一大误区,一项工程是由工期、质量和成本三者共同组成的,他们之间具有相互制衡的关系,所以需要对其三者寻找一个平衡点,从而让企业的利益最大化。。
(三)成本控制不连续
首先,财务、材料、计划、统计等部门之间的工作相互独立,没有很好的进行沟通,导致项目管理不连续。其次,成本分析和预算都是对整个项目进行的,没有对项目的不同阶段开心,所以在项目完成后仍然是没有成本控制,以至于出现亏损都无从寻找问题的根源。
(四)“工期成本”被弱视
对施工工期的把握不准确,前期放松,越到后期越紧,导致人力、物力的投入在后期加大,这样的分配不均衡,让项目成本上升。
(五)“不可预见成本”被忽视
除了生产成本、质量成本和工期成本,还有不可预见成本,这类成本的产生其实也是可以控制的。在施工时如果不注重依照规则操作,事故频发,政府部门对其的处罚增加,这样不可预见成本就产生了。
(六)材料管理不到位
材料是施工项目的成本最大的输出对象,所以对材料的管理能够明显的降低成本。在材料的管理上的问题大都是对材料的管理不严格,以至于材料的丢失、损坏常常出现,而且使用材料时的浪费情况也比较严重,对于余料不回收不利用,材料的进出库都没有详细记录,操作设备的时候不规范,不爱护,导致机械过度损耗,这样材料成本居高不下。
三、对策及建议
(一)以中标价为依据,制定目标成本
1、制定目标成本要遵循以下几点原则,即:成本最低化原则;全面成本管理原则;成本责任制原则;成本管理有效化原则;成本管理科学则。
2、项目目标成本制定的依据。当工程中标后,有关人员(经营、财务、预算、施工等人员),依据中标价及有关因素,科学地制定工程项目的目标成本。
在具体工作中目标成本的确定可以用目标成本倒推法和比率测算法,目标成本确定以后,工程项目部要以此为中心,贯穿到工程施工整个过程。施工项目的目标成本二合同价格一项目目标利润(目标成本降底额与计划利润之差)。
(二)对成本项目进行有效的控制
1.对直接费用的控制。人工、材料、施工机械使用等等开销属于直接费用,他们是在施工过程中消耗或有助于工程实现的费用。人工指的是雇佣的施工人员的工资、补贴、劳动保护等费用,通常占成本的30%。对人工费的控制主要是依靠对项目工程的有效安排和方案优化,保证工程进度,对施工人员的组织有合理的规划,平衡工期和施工人员数量的关系,不用出现赶工、停工等等情况。
材料费是施工过程中所消耗的材料所产生的费用,这部分费用占成本的60%,所以能够有效减少这部分费用,能共明显的控制成本、提高企业的效益。首先,在采购材料的时候,应该保证质量和价格两者都要达标,并且是用多少采购多少,不要有大量剩余。其次,材料的制作集中化,提高材料的利用率。最后,提升工艺和器械,保证工程质量,避免因质量问题而返工。
机械使用费是使用施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费用、租用外单位施工机械的租赁费。项目部要根据机械费控制目标,合理配置施工机械设备,对暂时不用闲置的机械设备可以采取出租等方式,发挥专业机械的利用率。
(三)深化目标成本管理
对矿建项目成本的控制和管理应该具体问题具体分析,因为项目具有一次性、地域性的特点,所以没有两个项目是完全一样的,对项目的自身特点进行分析研究,做好施工的前期工作,能够有效的做好项目成本管理工作。
1.根据不同情况,签订目标责任状,确保责任目标的完成。
2.根据签订的责任状,每个部门及各个工种的负责人对本部门成本进行全面控制。建议在1302000质量体系的运行中,结合材料用量、人工用量进行管理。
3.对项目的责任要落实到每一个人,首先技术负责人要对整个项目质量和进度负责,然后他将不同施工人员所应负责的责任范围确定好,这样保证了如果问题出现了能够找到负责人,也保证的工程的高效性。技术部门对生产过程中 的材料、器械、工序、质量都要有一个全面的监控和管理。材料部门做好材料管理工作,如果出现材料的丢失和损害都要付相应的责任。预算部门负责对施工各个阶段的预算做出评估预测。财务部门负责成本的核算、监控和考核。
四、结束语
矿建施工企业的利益可以从项目成本控制中得到提高,而做好项目成本管理工作需要对整个项目的全部过程都实行控制和管理,让整个项目都处在一个统筹调度当中,各部门相互配合,从项目前期的预算、招标到项目中期的施工建设以及后期的检查都应该要融入项目成本控制的观念,从而将项目的成本降下来。
笔者于今年三月份对美国企业财务管理进行了为期20天的考察学习,重点考察了美国Compaq、E__on-Mobil等大型企业成本管理。比较中美企业的作法,深感我国企业成本管理差距较大,其中美国企业好多做法值得我们借鉴。
一、中美企业成本管理的比较
从班组成本核算到邯钢成本一票否决,从成本细划到责任成本,到目前为止,我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚,这些年来,成本管理对提高企业效益的作用甚微,甚至制约了企业技术进步,妨碍企业发展。而美国恰恰相反,表现在以下几个方面。
1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力,而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。
20世纪,美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的,从爱迪生到比尔盖茨,一个多世纪以来,美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力,并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润,也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的,中国企业与美国企业相比较,最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后,不在冗员或债务的沉重,而在于管理思想的保守和技术更新的滞后,我国国有企业普遍比较重视引进和模仿,忽视发明和创新,重视科研成果的研究,忽视生产力的转化,重视生产经营的组织,忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上,从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
2.美国企业注重策略成本管理和价值链分析,中国企业偏向单一成本控制。
在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式,所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,而在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。
3.美国大型企业责任中心比较规范明确,我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。
美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司,其生产规模之庞大,分支机构之繁杂,管理层次之深入,非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上,比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次,即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心,各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认,上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认,从而使管理层次清晰,最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格(或称转移价格)较少有上级干预的成份。据统计,在美国企业中,转移价格的37%采用市场价,46%采用成本价,另有13%采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果,激励各个责任中心的士气。
目前,我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预,成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴,只有建立起清晰明确的责任中心,才能形成成本控制的内在动力。
4.美国企业比较重视企业成本的内部控制,而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。
我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善,偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作,走共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效,侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面:第一,讯息的可靠性和正确性,评估公司运用这些讯息所带来的影响;第二,作业是否符合公司规定及国家法规;第三,资产的保全;第四,资源的有效使用;第五,公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系,较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障,从而有效地控制成本上升。
二、美国企业成本管理对我国的启示
通过比较可以看出,我国企业成本管理与美国有较大差距,今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法,树立大成本观念上下功夫。
1.努力提高企业的创新精神,提高科研成果的转化率
过去我们较多强调企业的应变能力,但应变能力是适应而非创新,我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖,但这些政策各个企业执行不一样,标准不科学,有的甚至
流于形式,变成变相发奖的一条渠道,影响了企业职工创新的积极性。因此,要大刀阔斧地改革科研管理体制,使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密,并走向市场,形成科研经费的良性补偿和投入机制,加大对科研人员和科研成果的奖励力度,使科研成果尽快转化为生产力。
2.加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏竞争优势,主要原因是生产规模不经济,生产建设投资高,产品能耗物耗高,这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的,它们对成本影响深远,在生产经营过程中难以改变,解决这个问题,首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析,对确实没有效益的应坚决予以淘汰,对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中,应高度重视策略性成本管理,把策略性成本管理作为决策的必经程序,对无成本分析的方案不予批准立项。
3.加强生产经营过程中价值链的管理
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制,而忽视价值链的管理,主要原因是成本费用发生较直观,而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上,成本费用的发生有很多不是我们能控制的,而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的,它们对成本的影响也是长期的。因此,企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析,减少附加值小的或无附加值的程序,对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。
4.加强信息化管理,提高信息反应能力
信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝,谁在信息技术上独领风骚,谁就在成本竞争中胜人一筹,这是不争的事实。在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力,统筹规划全系统的信息发展规划,建立ERP系统,减少各企业各自为战,盲目投入,重复浪费的现象。
5.强化公司内部控制,提高预防和监控能力
目前我们企业在内部控制上主要是事后审计,对企业效能审计、内控制度审计还做得不够,难以及时发现企业存在或可能出现的问题,这是企业效益难以把握,管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急,我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验,转变审计工作重点,加强审计力量,改变内审工作方法,进一步促进企业成本降低和效益的提高。
随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧,要求现代企业加强成本管理,以最少的成本,取得一定的经济效益,使资源利用效率最高,经济效益最大,现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析;要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期间费用管理;另外,企业的所有人员都参与成本管理。总之,现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。
传统的成本控制是根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的费用进行审核,并加以控制,将其限制在计划成本之内,保证成本计划的执行。 由于市场竞争的激烈程度不断加剧,现在销售产品所需成本较过去大为提高,市场成本占整个成本的比重亦相对较大,加强市场成本的控制是企业成本管理不容忽视的内容。因此,现代企业的成本控制由对制造过程的成本控制向前沿伸至设计过程的成本控制,向后沿伸至销售阶段的成本管理。可以说,全过程成本管理是对产品成本形成的全过程进行管理,是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。全员成本管理就是指成本管理不再只是领导及少数部门的事,而必须由全体员工共同参与、共同努力,成本管理才能有效。
一、随着改革的不断深入和市场经济的发展,我国企业应主动加强成本管理,提高自身的活力和竞争能力。然而,就目前实际情况而言,我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题,亟待解决,这些问题概括起来主要有:
1、我国企业及相关人员的成本意识淡化,成本管理观念落后。
在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入 ,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键,这种意识和观念急需转变。
2.当前众多企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。
3.很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。
目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提供产品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些企业领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。
4.我国企业成本控制不力。当前,企业自身缺乏成本意识,相当一部分企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题,又有企业内部的原因,特别是企业内部成本责任制不健全,企业内部没有明确的成本责任,各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系,企业职工对成本管理既无压力又无动力。
三、针对上述问题及其产生的原因,结合市场对现代企业成本管理的要求,我国企业应在外部环境逐步改善的同时,以自我为主,主动积极地加强企业内部成本管理,企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力,具体来说应采取以下对策:
1.强化成本意识,使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新传统观念,树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念,才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
2.将成本控制范围扩大到整个企业。在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑,这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低企业成本。要对成本进行有效的控制,应要求企业各个部门的协调和共同的努力。
(1).首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用,将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估,评价、筛选出可行性的设计方案;进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等,选择边际贡献大的方案;或通过编
辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决,在满足产品技术指标的要求下,选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发,设计好的产品;应当从企业和用户的最大价值出发,以最低的成本,实现产品必要的功能。
(2).完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先,要建立一支高素质的采购队伍,设立专门机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。 努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购。
(3).做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节,也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制,又体现约束机制的承包方案,不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。
3.企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。
4.努力实现从成本节约到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。
结语:随着我国加入和经济全球化的加快,市场竞争也愈演愈烈,如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被社会所淘汰。
摘要:随着市场经济的迅速发展,市场竞争愈加强烈,既是电力企业发展的契机也是一个巨大挑战。如何做好企业工程的成本管理与控制工作,事关企业市场竞争力的强弱。本文从电力企业工程成本管理现状出发,提出电力企业工程成本与控制措施,为我国电力企业的发展献计献策。
关键词:电力企业;工程成本;管理与控制
随着我国经济的迅速发展,电力工业也获得长远的进步,电网建设速度明显提高,规模也随之扩大。电力企业在电力工程的建设过程中不仅需要负责电压等级的变压站和输电线路工程,而且也要负责用户电力工程和技术革新改造工程,因此电力企业工程成本管理水平如何直接影响电力工程项目的实效。如果电力企业希望在愈加激烈的市场竞争中脱颖而出,那么就必须重视电力工程成本管理和控制,更新管理理念和方法,并运用到电力工程项目的开发实践中去,实现效率最大化的目标,提高竞争力,促使企业更加强大。
一、电力企业工程成本管理现状
电力企业工程成本指的是项目施工过程中各项费用的总和,是贯穿在项目管理活动的前前后后每一个方面。然而实际上,电力施工企业在工程成本管理方面的实际效果非常不理想,主要的管理现状
(一)有关成本管理认识上的传统误区。由于受到长期计划经济的不良影响,半个世纪以来,中国的电力施工项目从来不需要开展招投标过程,所以造成了施工企业缺乏成本控制的观念,也就不用谈进行成本预测的动力。随着改革开放的深入进行,国家电力体制也发生了深刻改革,电力行业已经广泛引入工程招投标制度,因此这就向施工企业提出了成本预测的要求,通过竞争报价,也要防止报价过高造成揽不到工程,报价过低造成企业的利润空间减少等情况的发生。
(二)全员成本意识差,表现在综合管理理念较差。一方面领导对成本管理工作的重视程度不够,往往忽视成本降低的重要性,经常随意性很强地进行成本决策,甚至出现以提供成本为代价换取争创名优工程的事件,严重影响了企业的可持续发展。另一方面员工因为责任成本分配不到位,造成奖罚不明的情况,从而在实际工作中不重视精打细算,造成了较为严重的损失浪费。
(三)缺乏一套完善的责、权、利紧密结合的成本管理体制。任何有效的管理活动都需要建立在责、权、利有机结合的管理体制基础上,而电力企业的成本管理工作自然也不例外。从工程目标的制定、分解,到目标的具体组织实施和考核都需要严格落实有关的技术经济责任制。但实际上,很多电力企业各部门分工不明确,责、权、利关系模糊缺乏统一,造成工作相互推脱,无法有效实现绩效考核。
二、电力企业工程成本管理与控制措施
(一)建立工程成本管理责任制,强化责任成本管理。责任成本管理指的是把生产成本责任和有关管理人员绩效有机联系起来,制定责任成本目标,继而成为严格管理的一种管理体系。借助这种责任成本管理制度能够有效保证责任目标的顺利完成,因此在电力企业实践中必须妥善制定基于责任目标的基础上制定完善的成本管理责任保障体系。主要包括以下几个方面,第一,工程项目负责人或经理需要对整个工程项目的成本管理工作负责,需要制定出切实可行的成本目标管理计划,也需要对各部门以及各个环节的关系进行协调,努力避免因不负责任而出现的返工等不良现象的发生,负责整个工程成本指标。第二,对于工程管理质量监督检查部门需要对工程质量保持跟踪监督,不定期或者定期组织专业人员进行抽查质量情况,切实保证施工质量,对各个部门出现的监督检查不力造成的工程质量下降的问题予以处理,努力降低工程成本。
(二)树立全新的成本管理理念。成本管理与控制需要涉及整个施工项目的始终,从投标开始,包括施工生产和工程竣工,企业成本的变化贯彻整个运行工程。现代企业成本管理实现了围绕影响成本变化的整个环节而形成的管理新模式,也突破了传统的成本管理模式,实现了事前预测决策、事中控制调节和事后分析考核的管理新格局。而成本管理对象也实现了众多突破,不仅包括原先的生产成本,而且还扩大到预测决策成本、质量成本、技术成本、方案设计成本、人才培养成本和工期成本等等形式。作为一个综合体,成本控制过程包括事前事中的成本管理,也包括事后的成本管理,既包括核算已发生的实际成本,又要预测即将发生的成本或可能发生的成本,包括以财政收支数据为主要依据的成本报告,也包括以工期、质量、方案、技术等数据为主要依据的成本报告。随着这些全新的成本管理理念的产生,企业工程的成本管理与控制必然发生巨大变革,必将由原先的生产领域延伸到企业的各个工作领域。所以,跟上时代步伐,树立全新的成本管理理念,对于企业工程的成本管理与控制十分重要。
(三)强化全员的经济观念,提高全员经济意识,提高内部控制人员的综合素质。对于电力工程施工企业来讲,加大宣传力度,提高全员的经济意识,实现包括项目管理人员和施工人员在内的工作人员的经济教育,努力促使每一个职工形成工程成本管理的意识,时刻重视工程成本管理工作。由以往的成本管理过程中出现的种种问题可以总结出只有培养全员的成本意识,成本管理工作才有可能落到实处,才能最终得以贯彻和实施。另一方面,也要努力提高内部控制人员的综合素质,借助各种培训活动,努力更新内部控制人员的专业素质,提高他们的业务水平。除了上面提及的这些,还需要努力提高员工的道德水准以及 法律意识,努力促使员工在工作中实现公平、公正、公开,从每个人自身出发,自觉规范自身行为,对身边发生的违反规章制度的行为予以坚决抵制,努力为电力企业工程的成本控制做出应有的贡献。
摘要:本文结合建筑施工行业的经营特点,对影响施工企业成本的因素进行剖析,提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。从项目管理者的视角阐释了如何加强施工企业的成本管理和成本控制,并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径,提出建立成本控制体系,强化各项费用的控制、管理,以实现项目利益的最大化,保证企业成本目标的实现。
关键词:建筑施工企业,成本管理
一、前言
本文从项目管理的角度出发,根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究,对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响施工企业成本管理的因素
目前,影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1、盲目投标风险高,成本管理埋隐患当前,由于建筑市场供需关系失衡,导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力,不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式,盲目参与投标,把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式,对现场情况了解不深,招标文件和图纸会审研究不透彻,导致成本预算不到位,造成预算漏项、预算错误等情况,出现项目中标即亏损的局面,结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工,轻经营管理,项目管理粗放当期,我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验,一些企业重施工、轻管理,片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确,只注重对直接成本的控制,缺乏全成本理念,对成本的动态变化认识不足,对管理中反馈出来的成本信息重视不够,出现问题不认真分析、总结,稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损,屡屡在同一问题上栽跟斗。
三、成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心,项目是成本中心,施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目,无论大小,从投标到项目完成,都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用,所有这些费用的总和,构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理,就应该树立施工项目全成本概念,合理预测施工项目的经营风险,从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
(一)事前分析决策
1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场,发包人常常处于强势地位,往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下,很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而,在参与项目投标前,施工企业须仔细了解现场情况,认真研究招标文件,充分预测项目风险,对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时,根据企业自身状况,充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况,结合项目特点,慎重决策,由企业的经营、财务、工程技术等部门合作,合理确定投标价格,争取以理想价格中标。
2、认真优化施工方案,合理确定成本目标项目中标后,要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目,要从方便施工,有利于加快工程进度,确保工程质量又能降低资源消耗,增加工程造价等方面考虑,积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析,及时调整和优化施工组织设计。
(二)事中管理控制
1、加强人员管理,降低人工成本项目开工之初,应根据工程实际需要,按照“精简、高效、节约”的原则,科学合理地确定人员配备,降低人工成本。
一是要按照岗位需求,对何时进人、进多少人、进何种人,要事先筹划妥当。人员配置,必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等,并且尽可能兼顾个人意愿,确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际,参考市场信息、班组认可的标准,采用内部承包形式,给班组下达承包任务,充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配,要根据工程特点、工程量大小以及工期要求,按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备,可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中,应合理安排施工工序和施工负荷,提高设备的使用效率,减少设备闲置时间,降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员,定期做好设备维护,确保设备始终处于良好状态,降低设备大修成本,防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备,应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目,以提高设备的综合利用率。
3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中,材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本,材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时,可以用材料的节约来弥补亏损。因此,加强材料管理,减少不必要的损耗浪费,对成本控制十分重要。
一般来说,材料成本的管控需把好以下几道关口:(1)预算关。工程开工前,必须反复对工程设计图纸进行分析,测定材料需求数量,提出材料申请计划。(2)采购关。采购要货比三家,在确保质量的前提下,选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨,否则,要尽可能降低材料储备,减少资金成本和保管费用。同时,公开商家的联系方式,以提高透明度,增加监督力度。(3)入库验收关。材料送达以后,应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料,验收后直接卸到用料现场,以减少二次搬运费用。(4)出库发料关。根据用料计划,实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料,需经项目经理或 其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料,应由技术人员或有经验的技师跟班指导,减少浪费。(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收,多余材料应及时退库,防止丢失。
4、加强财务管理,控制非生产性支出项目成本中,除人工、材料、机械使用费等直接成本以外,间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况,以相互比较,促使项目降低费用。
5、加强质量管理,控制质量成本所谓的质量成本,包括二方面内容:一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲,应该树立以质取胜,以精品工程占领市场的观念。但是,盲目追求工程质量,可能会增加企业额外投入,降低企业利润。所以,在质量管理上,应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标,消除质量通病,杜绝返修、重建现象发生。
6、加强安全管理,控制事故成本安全是企业最大的效益,事故是最大的浪费。一次安全事故的发生,不管是机械事故还是人员事故,对施工企业来说,都是不必要的损失,有些损失可能还是非常惨重的。因此,项目部要提前做好安全预案措施,建立健全安全管理网络,落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责,选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前,应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中,要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管,及时发现事故隐患,积极做好防范措施,把安全事故消灭在萌芽状态,控制事故成本。
7、努力争取变更,扩大利润空间在项目施工过程中,常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能,这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更,减去了一部分利润率不高的子项项目,同时在一些利润率相对较高的子项上做文章,以增加利润空间。
发生工程变更事项时,应及时出具变更联系单,征得设计单位、监理和业主一致同意后,及时组织实施。变更项目完成后,应就工程量及价款出具联系单,及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中,应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃,把申报重点放在金额大的、利润高的项目上,使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
8、圆满完成收尾工作,项目管理善始善终从现阶段的情况看,由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况,或者基于人工成本的考虑,很多项目到了竣工扫尾阶段,企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目,以致扫尾工作拖拖拉拉,使已有的经济利益逐步流失。
因此,要高度重视竣工验收工作,及时办理竣工验收。验收之前,项目部应将所有的工程资料进行检查汇总,并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门,通过分析、比较、查漏补缺,确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,确保及时、顺利交付。
(三)事后检查控制
1、及时办理工程决算,加强应收帐款管理工程竣工后,要及时进行项目决算,明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通,加强决算、催款力度。发现有坏账可能时,应立即报告,并采取补救措施,通过与业主协商,签订还款协议,督促业主明确还款计划和时间。同时,要随时做好诉讼准备,在不得已的情况下,应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼,避免损失扩大。
2、分析总结,反馈考核项目竣工决算后,项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析,发掘成功经验,剖析问题和不足,为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价,对盈亏原因进行分析,提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本动态管理,强化项目成本的内部控制,对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
一、当前铁路工程项目成本管理存在的问题
1、项目责任成本管理主体不明确
目前,大型铁路建设项目通常由具备特级资质的集团公司中标并签订总承包合同,集团公司采用“项目法”施工管理模式,集团层面组建项目部对项目进行统一管理、子分公司以项目分部的形式采用架子队的形式负责合同的具体实施。在这种模式下,集团公司是合同主体,法定的项目责任成本管理主体;项目部是集团公司授权的项目责任成本管理主体,但是项目部是临时机构,组织机构不固定、人员不稳定,履行的是传统施工企业指挥部职能,主要负责沟通和协调,是形式上的项目成本管理主体;项目分部是项目的成本中心,但是其受子分公司利益的钳制。这就导致项目责任成本存在形式上多层级、多主体共同管理,实际上承担责任的主体不明确现象。
2、项目目标责任成本测算不准确
项目目标责任成本测算是有效管控项目责任成本的前提,对项目成本控制具有决定性的作用。影响项目责任成本的因素纷繁复杂,项目责任成本的测算是一项技术性很强的工作。但是,部分铁路建设施工企业不重视项目责任成本的测算,未设立专门的项目责任成本管理部门,未制定企业内部定额,对中标承揽的项目盈亏的预测是定性的而不是定量的,对项目部下达的责任成本刚性不足、弹性有余。
3、项目目标责任成本执行不到位
部分企业重视合同的技术交底工作,忽视合同评审和合同交底工作,投标团队和项目管理团队脱节,导致投标过程中不平衡报价因素,项目潜在的利润和风险因素未能无缝对接到项目管理团队。潜规则因素导致项目业主、企业各级管理人员插手项目,使部分项目管理者对项目责任成本控制有心无力,甚至部分项目管理者滥用手中的权力渔利,使企业各种规章制度被束之高阁,导致项目成本失控。
4、项目目标责任成本考核不落实
影响项目成本的因素分为可控和不可控因素,厘清可控和不可控因素的界限,是项目目标责任成本得以落实和考核的前提。当前,铁路建设企业项目目标责任成本考核有的流于形式,签订目标责任书,但是考核兑现不到位。项目周期较长,人员变动较大,重视盈利情况下对项目管理团队的考核兑现,忽视亏损情况下的处罚。对于项目的盈利未能厘清是项目本身的优质性还是项目管理团队对项目可控成本的到位管理所得;部分企业项目管理者总是将项目亏损归责于所承揽的项目先天性不足,与管理无关,甚至对盈利考核的兑现产生不满情绪,认为是企业主要管理者对盈利的项目管理者的偏爱。
5、项目财务管理作用不突出
财务管理是项目成本管理的核心,可以说财务管理抓好了,成本管理的工作也就完成了一多半。在现实施工中,经常存在财务仅处于被动、从属管理的境地,其预测、分析、监督、审核职能被大打折扣甚至无力实施。财务人员不能积极地将财务管理的专业特点与施工进程中的具体环节有机结合,不愿多管、不敢多问、不去对比,使得财务管理仅仅停留在记账结算的初始水平上。
二、铁路工程项目成本控制的途径
1、强化工程经济部门职能,制定并考核项目目标责任成本
面对严峻的市场形势和成本压力,企业应当设立专门的工程经济职能部门,负责项目目标成本的测算、过程管理、考核兑现。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据,由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始,应由公司工程经济部,要充分考虑影响项目责任成本的各种因素,结合企业定额,预测盈亏平衡点,确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定,存在着一定的不可预见性。
2、通过引入市场竞争机制落实目标责任成本
近年来,铁路施工企业在对外的经营和生产行为中已经全部遵循建设单位、招标单位、审计单位的市场化运行模式,作为对应基础建设产业链条上的构成元素,铁路施工企业的内部管理引进市场机制,在企业内部推行市场化管理势在必行。
(1)推行内部竞标制度,用市场手段解决承包不彻底的问题。承包不彻底是各家施工企业在执行成本承包过程中经常遇到的最难解决的顽疾,造成不彻底的原因有很多,归根结底还是承包源头出现问题:即指令性承包。因为生产任务的得来是上级管理机构指令下来的,尽管二次预算分割比较完善,企业内部成本比较科学,可是在工程实施过程中,还是有很多客观因素“值得考虑”,从而使得承包成本与最终的实际成本存在一定程度的负差额。市场化问题以市场化手段解决,才是最根本的解决之道。
所谓内部竞标制度,就是企业在中标某一工程项目后,将相关工程要素编制成内部招标文件,仿照市场招标模式,及时向企业内部具有项目实施资格的项目部或其它团体进行内部招标的任务分配模式。
内部招标文件的编制依据通常是建设单位的设计文件、企业商务部门与建设单位的投标文件[文秘站:]、勘测记录、洽商纪要、施工合同等上游规范性文本,其编制应以简洁、清楚、适用为原则,一般由企业的商务部、技术部和生产管理部负责起草。
内部招标文件应至少包含以下内容:工程名称、工期要求、标段划分、承包范围界定、投标人资格要求、工程概况、主要工程数量表、甲供及企业统购材料物资数量表、投标人需要采购的零小物资清单、投标文件组成、投标书送达时间及方式、特殊工艺要求、咨询方式等。
参与内部竞标的投标人,依据招标文件的要求,至少填报两项表格即“费用汇总表”、“单项工程成本综合报价表”。
在内部竞标的评标过 程中,通常将投标人的报价作为大比例打分因素(一般占50-70%左右),同时将地缘优势、区域经营优势、劳动力资源优势、安全质量状况及建设单位评价等因素适当按照一定比例计分,采取相对合理的分值记取办法综合打分,最终以得分顺次确定第一中标人选。
(2)不断建立和完善与内部招标制度相配套的服务型管理机制。根据内部竞标企业的实施经验,竞标制度的出台仅仅是整个市场化成本管理的第一步,要将整个企业的生产管理工作真正全面地纳入市场化管理的轨道任重而道远。企业各职能部门要积极将日常工作与内部竞标的管理工作紧密有机地结合起来,部门与部门之间要以内部竞标的有关管理办法,相互沟通,精诚协作,才能比较好地实现“事前竞标、事中监管、事后清兑”的良性循环。
首先,在人力资源上逐步形成企业内部人才市场,项目从各子分公司人才中心择优选用管理人员,根据人才的素质和能力区分岗位和待遇;子分公司人才中心负责项目管理人员的管理工作,发挥类似于劳务派遣企业的作用,从而实现企业人才局部的流动性和整体的稳定性。
在机械设备及仪器仪表配置上,采用以台班为计量单位,根据工程需求从企业的机械仪表租赁中心公平租赁,台班费用应根据市场价格实际及波动情况及时调整。
在安全管理方面,要按照工程类别及产值大小设立专门的安全保证金,项目主要负责人员缴纳一定数量的安全风险抵押金,项目竣工后可依据有关规定加倍处罚或兑现。企业本部的安全管理人员所发生的安全管理方面的支出不计入竞标成本。
在技术开发方面应根据工程特点,设立专门的科研经费,避免重进度轻科研,抓成本轻创新的现象发生。
(3)引进市场机制,实行大宗物质企业统一公开招标制度。集团公司层面设立物资管理部,物资管理部负责物资管理制度的建立,负责组建物资招标平台,监管物资采购行为,所有项目物资必须通过招标平台采购。
(4)压缩人力管理成本,实行劳务队伍招标。近年来,劳动力成本在施工环节的比例越来越大,从成本控制的角度出发,积极引进整建制的劳务建设队伍势在必行。一方面,随着铁路基建规模的逐步扩大,一大批具有较强施工能力、较多施工经验的专业化劳务施工队伍应运而生;另一方面,国有大型企业长期大量地招聘劳务合同工,势必存在一些不可预见的劳务纠纷隐患。
劳务队伍的招标选拔可以采取企业年度入围选拔和具体项目招标两种模式。前者由施工企业在每年年初,根据所建工程类别,由投标的专业劳务队针对不同专业类别的工程项目分类综合报价;后者根据具体工程数量更加有针对性地详细报价。
当然,我们一定要认真汲取个别施工单位在劳务分包问题上的不严谨做法所形成不良后果的严重教训,积极稳妥地处理成本与安全、进度与质量的矛盾关系。
(5)落实考核、清兑工作,形成内部竞争的良性循环。企业内部竞标模式是企业成本管理、生产管理有机结合的最佳模式,但我们不能因此而以包代管、包而不管。要保证内部竞标模式健康稳步的发展,必须在实施过程中加强考核,在项目结束时及时清兑。
考核应依据企业与承包人之间签订的承包合同和项目承包人的会计资料,对施工期间的成本费用的合理性、合法性、真实性进行考核和审计。
考核的内容包括承包人进行的一切经济活动。款项的支付、财物的收发、增减和使用、成本费用的核算、库存材料的消耗、收发、退领、转移及各项财产物质的毁损等各个环节。对承包人的资金使用情况进行审计,所收到资金是否全部用于生产活动。
项目承包的清兑工作应坚持“及时、公正、公开”的原则,奖罚分明,增减明确。对于因不可抗力造成的损失企业应积极承担,对于与承包金额相比亏损较大不易执行的项目,可采取承包人上缴补出部分亏损、其余部分记账单列,待下次承包利润中扣除,对于个别连续出现不可弥补亏损者可采取必要的行政手段进行处理。
只要严格实施内部承包的清兑工作,内部竞标办法就会深入员工之心,渗透到生产的每一个环节,企业必然会逐步走向靠竞争求生存求发展的良性发展轨道。
三、结语
当前,铁路市场化的号角已经吹响,铁路建设领域竞争日趋激烈,铁路建设项目成本管理形势日益严峻,铁路建设施工企业唯有直面竞争、苦练内功,以市场化的方式化解项目成本压力,方能在市场竞争中立于不败之地。
[摘 要]成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。传统成本管理方法是一种基于单一会计信息的价值模型，以这种模型为核心的管理已经不能适应正在迈向21世纪的全球化经济的需要。为了提高我国企业成本管理水平，首先要从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系统地阐述了目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在的诸多缺陷，并就其产生的原因逐一地加以剖析，说明了其不能再继续适应企业面临着的激烈的市场竞争，现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。文章最后，就如何改进我国企业成本管理中存在的问题进行探讨，提出了加以改进和完善的几点建议。
[关键词]企业成本管理；弊端；原因；改进措施
市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
（一）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
二、我国企业成本管理现状形成的原因
（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业
经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善
市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。
（三）企业成本管理存在短期行为
国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
（四）缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
（五）企业的技术水平制约了成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（六）企业成本核算存在问题
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。
（七）成本资料缺乏准确性
传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。
综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
[摘 要]成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。传统成本管理方法是一种基于单一会计信息的价值模型，以这种模型为核心的管理已经不能适应正在迈向21世纪的全球化经济的需要。为了提高我国企业成本管理水平，首先要从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手。文章系统地阐述了目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在的诸多缺陷，并就其产生的原因逐一地加以剖析，说明了其不能再继续适应企业面临着的激烈的市场竞争，现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。文章最后，就如何改进我国企业成本管理中存在的问题进行探讨，提出了加以改进和完善的几点建议。
[关键词]企业成本管理；弊端；原因；改进措施
市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
（一）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
二、我国企业成本管理现状形成的原因
（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业
经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善
市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。
（三）企业成本管理存在短期行为
国/！/有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
（四）缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
（五）企业的技术水平制约了成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（六）企业成本核算存在问题
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。
（七）成本资料缺乏准确性
传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。
综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
摘 要:本文认为,为了加强成本管理,首先必须提高全员的成本管理意识,进而推广战略成本管理理念.然後作者提出了加强成本管理的措施,包括加强企业的基础成本管理下作,建立严格的成本管理责任制,做好企业的成本核算和控制丁作,注重成本的预测和决测.
关键字:成本管理措施思考
现代企业生产经营是以提高经济效益为目的的,要提高经济效益,就必须加强企业的成本管理,因此,在建设现代化企业中加强成本管理下作十分重要.无论是从主观方面加强还是从客观方面加强都十分重要.为了明确加强企业成本管理措施,首先必须更新成本管理观念.作者认冯我们主要应更新以下两侗成本管理观念.
1.提高全员的成本管理意识
使全员懂得加强成本管理是社会主义市场经济的客观要求,是企业经营管理的核心内容,是提高经济效益的有效途径,是每一侗职下经济责任的主要部分.不但要成本管理人员,经济管理人员提高成个管理意识,而H.要全员提高成本管理意识.但是,搞好成本管理十作光有意识遐不够,还必须提高全贝的素质,特别是成本管理专业人员应熟练掌握现代化成本管理的理论和方法,熟悉企业生产经营组织和生产下艺特点.其他职下也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和丛本方法.除了以上两点以外,我们还应该树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业的成本管理的物件,内容,方法进行全方位的分析研究.具体指,企业产品的成本管理不能局限于产品的生产制造过程.而是应该进行视野的延伸,向前延伸到产品的市埸需要分析,相关技术的发展态势;向後延仲到顾客的使用,维修以及处理,如此一来,必然会涉及到产品的资讯来源成本,技术成本,後勤成本,生产成本,库存成本,销售成个以及对顾客的维修成本等等范畴,对于所有的这些成本都应以科学的手段严格管理,以增加产品,在市场中的竞争力,从而在激励的市场竞争中立于不败之地.以上的内容理论上讲就是要在成小管理中实现三种控制:事先控制,事中控制,事後控制.事先控制包括选择产品方案,设计产品,改进工艺或采用新工艺,对物资采购,储备,委托加工和劳务供应计划的改进,对各种改进生产措施的事前控制等等.事中和事後控制即指对正在进行的和已经发生的各项经济活动,根据核算资料进行计算分析,对比研究,发现矛盾,及时解决.
2.推广战略成本管理理念
置身于21世纪经济浪潮中,我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响,战略成本管理应运而生.战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略目标,从而创造竞争优势,以达到使企业有效地适应外部持续变化的环境的目的.这是成本管理发展到一定阶段的产物,对成本管理观念具有一定的冲击.在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段.不可否认,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的是"以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础".从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降.如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为.企业在市场上取得竞争优势取决于"以同样的成本为顾客提供更??的使用价值"或"以较低成本提供相同的使用价值".企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务.战略成本管理观念的产生与发展必然对我国传统的成本观的更新起到一定的积极作用.也是我们必须要更新的一种观念.
加强企业成本管理具体措施主要有以下几个方面:
一 加强企业的基础成本管理工作
1,健全原始记录,它是一切经济活动的最先记录也是第一次直接记录,它是编制各种成本计划,制定各顼考核计划的主要依据,企业一方面加强各种原始凭赞的保管,另一方面又要健全产量记录,下时记录等等,从源头上确保资讯的真实性.其中这裹又涉及到一个计量下作.对于企业而言,主要是记录各种消耗,其目的在于为企业生产经营提供科学可靠的资料,从而为制定成本计划提供有用的资料
2,建立健全定额资料,这是企业成本管理必须做的一个下作,企业必须根据市场情况的变化确定企业的消耗定额,?詹欢系匦薷乃?因为它是企业决策,计划预算的基础,是分析,考核,控制成本的依据.
3,用先进的管理手段大力提高会计下作者的素质,先进的管理手段即指电脑管理.在20世纪的现代企业中随著世界经济的一体化的逐渐发展,这一点尤为突出.对于成本下作而言主要是普及成本电算化,从而减少烦琐的核算丁作,提高成本资料的准确性和及时性,为企业的经营决策,成本管理提供有用资料.
二 建立严格的成本管理责任制
以往谈成本管理,都片面地理解为是财会部门的事,核算与实际脱节,管理落後于生产.因此,加强成本管理,首要的下作在于提高广大干部职下对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合,生产与管理?罩氐脑??实行全员管理原则.如果要克服成本和成本管理无人负责的现象,就必须建立责任成本制,这是增强成本管理的核心.在企业内部建立成本责任制,其实就是把降低成本的要求和成本管理的责任,层层分解,落实到厂内各有关职能部门,科室,有板车间,班组,甚至侗人,通过以成本责任为核心的管理网,大大提高成本的预测,计划,控制,核算,分析和考核的丁作.建立一个以群众为基础的广泛的体系.近年来,总结我国的成本管理下作的经验,我国的责任成本制得到了较大的发展,如果要想得以巩固?涨胰?娣⒄沟幕?主要从以下几个方面考虑:
1,企业内部成本计划必须要同国家计划的要求相衔接.我国是社会主义国家必然存在计划经济的现象,国家通过运用宏观的手段,直接或间接地对企业下达指令计划,这是社会主义国家同资本主义国家的一侗很大区别,其根本出发点都是为促进企业的发展,应注意的是国家向企业下达的降低成本的计划指标或要求,应尽可能符合企业的实际,同各顼经济技术指标的要求紧密衔接.
2,正确结合责任和权力,做到各部门,各级都有与其所承担的成本责任相适应的权力,?胀??嫦嘟岷?做到成本升降与奖惩挂钩起来.如果要部门或车间在成本上承担某种责任,就必须给予相应的权力,例如选用某些材料,改革某种加下下艺或操作方法,改进劳动组织等等,企业内部的责任和权利如何安排,划分,应由企业根据自己的生产经营特点,外部条件,内部管理水平等具体情况来确定.这是没有任何具体模式可以套用的.
3,研究解决局部经济效果同整体经济效果有效结合的问题.在一个企业的成本管理过程中有时候一项措施从局部看是有利的,可以降低单位产品的成本,但从局部看可能得不偿失,甚至会造成巨大的损失浪费.所以在实行责任成本制後特别是在同个人利益结合的情况就会十现这样的剐作用,只顾侗体利益而忽视整体利益.这种情况在国家与企业内部部有可能出现.因此,必须加大对这方面的研究.
三 做好企业成本的核算和控制工作
成本核算是加强成本管理的基础.没有正确的成本核算,就不能为经济管理提供必要的资讯.成本管理的其他下作就无法进行.当前在成本核算中较突出的问题是成本核算不实,利润虚报,不能如实反映生产过程中的劳动消耗,对财政丁作造成了一系列不利的影响,甚至酿成了恶果,如果放任这种情况,整个国民经济就会出现混乱.对企业来说,如果以不宵的成本资料来给新产品定价,必然造成所定价格偏高或偏低,定价高就会使消费者承担不合理负担,定价低就将减少收入,所耗的劳动得不到补偿,无论哪种都对企业极为不利.因此保赞成本核算真实是一侗迫切需要研究解决的问题,其解决的切人口主要在人的方面.在我国企业中,一些会计下作人员的业务水平不高,缺乏成本核算的专业知识.在我国现有的170多万财会人员中一半以上没有受过任何会计的专业训练.特别是在中小企业中,不少单位的会计人员不会搞成本核算,这是一个较普遍的现象,除了会计人员水平不高以外,更为严重的问题是向上级隐瞒亏损逃脱责任等诸多原因.因此,要加强外企业的成本管理须在这方面加大改革力度,其办法可以是大力培养我国的高级会计人员,对现有的财会下作者进行职业培训,抓好基本业务训练,使他们能够胜任现在担任的丁作岗位,以上解决的只是成本核算的真实性,接下来是解决具体的成本核算.在这方面的研究很多,现试举一例.材料的成本核算,我国的采用的方法主要是用计划成本核算的耗用,然後分配材料成本的差异,实际上各种产品耗用的不同材料的计划成本和实际成本的差别是各不相同的,有的是实际成本高于计划成本,有的是计划成本高于实际成本.在成本管理丁作中,我们应当经常重视研究各类"成本差异"的情况,分析造成的原因,落实责任提出解决措施,其中我们仍可以借鉴西方会计中的"例外原则".成本核算同成本控制是相辅相成的,成本控制就是在产品形成的全过程中,借助于成本会计的核算,通过经常对产品成本形成的监督及时改进偏差,使产品成本形成的各种费用的发生被限制在计划成本之外,以保证达到降低产品成本的目的,其内容是:
当前对成本控制行之有效的方法是:采用定额法和责任会计,所谓定额法,就是根据产品的定额成本,加减定额变动差异和脱离定额差异後来计算实际成本的.成本控制的重点应放到全过程上来.放到反映和监督当期发生的生产费用的差异上来.这就需要事前编制定额成本,及时控制脱离定额的差异和定额变动差异,及时反映定额本身的变动,把核算,分析,监督,预测结合起来,便于随时掌握成本的形成过程及其动态,能较好的发挥对生产过程的观念总结和控制作用.要发挥成本控制的作用,光靠理财会计的成本核算是落後于时代要求,管理会计中有关责任会计的方法是可取的,它要求建立责任成本,以加强成本承担者对成本控制的责任感,?杖?采用一切经济的,行政的手段,公有所奖,过有所罚,使责任承担者从降低成本中得到好处,激励其丁作的积极性,既要精神鼓励,又要物质鼓励,同时使由于成本管理不善造成的损失落到实处,谁的过错谁负责,实行适当的惩戒.
四,注重成本的预测和决策
成本预测就是运用科学知识和手段取得大量的成本资讯资料来探索企业今後经营的发展趋势,?找源俗龀龉兰坪推兰?以调节自己的行动方向,达到预期的目的,成本预测需掌握以下几种方法:
(1)每种产品的可抵冲固定成本馀额分别计算.公式:预计产量X售价—该种产品的变动成本.这是各种产品预计可争取的利润潜力,馀额越大,潜力越大;(2)进行利润预测,公式:可抵冲固定成本馀额÷销售收入=定值(C/S).固定成本是当期的实际数,通过挖潜分析,适应降低再调整以上预测数,即最後确定的预测利润;(3)通过第(2)步确定预测利润後再预测目标成本,然後进行分解落实到各部门所在车间,使之分别承担一定的成本降低任务.企业通过以上几步,目标明确以後进行成本决策,以求寻找降低企业成本的最佳目标,这是保证企业获得最佳经济效果的重要一步.
说一千道一万,成本管理工作联系著我国大大小小的企业的生存与发展,关系著我国国民经济的前途.无论是从我国成本管理的不足而言还是从我国与西方国家的差距而言.都说明了大力发展成本管理的重要性,在我国成功加入WTO以後,与国外企业的竞争日益激烈了,加强成本管理的要求就更加迫切了,为了顺应时代的潮流,我们必须从理论和实务抓起,两手抓两手都要硬,不仅要加大自身的研究力度同时还要积极引进国外先进的成本管理方法,有选择的吸收利用,洋为中用.
策略性成本管理（STRATEGIC COST MANAGEMENT）是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的相结合，势必使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。
随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是我们这种外向型企业（注本公司的产品100%外销）受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列（2002年排名20位，2003年跃居第15位）。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下：
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUST IN TIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法（SCM） 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！
综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！
六、对巩固和发展策略性成本管理的打算
在运用策略性成本管理的过程中，虽说取得了一些成绩，但是、我们认为任何一种管理理论和管理方法都有一个不断发展、完善和创新的过程，决不会停止不前，因而、我们希望在继续巩固和运用该管理方法的同时，结合企业自身的实际情况，不断加以完善和充实策略性成本管理方法，以求有所进展、有所创新和有所突破，积极为推进我国企业管理现代化作出较大的努力和应有的贡献，致力于在当今管理理论的前沿大胆探索，不懈努力追求，走出一条具有中国特色的管理现代化道路。
内容摘要:物流成本管理是企业物流管理的核心,企业通过对物流成本的有效管理,可以有效推动物流合理化进程,提高企业的经济效益。当前,我国生产企业物流成本管理水平低下,物流成本较高,需要采取措施加以改进。
关键词:物流成本 物流成本管理 对策措施
随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。
生产企业物流成本管理现状
生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
生产企业物流成本管理的主要问题
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
(二)物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
(三)物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
提升生产企业物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
(一)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程
为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。
与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式
从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
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