时间：2022-04-16 05:42:21
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摘要：本文分析了目前软件外包采购管理的重要意义和目前的形势，提出基于“双赢”策略的软件外包采购思想。在项目管理理论、CMM和ISO9000的基础上，提出和细化了软件项目外包采购管理的总体框架和具体操作内容。旨在通过对软件外包项目采购的选择购买、跟踪与控制、评估验收和项目后处理等过程的研究，来提高软件外包采购的项目管理水平，满足承包方对分承制方产品在质量、进度和成本等方面的要求和对外包过程的有效控制，为软件项目外包采购管理人员提供具体的操作过程。
一、基本概念和背景
项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。
二、软件项目外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。
以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。
就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。
三、软件外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。
这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。
软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。
四、目前软件外包采购管理情况
美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。
五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想
本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。
“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。
传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。
六、软件项目外包采购管理过程
为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。
对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。
软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。
在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。
分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。
业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。
分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。
由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。
当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。
软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。
最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
七、结束语：
作为大型工程项目中的软件子项目或者部分功能模块的采购（外包），由于软件开发的固有特性（风险大，柔性强，人为因素突出，结果不宜测量等），使软件项目的外包采购管理变得十分复杂。如何控制分承制商的开发进度和质量等关键因素，需要在实践中不断探索，并针对具体公司和项目对采购过程有所裁剪。
摘要： 项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。
关键词： 项目管理 成本控制
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
5、全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
企业内部审计涉及企业一切经济活动的各个方面和全过程；既要审查财务资料，又要审查决策、计划、业务、技术资料；既要审查事中、事后的经济业务，又要审查事前的经济业务，既要审查内部有关因素，又要审查相关的外部因素。而一个企业是由许多个相互联系，相互制约的各个部门组成的经营实体，在管理过程中，最容易发生的失控点则主要集中在直接管理人、财、物、权力的重要岗位和环节上。而这其中，企业物资采购就是一个既敏感、复杂，又易出现问题的环节。
随着企业改革的不断深化，市场竞争的日趋激烈，企业产品在提高产量、保证质量的前提下，打的是价格战。因此，企业除加强管理、优化组织结构、降低生产成本外，更应注重构成产品的生产资料的采购成本的降低。而企业中，各相关部门购进的原、辅材料、设备、建筑材料、各类商品及其他物资，都在不同层面影响生产成本和产品质量。针对这种情况，结合企业实际情况，在厂长的关注下，我厂成立了以事前严格把关，事后跟踪监督的价格审核部门。价格审核科成立伊始，面对的是活跃的市场，纷杂的产品信息，如何把握市场动态，分析判断市场信息的可靠性和准确性，如何定位采购物资价格和质量及准确详尽地掌握我厂的物资需求等一系列问题。价格科全体成员在厂部和部领导的大力支持下，求真务实，开拓创新，立足企业，面向市场，卓有成效地开展工作，收到了良好的效果。
首先，我们学习企业相关规章制度和规程。
学习具有先进经验企业的管理方法和实施手段，找准工作切入点和突破口，使价审工作很快纳入轨道。我们从规范企业物资采购管理办法入手，明确采购程序和内容，协调各相关部门，完善采购物资技术标准及检验标准，为实现价格审核和管理提供依据和打下坚实基础。
其次，建章立制、规范采购行为、理顺物资采购渠道、发挥企业整体优势。
根据《国有企业物资采购管理暂行规定》、《中华人民共和国招、投标法》、《机电设备招、投标管理办法》结合我厂的实际情况，先后出台了《招标采购管理办法》、《招标采购委员工作标准》、《关于原材料采购及价格申报程序》、《原材料采购工作程序》、《固定资产投资及物资采购管理工作程序》，明确了各部门的职责，做到责、权分明，使价审工作有章可循，有法可依，采购工作规范有序。在此基础上对物资供应体制进行了改革，理顺了物资供应工作程序，通畅了物资管理渠道，推行物资比价采购及招标采购管理。并以活跃的市场为依托，以企业迅猛、持续发展为保障，通过实施比价采购、招标采购，在降低采购成本，提高产品的竞争力方面取得了显著成效。
第三，按市场法则，以信息流入手，利用现代化手段，搞好采购管理工作。
广开渠道、多方收集信息，利用网络、报刊等多种方式，了解市场行情，以较全面、充分地掌握市场行情，在保证质量的前提下，力求价格在市场上最低。同时，杜绝“暗箱操作”，积极倡导“阳光工程”，并对采购物资的质量实行跟踪调查，建立《物资使用情况反馈制度》，并不定时对各使用部门回访，让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督；对物资采购中出现的问题，及时分析原因，根据情况提出处理意见，促使采购部门增强责任心。充分发挥管理职能，坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简单的以价审价，而是结合生产情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息，监督物资采购质量、控制物资的采购数量，尽量减少资金占用；在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题，提出建议并监督实施。
第四，推动“阳光工程”，实施比价采购，价格审核成效显著。
自价格审核科成立至今，其所发挥的作用和取得的显著成效已成为企业管理中不可缺少的环节，同时成为企业新的效益增长点。对企业生产中资金占用大、影响面广、条件较成熟的采购物资进行招标。如针对煤炭价格居高不下的现象，对生产用煤进行全国公开招标，通过四次招标，为厂节约采购成本280多万元。
在紧紧围绕质量、价格、信誉等方面，对生产用主要原、辅材料进行招标，并采用公开招标、竞标等不同方式进行。通过一年半的招标采购运作，截止目前为止，共完成原、辅材料大型国内公开招标10次，实现采购成本的降低，共节约了870.59万元；以其他方式招标30余次，累计招标节约1500多万元，取得了较好的经济效益。并且打破了部分原材料多年来的独家供货的局面。
对大宗成套设备进行了招标。为了降低大宗成套设备的采购价格，给企业减免所得税、减少进口设备的关税、增值税，对射芯机、剪板机、空气锤等铸锻设备及数控机床、龙门式加工中心等金属切削机床，委托山东省机电设备招标中心对其进行了招标，通过公开招标为厂节约设备采购成本近200万元，取得了明显的经济效益。
对生产所需但不具备招标条件的物资，每采购一笔都进行比价采购，增加物资采购的透明度，做到三比：同样的物资比质量，同样的质量比价格，同样的价格比服务。截至2002年上半年就通过比价采购降低采购成本2000多万元。
因此价格审核工作在采购管理中起到非常重要的作用，保证了采购成本的大幅度下降，为企业产品创造了更加广阔的市场竞争空间，产品的市场竞争力明显增强。
物资采购供应工作是企业管理中的重要一环，而价格审核是物资采购管理中的重要一环。物资采购不仅仅是物的问题，因此价格审核的本质也不是以价论价的过程，它的本质是建立一套适应市场发展的管理机制，是规范物资采购的手段，是企业产品成本降低的一个方面。
[摘 要]采购管理工作对于工程总承包项目至关重要,epc工程公司通常采用集中采购、分散采购和零星采购三种采购模式,其中零星采购是前两种的有效结合,兼具二者的优点。完善工程总承包项目采购管理工作要建立和完善相应的采购管理制度,使采购部门与其他主要部门形成良好对接,完善供应商的选择和评估工作,对采购主要环节进行有效控制。
[关键词]工程;总承包项目;采购;管理
1 引 言
随着改革开放的顺利进行,我国的各种大型的工程项目如火如荼地开展起来,并随着我国综合国力的提高以及 经济 全球化的 发展 ,特别是在加入世界贸易组织以后,我国的各行各业都逐渐与国际接轨,各种行业标准都逐渐引用国际通用的iso认证体系。建筑工程也是一样,既获得了来自世界各地的机遇,同时也迎来了来自国际的竞争,此种形势之下,工程建设新的体制就应运而生,通过招标投标等方式选择合适的工程公司,以项目法人为主体,实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的epc(engineer,procure,construct)工程公司转制。epc工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。epc全过程的系统和整体管理,有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是epc全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分,探讨如何完善epc采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。
2 工程总承包项目的主要采购模式
2.1 集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展
其次,对于工程项目 企业 来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业 经济 体制的有机组成部分,应该不断地改革、 发展 和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑 法律 法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。 最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。
3.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。
3.3 完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。
当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否 科学 与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务;确保最优质的产品和服务及时到位;确保采购资金的高利用率;不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。
3.4 对采购的主要环节进行有效控制
拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后,需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制,避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说,采购工作的基本程序主要有:编制采购计划及进度;接收请购文件;确定合格供应商;编制询价文件;报价的评审;协商并签订采购合同;催交;采购检验;包装、运输;交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行,某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量,因此采购机构要切实加强管理,对关键环节实施有效的控制。
[摘要]ERP系统将信息技术与传统的采购管理相互结合，真实的反映出供应商、客户、企业三者之间的实际情况，最大限度的控制了企业成本，提升了企业的核心竞争力。从ERP在企业采购管理中作用和效益出发，分析了企业在采购管理中应做好ERP应用的思想、技术、资金、物资四个准备工作。并分析了ERP在企业采购管理中的具体应用，体现在有效建立供应链，有效生成采购计划，合理选择供应商，制定生产采购用款，自动生成采购订单，跟催采购定金，验收商品，对采购总费用结算，结算采购订单，自动维护ERP系统数据。通过发挥ERP系统的最大效用，可以有效改善企业采购模式，为企业创造更大经济效益。
[关键词]ERP；企业采购系统；采购管理
计算机信息技术早已渗透到社会的各个领域之中，极大的促进了社会经济的快速发展，尤其是ERP系统的出现，更是大大的提高了企业各个方面的协调能力、采购管理能力，进而为企业创造了更大的经济利益。做好ERP系统在企业采购管理中的运用已经成为现如今企业所面临的重要课题。
一、ERP在企业采购管理中的作用与效益
(一)ERP在企业采购管理中的作用
对于企业而言，采购工作往往是繁琐且十分重要的，而由于采购环节出现问题而对整个企业的运行流程产生影响的现象也是屡见不鲜。尤其是传统的采购模式，仅仅是通过电话对供应商的价格进行询问，根本无法及时保留相关的信息记录，也更无法真实的展现出供应商的基本信息，进而给后续的采购活动遗留下诸多安全隐患。而ERP出现则有效的帮助企业实现了采购办公自动化，这一重要作用主要体现在核价细部化、物量及订单管理流程化、原价节俭和供应商选定规范化几个方面之上，而其中原价管理恰恰构成了企业的核心竞争力，是现如今企业制定经营战略过程中重点分析的对象。同时，ERP系统也将供应商的所有信息、评价真实的展现出来，通过整个供应商、客户、销售网络，将企业的销售、供应、生产环节紧密的结合在一起，进而达到及时、快速生产与经济的根本目的，大大的提高了企业自身的核心竞争力。
(二)ERP在企业采购管理中的效益
ERP系统应用在企业采购管理中，可为企业带来了巨大的经济效益，具体表现在以下几个方面：1.进一步提高了企业的采购速度，并且降低了日常清点库存的巨大工作量。2.进一步增大了流程效益。使用ERP系统后可以更为直观的看到企业各个部门的实际运转情况，可以使货物验收、录入工作变得更加便捷，进而增大流程效益。3.进一步加快了信息的处理速度。ERP系统的应用使各个部门能够共享公共信息，省去了流程文件的中转时间，加快了采购信息的实际运转速度。4.进一步提高了企业的采购管理水平。使用ERP系统以后极大的降低了采购管理人员的工作量，加快了采购管理人员的工作效率，使其能够有更多的精力、时间去进行管理，挖掘更优质的供应商。
二、在企业采购管理中做好ERP应用的准备工作
(一)做好思想工作的准备
要想做好ERP系统的应用，不仅要有快、准、狠的干劲，还要做好ERP系统转化工作所带来的思想变化。尤其是企业领导决策层，作为ERP系统实施的重要决策者，提高他们对ERP系统重要性的正确认识，使其充分的认识到ERP系统是一项十分宏大的工程则尤为重要。此外，还要注重ERP系统在企业采购管理中测试阶段与实际应用阶段存在的差异性，做好新旧系统软件的过渡，注重对ERP系统维护人员的培训工作，尽可能的避免一些不可抗拒的非技术因素，从而促进ERP系统的良好应用。
(二)做好技术工作的准备
在使用ERP系统前，企业就要对全体员工进行全方位的软件技术培训，并且成立相应的专家小组对企业下达任务，以此锻炼企业员工对各项信息的重新组合与及时完成能力。此外，有条件的企业还应该建立属于自己的网管中心，以便加强对网络规划等基础性工作的安全管理。
(三)做好资金工作的准备
ERP系统在企业采购管理中的应用，不仅仅是对传统采购模式的一种改造，更是将先进的技术引入到了企业管理之中，为企业的现代自动化管理奠定了坚实的基础。尤其是ERP系统其本身就是一项十分宏大的工程，所以就需要企业提供充足的资金支持。因此，企业应该为ERP系统做出合理的资金预算，具体包括：硬件、培训、场地、软件、顾问等在内的多方面资金，在ERP系统的实施与应用过程中要尽可能避免挪用企业的流动资金。
(四)做好物资工作的准备
企业应该根据实际的生产布局设置ERP系统的主要办公场所，节约光缆光纤等昂贵价位物资的使用。同时，从整体布局结构出发，考虑场地、管线的实际布局，对于原有的旧设备要进行适当的处理，从而最大限度的降低企业生产成本。
三、ERP在企业采购管理中的具体应用
(一)对供应链的有效建立
将ERP应用到企业采购管理中后，企业能够建立起供应商信息档案，并且能够根据供应商所提供的资源进行主次分类。企业还可以根据供应商所提供的产品建立相应的产品目录，严格监督供应商提供的产品，对合格产品与不合格产品进行分别记录。同时，正是因为ERP系统能够完整的保留下企业对供应商的历史评价，所以，在制定采购计划前，企业应该结合供应商的历史记录，对供应商的基本资料进行分析，对需要采购的商品信息进行分析，将采购商品范围设定在合格商品之内，也只有这样才能够制定出科学、合理的采购方案。
(二)对采购计划的有效生成
结合ERP物料的实际需求可以为企业制定出行之有效的采购计划。特别是在实施采购前，企业应该充分考虑到采购商品的订货量、储存方式、运输方式等方面的问题，并且利用ERP对物料进行合理的分类与合并。假如企业所采购物料的实际采购周期较长，那么牛鞭效应就进一步增大了供应商在生产、供应、库存管理、市场营销等方面的不稳定性。而ERP系统则可以根据自身在数据分析上的巨大优势，对物量变化进行及时的反映，进而帮助企业制定出科学有效的采购计划。
(三)对供应商的合理选择
企业采购部门在选择供应商的过程中可以充分利用ERP系统，对供应商的基本信息进行分类、对比，使供应商们的不良率、价格、纳期等方面指标被更为直观的展现出来，以此作为采购部门进行量化的重要考核依据，从而选择出最为优秀的供应商，制定采购经营战略计划。
(四)对生产采购用款的制定
当企业制定出合理的采购计划以后，就可以利用ERP系统对采购总款进行自动生成，并且制定出相应的用款计划。同时，企业的采购部门即可通过ERP系统将采购用款计划直接上报给财务部门，财务部门确定以后直接向采购部门发送反馈信息，最终经过两个部门的共同认可之后，即可实施采购付款。
(五)对采购订单进行自动生成
ERP系统能够结合企业实际采购产品的总储存量，采购时间、采购总量、商品运输方式、采购用款计划以及计划外的额外费用等信息自动生成采购订单，每日订单的发送也可以根据ERP系统中的最新物量进行及时调整，对长期库存或者产能不足等情况提前管理，有效减少因为供货不足而导致停线情况的发生。
(六)对采购定金进行跟催
利用ERP系统设置订单追踪周期以及时期，从而形成跟随计划。采购部门可以依据ERP系统所给出的计划对供应商开展跟催活动，在跟催订单的过程中，ERP系统能够给采购部门提供供应商的商品质量情况以及生产、运输进度等信息。
(七)对商品进行验收
在商品的验收过程中，采购部门可以对供应商所提供发票以及订单进行详细的检验，并将发票以及收货单信息录入到ERP系统当中。同时，ERP系统可以依据企业的实际流程以及集成特点，从资材管理员手中将货物按照订单进行验收。
(八)对采购总费用进行结算
在商品的验收完成之后，采购部门需要配合财务部门对整个采购活动进行费用的整体结算，并且依据采购结算单以及计划外费用的实际情况，计划出采购活动整体的投入成本数量。
(九)对采购订单进行结算
ERP系统能够自动结算采购订单。在上诉所有步骤均完成之后，便可以利用ERP系统对采购清单进行分析，并依据订单进行采购活动的整体费用结算，最终由ERP系统按照付款结算的方式进行费用结算。
(十)对ERP系统数据进行维护
ERP采购系统经过一系列的采购活动之后，会产生采购信息、供应商信息以及商品信息等基本数据，对于这些数据，ERP系统能够自动的进行储存、备份，从而防止数据意外丢失，保障数据的可靠性。
四、结束语
要想更好的将ERP系统应用在企业采购管理工作之中，就必须要明确掌握ERP系统在企业采购管理工作中的作用，清楚其在企业采购管理工作中的具体应用，从而为ERP系统的运用做好相应的准备工作。也只有如此，才能够发挥出ERP系统的最大效用，更好的协助企业完成采购工作，使企业的采购管理工作更加的规范化、流程化、自动化，为企业的决策提供有力的数据支撑，并且有效改善企业的采购模式，给企业带来巨大的经济效益。所以，在今后的工作中企业应该更加完善ERP技术，将其更好的深入到企业各个环节之中，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
作者:于伟娜 单位:哈尔滨电机厂有限责任公司
摘要：在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。本文对采用现代采购管理方法提升企业竞争力这一课题进行了探讨。
关键词：企业；采购管理；现状；措施
采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。
一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
作者:张颛利 单位:中海油能源发展装备技术有限公司机械中心
【摘要】高温气冷堆核电站是世界首座具有第四代核电特征的核电站，具有安全性好、堆芯不会熔毁等突出技术优势。其使用性质稳定的氦气作为反应堆一回路冷却剂和载热剂。氦气的合格稳定供应是保证高温堆顺利调试、稳定运行的先决条件。本文通过调研氦气市场、氦气进口供应链，分析了氦气采购过程中的质量保证环节，相关分析和建议可以为同类型的高温气冷堆大宗氦气采购工作提供重要参考。
【关键词】高温气冷堆；HTR-PM；大宗氦气；采购
1引言
在全球电力需求不断增长的背景下，美国能源部积极推动，各国开始规划发展“第四代先进核能系统”。相对于现行核电站技术，第四代反应堆主要特征是安全性好、废物产量小、并能防止核扩散。根据安全性、经济性、防核扩散和可持续发展等目标，第四代核能系统国际论坛GIF选定了超临界水冷堆（SCWR）、钠冷快堆（SFR）、铅冷快堆（LFR）、气冷快堆（GFR）、超高温气冷堆（V/HTR）、熔盐堆（MSR）等六种堆型作为第四代核能系统的重点发展方向。其中，高温/超高温气冷堆（V/HTR）被认为是有望率先实现商业应用的堆型之一。[1]
2我国高温气冷堆发展历程
我国清华大学自行设计建造的10MW高温气冷实验堆（HTR-10）在1995年正式开工建设，2000年HTR-10建成临界。2003年，实现了满功率运行并网发电。2006年，200MW高温气冷堆核电站示范工程（HTR-PM）被列入国家科技重大专项。HTR-PM由清华大学设计，由华能山东石岛湾核电有限公司建造。目前，HTR-PM工程设计、设备制造、现场施工、调试按既定计划顺利进行。高温气冷堆是我国具有完全自主知识产权的第四代先进核电技术，具有固有安全性，模块化的特征。燃料元件在不高于1620℃的温度条件下都能保持完整性。能够确保反应堆在任何事故下，不借助能动安全系统，燃料元件温度不超过设计限值，不会发生堆芯熔化和放射性大量释放的严重后果。
3高温气冷堆中的氦气
HTR－PM用氦气作为反应堆冷却剂和载热剂，与其他工质相比，氦气具有很多特殊的性质：导热性能好、分子量小、气体常数大、比热大、气体密度小等。氦气是一种惰性气体，与二回路的水介质和环境空气也不发生任何化学反应，与反应堆的结构材料相容性好，避免了以水作冷却剂与慢化剂的反应堆中的各种腐蚀问题，使冷却剂的出口温度可达750℃甚至更高，这就显著提高了高温气冷堆核电站的效率，并为高温堆核工艺热的应用开辟了广阔的领域。氦气的中子吸收截面小，难于活化，在正常运行时，氦气的放射性水平很低，工作人员承受的放射性辐照剂量也低。由于堆内初装氦气的不纯，堆内构件材料特别是石墨中吸附的气体，贮气罐和气路系统的污染混入，以及各种蒸发器、水冷却器、换热器中的水向反应堆冷却剂中的渗漏，使反应堆冷却剂氦气中含有一定量的化学杂质，主要有H2O、O2、CO、CO2、H2、N2、和CH4等，这些化学杂质在一定条件下会与燃料元件的碳包覆层、石墨及其他结构材料起化学反应，主要反应有：H2O＋C→H2＋COH2O＋CO→CO2＋H2CO2＋C→CO这些反应是可逆的，在堆芯高温条件下，反应向右方进行，而在温度较低的区域，反应就向左进行，总的效果是使碳从高温的堆芯向温度较低的部位转移，例如转移到蒸汽发生器金属表面，并沉积在那里或成为碳颗粒而悬浮在氦中。为减少对燃料元件、石墨和其他结构材料的腐蚀，对反应堆冷却剂氦提出一定的纯度要求。这主要是为了防止堆内结构材料（特别是石墨构件）的腐蚀、控制堆内气态裂变产物的浓度、降低一回路冷却剂氦气中的放射性水平，需要对一回路冷却剂氦气中杂质的含量加以控制。[2]高温堆设置有氦净化及氦辅助系统，对氦气中杂志进行净化，确保正常运行条件下HTR-PM氦气杂质含量低于限值。当一回路氦冷却剂中一种或多种杂质含量超过了稳态限值，应在规定时间内使该杂质含量恢复到稳态限值以内，否则将反应堆置于冷停堆状态。HTR-PM氦回路氦气中的杂质来源有：①初装氦气中的其它气体；②回路充氦前，容器和管道内壁、结构材料（特别是内保温层材料）吸附的气体；③各种水冷器、热交换器和蒸汽发生器水侧往氦气侧的渗漏等。其中需要在重要环节氦气采购环节确保氦气品质，优先选用高纯氦，减少初装氦气中的其它杂质气体。同时由于氦气分子量小的特性，使得氦气难以被密封在容器内，一回路的氦气会持续从一回路压力容器内通过各连接法兰泄露到一回路舱室，然后经过负压排风系统最终排放到大气中。所以高温堆一回路需要持续的补充氦气，满足堆芯冷却的需要。实际上，HTR-10运行时氦气泄漏率实际测量为0.8%左右。
4氦气采购管理
正是高温堆项目及氦气的以上特性，要求氦气采购工作必须确保高纯氦气长期稳定供应。按照《核电厂物项和服务采购中的质量保证》（HAD003/03）要求物项和服务的采购必须有计划地付诸实施。为使氦气品质满足技术规格书要求，供货进度与工程调试、生产需求匹配，我们在综合分析氦气作为稀有气体、消耗品的独特性后，制定了调研、采购文件编制、招评标、签订合同、验证活动等各环节计划。考虑到氦气的独特性，我们对氦气市场进行了专项调研：氦气是用途广泛的稀缺资源，是发展国防军工和发展高科技不可或缺的稀有战略性物资之一。氦在空气中含量极少，主要存在于天然气中，氦的生产几乎全部来自天然气。我国氦气资源相当贫乏，含量很低，提取难度大，因此国内氦气主要依赖进口。世界氦气生产情况主要集中在美国、阿尔及利亚、卡塔尔等地。截止2006年12月31日，世界氦资源量估计为519亿m3，其在世界上的分布很不均匀。美国是世界上氦资源最丰富的国家，虽然已大规模开采60多年，但氦气储藏量仍占世界总储量近40%，其他国家储量依次为卡塔尔、阿尔及利亚、俄罗斯、加拿大、中国、波兰等。氦资源量并不意味着氦产量多，截至2010年12月31日，全球A级氦气产能估计为2.47亿m3/a，其中美国产能1.77亿m3/a，其余地区估计产能0.7亿m3/a。近年世界氦气生产情况，美国是氦的最大生产国，其次为阿尔及利亚、卡塔尔和俄罗斯。世界氦气生产情况主要集中在美国、阿尔及利亚、卡塔尔等地。氦气供应流程如图1。氦气供应流程可以简要概括为：国外气田开采氦———提纯液化后用液氦储罐（ISOcontainer）运到国内子公司———由子公司气化分装———以长管拖车（tubetrailer）（大容量）、气瓶组、气瓶（小容量）等形式运往用户。液氦储罐进口时具有相应的质量证明文件，国内供方公司气化分装过程具有在线检测装置，能提供氦气气化充装过程的杂质在线检测记录，对于完成充装出厂的长管车、气瓶组，均按照国标检验，拥有合格证。按照HAD003/03要求，在整个过程中的要建立相应管理体系，为物项达到所要求的质量提供信得过的基础。具体细化为图1中各记录或证明文件都必须有据可依，有据可查，确保编制了相应的规章制度并实施。此外，对于供应高温堆的长管拖车还应增加了抽检复验环节，确保氦气品质满足要求。
5高温堆氦气采购建议与展望
氦气对高温堆起着极为重要、不可替代的作用。国内目前氦气市场主要依赖于进口，当外国氦气出口政策调整、源头天然气油田意外检修或氦气供应链上游发生其他突发事件时，液氦进口会受到影响，国内供方将无法保证大宗氦气的稳定供应，会导致氦气市场价格大幅波动，甚至会导致供货间隔加长甚至断供。事实上，美国氦气出口政策调整、卡塔尔天然气田意外检修近年已经发生，对国内氦气市场造成了一定的冲击。目前高温堆机组在建容量为200MW，氦气用量有限，预计按采购管理要求定量招标采购。如高温堆型装机容量扩大，氦气用量将大幅度增加，仍使用此种采购模式易受上述供应链体系风险影响，将无法满足机组长期稳定运行要求。为应对供应链体系风险，可统筹考虑与某一家或某几家气体集团签订氦供应框架协议，从氦气供应链上游预购一定量液氦储罐，在各方接受的价格波动范围内确保高温堆氦气稳定持续供应，从而确保其稳定高效运行。
作者:肖文 安娜 单位:华能山东石岛湾核电有限公司
【摘要】小家电生产企业采购管理系统采用结构化的开发方法，采用2012作为开发工具，以MSSQLServer2008作为后台数据库，采用B/S架构模式，对小家电生产企业采购管理系统进行需求分析、总体设计、详细设计和实现。具体分析和设计了采购计划管理、请购管理、采购订单管理、采购收退货管理、采购发票管理、系统设置等功能模块。
【关键词】小家电生产；采购管理；系统开发
1.引言
随着人们生活逐步改善，家用电器除了电视机、电冰箱、空调、洗衣机等家电外，使人们生活多样化的各种小家电走入寻常百姓家，如微波炉、电磁炉、豆浆机、面包机、酸奶机、煮蛋器、吸尘器、加湿器、取暖电器、饮水机、干衣机、面条机、榨汁机等，这些小家电价格都不贵，但能满足家庭生活的某一方面的需要，如微波炉在快速加热早餐方面发挥了重要作用。利用豆浆机可以方便快捷自制豆浆，除了制作传统豆浆外，还能自制水果豆浆、蔬菜豆浆，补充了营养，也让豆浆更好喝。南方冬季没有暖气，但有时确实很冷，室内的温度还不如室外高，买一台电暖器，使潮湿冰冷的房间也温暖起来。北京等地区的春季非常干燥，一台小小的加湿器就能解决问题。一般小家电生产入门门槛比较低，并没有特别高深的先进技术，生产的特点是小批量、多品种、装配式，一般需要本厂的工程师设计一些有创意的外壳，其它所用的原材料、零件和部件均可从外部厂家进行采购，采购回来后，与自己生产的外壳进行组装即可。因为小家电生产企业的技术门槛不高，产品的竞争能力要靠价格取胜，这就要求小家电生产企业要拼成本、拼质量。原材料成本价格往往在小家电产品价格中占有很大的比重，为了降低成本，就要从源头开始，从采购原材料开始，将原材料价格降到尽可能最低。同时还要强化内部管理，避免不必要的浪费，降低各种耗费，在生产管理过程中强调成本管理与成本控制，尽量采用定额法进行成本计算与控制，增强产品在价格方面的优势，打败竞争对手。从源头进行控制，就要对采购进行严格管控。开发一套适用于小家电生产企业的采购管理系统，势必为企业控制采购流程产生积极的作用。小家电生产企业采购管理系统的应用能够有效控制采购流程，降低采购成本，保证采购流程顺畅，为生产顺利进行提供可靠的保障，降低产品的价格，提高小家电生产企业的经济效益。
2.系统分析
2.1需求分析
经过对多家小家电生产企业的调查和分析，总结出本系统应包括如下功能：（1）采购计划管理功能：根据销售计划、生产计划制定产成品的计划，将产成品的计划数量进行BOM（BillofMaterial，物料清单）分解，制定零件、原材料、部件、配套产品的采购计划，随着生产的波动，采购计划要及时调整以适应生产的顺利进行。采购计划下达后，采购部门要严格执行采购计划，保证在正确的时间、正确的地点、采购到正确的数量的正确的产品。采购计划制定后，根据采购原材料的参考价格信息，生成用款计划，向财务部门提出资金使用申请，并提交财务部门确定，财务部门根据公司现有资金情况及年度预算判断用款计划是否合理，并报上级管理层进行批示，再由财务部门将上级管理层的意见反馈给采购部门。若领导批准该用款计划，即下达正式的采购计划。（2）请购管理功能：根据领导审批最终下达的采购计划，系统可以自动生成相应请购单或者采购人员手动输入请购单，填写请购的产品、总体限价、采购单价、数量、税率、付款条件、规格型号、供应商、交货日期、交货地点等信息，通过采购负责人审核后，将同类请购单合并再下达，生成采购订单。（3）采购订单管理功能：根据采购计划、用款计划、采购提前期、订货数量、现有库存量、运输方式、经济批量以及计划外的产品请购单进行存货合并，生成采购订单。将生成的采购订单传给供应商。可以对采购订单进展情况进行跟踪，对于放开给本公司权限的供应商，通过外联网查询供应商的发货进展状况，控制采购进程，最终确保采购订单能够按时保质保量交货。（4）收退货管理功能：由公司质量检验部门对供应商发运过来的货物进行到货质量检验。首先检查产品是否与订单内容相符，清点数量是否足够，检查运输包装是否有损坏，如有损坏，进一步检查包装箱内部货物是否有损伤。最后检查产品质量，质量检验分为抽检和全检，质量检验合格，允许入库，不合格则退回。如果该供应商能够补充合格货物，则进行换货，如在规定时间内不能提供合格货物，则退货，再从其它供应商购买同规格货物。采购人员将入库的货物录入收货单，并将供应商开具的发票信息录入系统，采购发票以后转给财务人员，由财务人员转成应付账款。对于可以对应采购订单的到货，可以直接由采购订单生成到货单，不用手工录入，减轻了工作量，也避免了二次录入易产生的错误。对于没有对应采购单的到货，由采购人员手工录入到货单。采购部门负责人对到货物料的质量和价格进行审核，对于不合格产品生成退货单。（5）供应商管理功能：供应商要经常维护，已发展成为合作伙伴的供应商，除了能够提供价格优惠外，还能提供良好的技术支持，甚至帮助小家电企业改进小家电产品的性能。与长期合作的供应商达成战略联盟，形成虚拟联合企业，互相促进，达到双赢的目标。可以按照80/20法则对供应商分类，对于那些能够给本公司带来优质产品和先进技术的供应商划分为有价值供应商，要重点管理，与他们保持密切的联系。对于那些产品质量一般，能够替换的供应商，不用重点管理，可在市场找到别的供应商进行替换。（6）采购发票管理：对供应商送至的发票进行管理，录入供应商的发票，根据条件显示发票列表。
3.总体设计
3.1系统总体功能模块设计
根据业务处理分类和工作流程，此采购管理系统包括基础设置、系统维护、采购计划管理、请购管理、采购管理、采购入库管理等六个功能模块。
3.2系统开发环境
（1）系统开发平台：2012（2）系统开发语言：C#4.5（3）数据库管理系统软件：SQLServer2012（4）运行平台：Windows10（5）运行环境：Framework4.5小家电生产企业采购管理系统的后台数据库采用MicrosoftSQLServer2012，该DBMS提供功能强大而性能稳定的企业级数据库开发平台，满足了数据安全性、完整性及一致性上的要求；前台采用Microsoft公司的2012作为主要的开发平台，可与SQLServer2012数据库完美衔接。
4.详细设计
4.1数据库设计
根据对业务流程的分析，设计出系统中包含的表：（1）采购计划表（PurchasePlan），用于存储采购计划编号、计划名称、编制时间、制定人、采购产品编码、单价、数量、需要部门、总预算、批准人等信息。（2）请购单表（ApplicantPruchase），用于存储请购单编号、请购部门、请购时间、请购人、产品编号、数量、单价、税率、供应商、折扣等信息。（3）采购订单表（PruchaseOrder），用于存储采购订单编号、业务类型、采购类型、采购部门、付款条件、业务员、订单时间、物料编号、单价、数量、税率、供应商、交货时间、交货地点等。（4）供应商档案表（Supplier)，用于存储供应商档案信息，如供应商编号、供应商名称、供应商简称、所属分类、所属地区、所属行业、联系人、联系人电话、折扣率、信用等级、信用额度、信用期限、付款条件等。（5）物料档案表（Items），用于存储物料信息，如物料编码、物料名称、规格型号、物料分类、物料代码、英文名、计量单位、存货属性、最高库存、最低库存、安全库存、请购超额上限、入库超额上限、ABC分类、盘点周期单位、盘点周期、领料批量等。（6）到货单表（ItemsArrival），用于存储单据编号、业务类型、填写日期、采购类型、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、原币含税单价、数量、税率、原币价税合计金额。（7）退货单表（ItemsReject），用于存储退货单信息，如单据编号、退货原因、填写日期、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、退货数量、税率、原币价税合计金额。（8）采购发票表(PurchaseInvoice)，用于存储采购发票信息，如发票编号、发票类型、业务类型、开票日期、供应商、采购类型、部门、业务员、税率、供应商发票日期、物料编码、单价、数量、发票总金额。（9）部门表(Department)，用于存储部门档案信息，如部门编号、部门名称、部门负责人、部门类别、部门地点、办公电话。（10）人员信息表(Personnel)，用于存储公司人员信息，
4.2功能模块设计
（1）采购计划管理模块：对采购计划信息进行增加、修改、删除和查询，可以按照单一条件查询采购计划，还可以将几个条件组合一起进行联合查询，具备搜索的功能。（2）请购管理模块：录入请购单，对请购单进行添加、修改、审核、弃审、审批、否决等操作。可以根据条件显示请购单列表，条件可以为物料名称、供应商、请购员等。能够根据条件显示请购单执行统计表，条件可以为请购员、单据号、单据起始日期到截止日期的期间、物料名称等。（3）采购管理模块：采购订单的增删改查操作。能够根据条件显示采购订单列表，条件可以为订单编号、起始日期到截止日期的期间、供应商名称、部门名称、供应商编号、业务类型、业务员等。（4）收退货管理：实现收货管理、退货管理等功能，对采购进来的物料进行检验，验收合格后入库，填写到货单；对不合格产品进行退货处理、填写退货单。（5）采购发票管理：将供应商送来的发票填写进系统，可以根据条件显示发票列表。（6）系统管理：添加系统用户信息，并对不同的用户赋予不同的权限。
5.结论
该系统主要实现了小家电生产企业的采购计划管理、请购管理、采购管理、收退货管理、采购发票管理、系统管理等功能。系统功能完善，具有很强的实用性。使小家电生产企业的采购管理更加规范化，使采购的各个环节在系统中都能够透明显示，避免了采购回来质次价高的商品，降低了采购成本，提高了生产率，保障小家电生产企业的生产顺利进行。
作者:吕洪林 单位:辽宁对外经贸学院
【摘要】电网建设的过程中最为重要的一个步骤就是进行电力物资的采购，为了全面的降低运营成本并且提升经济效益，通常使用招标的方式来进行采购，但是这种方式是否能够满足电力企业的实际需要，还需要进一步的研究。要想全面提升电力物资采购的安全性和可靠性，保证工程的质量，就要慎重的选择最佳的招标采购方法。
【关键词】电力;物资招标;采购;成本;质量
电网建设中的物资采购是非常重要的一个过程，影响整个建设工程的质量和经济效益，对于工程的施工效率和进度也会产生直接的影响。因为电力物资的采购量巨大且种类非常多，一般来说，采购部门需要通过招标采购的方式来满足正常工程的需要，在该过程中要进行全面的管理，才能保证所采购的物资满足工程使用的要求，因此，需要选择合理的招标采购方法。
1招标采购的基本内容
1．1招标采购的基本概念
招标采购，是当前我国各大企业优先选择的采购方式，可以有效地避免资产的过度浪费以及采购过程中存在的贪腐现象，并且可以高效的进行采购工作的管理和控制，大大降低了企业经营过程中的成本，全面提升企业的经济效益。通常来讲，招标人一般是需要采购物资的企业，招标人在供应商的选择上制定一些特定的要求和条件，然后选择最为合适的供应商，保证整个材料采购的过程顺利进行，选择各项条件都满足企业的供应商。当然，这个过程中必须要保证是公平、公正和公开的。
1．2招标采购的基本形式
就目前来讲，使用最多的是公开招标和邀请招标两种基本形式。公开招标的方式是招标人将招标公告直接在媒体上，而参与招标的供应商在衡量自身条件和招标人的要求之后决定是否参与招标，这种招标方式中很多都是不可控的，包括数量、性质以及范围。而邀请招标则是有目的性的进行，只有接收到了邀请之后的企业才能进行招标活动，这种招标方式是可控的，能够准确地控制招标人数量、性质和范围。
1．3招标工作的具体工作流程
我国规定的招标流程如下所示:①招标人根据自身需要将采购计划制定出来，并且报本公司主管部门进行审批;②采购部门与招标部门根据所采购物资的性质、数量等信息来确定招标形式，并且进一步制定出招标文件和招标计划等;③根据不同的需要确定招标方式，并且及时的通知投标方;④将招标文件发出到投标方，组织专业人员进行资格审查;⑤要求的时间内将投标人投递的文件进行审查和研究，通过研讨之后在规定的时间、地点开标，并且就招标具体情况回答投标者的疑问;⑥评标人根据企业实际需要以及投标人情况综合评比之后确定中标人;⑦将中标通知书及时的发送到中标人手中，并且及时的开展后续的工作，保证招标工作顺利完成。
2物资采购招标管理中存在的问题
2．1缺乏合理的工作目标
对于电力公司来说，招标管理工作最为主要的一个目标就是充分的保证物资可以有效地供应，同时，还要保质保量，以满足当前生产经营的要求以及电网改造的要求。但是就目前实际情况来看，很多的电力公司招标过程中还会使用落后的招标方式，没有积极的创新，成本的管理和控制也没有做到位，没有运用科学的方法制定出招标目标，同时，还受到了很多外界因素的影响，使得当前电力企业招标中还存在很多的问题，招标工作的优势也没有发挥出来。
2．2缺乏合理的设计流程
很多电力企业由于还使用的是传统的招标采购方式，虽然在实际工作中使用了先进的采购通告平台，也引进了先进的管理模式，但还有很多的工作环节存在较大的问题，导致了整个电力企业物资采购工作流程不是非常的顺畅，还需要进一步的完善和提高。
2．3缺乏有效的工作模式
当前电力企业中的电子招标采购平台仅仅用于采购信息的收集以及相关信息的，并没有得到完全的利用，系统也比较落后，很多先进的功能都不能实现，所以，这就导致了很多的采购工作无法高效的运行，工作模式相对落后，工作效率难以提升。
3电力公司物资采购招标管理的改善策略
3．1合理、规范的制定采购计划
采购计划是物资采购工作的核心，在制定的过程中要依据企业的实际需求来进行，合理规范的确定采购计划，这样才能保证整个采购过程更加的流畅。物资是保证企业正常运行的关键，这就需要保证物资在供应过程中不能存在中断的情况，企业在采购中要根据实际情况制定出周计划、月计划、季度计划和年度计划。再者，物资的采购需要大量的资金作为支持，而资金对于企业的生存和发展都非常重要，这就需要全面的做好资金预算，如果预算不能准确计划，必然导致企业的采购计划中断或者经营活动受到影响，更为严重的话会导致企业的资金链断裂，无法继续生产和经营。因此，企业在日常工作中要做好采购计划，并且合理地进行资金预算，以满足企业正常的经营活动，这就要发挥出监督的作用，还要进行层层审批才能进行。
3．2选择高效率的招标方式
就目前来讲，工作效率最高的就是竞价招标方式。这种招标的方式要保证投标人至少在三个以上，该种招标方式的原则是投标人在规定的时间内进行报价，招标方根据自身的需要综合考虑之后选择中标方。这种招标方式的工作效率比较高，大大缩短招标的中间过程，使得采购工作可以顺利进行，从而有效地降低了采购成本。但是在竞价招标过程中，价格并不是唯一需要考虑到因素，评标人要综合考虑供应商的实力、供货能力以及产品质量等方面才能确定最终的中标方，如果只考虑价格往往会造成质量严重不达标而损坏企业利益。
3．3确保招标采购的公平合理
电力企业要想保证招标工作顺利进行，还需要制定出符合实际情况的各项管理规定和制度，同时，还要积极地落实各项规定，严格按照制度执行，审查供应商的资信情况、产品供应能力以及资金状况等等，将不符合供应条件的供应商坚决拒绝，保证整个招标工作更加的合理和公平。同时还要加强内部工作人员的管理，确保自身企业的工作人员不存在徇私舞弊的现象，这是严格的管理制度所能达到的目的，不能存在内外勾结的情况出现，保证整个招标过程在公开、透明的环境下进行，提升企业的信誉。
3．4加强供应商管理
供应商是企业招标的主要执行者，也是保证招标工作顺利实施的关键。在企业管理中要建立起完善的供应商管理制度，选择符合企业实际要求的供应商，保证其能够严格执行各项合同条款。国家对于电力招标合同有非常明确的管理规定，招标企业和供应商必须要严格执行合同要求，做好按时付款和按时供货，充分的保障各方的经济利益，积极的促进我国电力企业的快速发展和进步。
3．5招标方法之捆绑式采购
对于目前我国的电力企业招标实际情况来说，通过使用合并类项的方法进行招标可以大大提升招标工作效率，其主要是将基本情况相差不大的工程进行统一招标，这种招标方式可以将大量重复的工作统一进行，大大提升了招标工作效率，并且降低了成本，同时，还可以保证招标数量的提升以及采购物资材料的下降，这种集中招标的方式效果非常好，一般在年末或者年初企业根据实际需要来制定所需要采购物资的数量和种类。这种捆绑式采购的方式对于货物要求比较高，比如采购物资技术要求比较高、不定期采购或者是交货期间隔比较近的情况就不适宜选择这种采购方式。如果企业采购满足集中采购的方式，可以大大节约企业成本，还可以全面控制采购物资的质量，对于电力企业来说非常的重要。
3．6建立招标评标专家制度
为了全面的保证招标工作可以顺利进行，我国的电力企业已经逐渐的建设并且实施了专家评标制度，同时，制定出了相应的评标标准和流程，这样可以保证企业招标的工作高效进行，同时还可以实施全面的监督和管理。因为专家都是行业内顶尖人才，其素质和知识水平都非常高，可以准确地辨别出质量的优劣，从而可以选择出符合企业实际要求的供应商。在工作中还要严防出现腐败的现象，建设一支强有力的专家队伍，保证招标工作可以顺利完成。
4结束语
当前市场形势变幻莫测，传统的采购方式已经很难适应现代化发展的需要，电气企业应该结合自身实际情况积极的探索出先进的采购模式。物资招标过程中必须要保证其在公平、公正、公开的条件下进行，不能存在任何的贪污腐败、徇私舞弊的现象。物资采购所包含的内容非常多也比较复杂，企业需要制定出符合实际需要的制定和管理措施，杜绝非法现象存在，保证招标工作顺利进行，降低企业运营成本，提高经济效益，促进企业发展。
作者:赵朋 单位:国网冀北电力有限公司
摘要：随着市场经济的不断发展与进步，有越来越多的人对企业发展过程当中采购管理的重要性的认识越来越多。但是因为受到传统的思想的制约，有很多人依然还把采购管理停留在以最低价购入原材料上面，对于采购的发展没有更加系统深入的认识。以供应链管理模式作为基础，把采购管理纳入企业发展纲要当中去，对企业采购管理在现代化社会发展过程当中的合理应用进行探讨。
关键词：供应链管理；采购管理；模式研究
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
作者:王新永 杜新民 王超亮 王磊 倪忠德 单位:中国船舶工业系统工程研究院
摘要：由于我国经济的快速发展，许多油田也得到了迅猛的发展。在油田的开发过程中，我们必须重视物资管理，特别是采油厂的采购管理。众所周知，采购工作是油田中的一个核心环节，是油田获取利润的一个重要方式。采油厂中物资采购管理水平的高低决定了整个项目成本的高低，这是采油厂控制生产成本和提高整体效益的有效措施。但是在现阶段，我国油田在物资采购工作中依然存在效率低下、管理成本高等缺点，这些问题严重阻碍了油田的长久发展，因此，我们有必要对采油厂的物资采购管理做深入的研究，并对其未来发展趋势进行分析。本文首先介绍了采油厂物资采购的流程、管理现状以及存在的问题，然后对其未来的发展趋势进行了分析，最后对文章进行了总结。
关键词：采油厂；物资采购；管理；发展趋势
查阅相关资料可知，物资管理起源于第一次世界大战，发展于第二次世界大战期间，当时的物资管理主要针对于军工企业。二战结束后，物资管理更是得到了迅猛的发展，其中物资的采购管理就是在这段时间内发展起来的。在现阶段，随着市场竞争的日益剧烈，企业如果想提高自己的利润，已经不能仅仅依靠传统的降低原料消耗和提高销售量的方法来实现，而要降低采购成本、强化采购管理的方法来实现。因此，我们可以发现，物资的采购已逐渐成为了当今企业提高自身利润的主要方法。通过采购管理，企业可以降低生产成本、促进与供应商的密切联系并增强企业与市场的联系，这就可以提高企业的价值和市场竞争力。与此同时，如果企业建立完善的采购制度，可以使企业实现整体资源的优化，进而使企业在市场的竞争中处于不败之地。
1采油厂物资采购管理的现状
1.1物资采购流程
每个工程项目的采购流程都会因为项目本身的差异而存在自身的特点。一般来讲，采油厂的物资采购流程如下所述。（1）在项目整体设计完成后，先将整个项目的对应预算和业务需求进行大致计算，然后再结合原有的物料储存和现场实际需求进而综合整理出物资清单。在这之后还需要进行市场调研的到考察报告，然后将报告和物资清单交给上级部门审批。（2）动力装备部对项目的费用和技术参数进行审核，若审核不通过则采购程序结束；若审核通过，该部则将采购计划单交给招标办。（3）招标办根据采购计划组织相关部门开会制定出最高限价，然后就进入了招标环节。接下来就需要将招标结果递交给动力装备部再由该部下达采购通知单。（4）筹建部按照采购通知单与供应商联系，如果没有异议，则签订合同；如有异议，则再返回修改，直至达成一致。（5）供应商按照采购单提供货物，然后由筹建部签收。在签收时需要检查货物的质量，如有不达标的需要进行退换。（6）最后再由财物处凭借相关单据进行付款，在付款时应核查物资、数量和金额是否匹配等信息。
1.2物资管理现状
（1）一级物资和二级集采物资执集中采购。在采油厂中，对于那些专业性强、采购数量和所需金额都比较大的物资需要通过招标方式集中采购。在采购过程中需要将供应商、物资清单和物资价格等信息进行公示，然后进行集中采购。（2）二级非集采物资和三级物资以谈判形式实施委托采购。该类物资在采购过程中采油厂应按照油田公司的相关管理条例与物资供销公司谈判，在谈判过程中需要对物资的价格、采购方案等进行商议，在谈判达成一致后便可委托供销公司进行采购。（3）三级物资以谈判方式进行自主采购。在油田公司中，一般分配全年物资采购金额的百分之五为自主采购的金额。这些金额基本就可以用来自主采购一些小的物资和零件等。
1.3采油厂物资采购管理存在的问题
（1）缺乏专业的采购人员。在采油厂中一般都只分配一个物资采购岗位，该位置的人员不但需要处理日常业务，还需要进行市场调研。但其在实际工作中由于日常业务的繁重，导致其花费到市场调研上的时间就会少之又少，这就使得采购人员无法对物资的品牌、质量、价格等信息充分了解。（2）采购业务流程多、耗时长。根据上面所提到的物资采购流程，我们可以发现该流程所耗费的时间很长。整个过程需要多次审批，并且需要组织开会讨论且会议涉及多个部门，再经过一些繁琐程序后才能完成对所需物资的采购。（3）供应商无法及时响应客户的需求。在采油厂物资采购管理中，由于采油厂不能与供应商直接沟通，不能形成一个良好的信息反馈。一方面，所以如果出现工程进度和施工条件的改变，采购很有可能按照原来的方案进行而不能做出及时调整。另一方面，如果供应商的物资突然出现短缺，则需要重新订货，这也会对工程的正常进行带来一些问题。
2采油厂物资采购管理的发展趋势
（1）进一步加大集中采购力度。在油田企业集中采购的政策支持下，采油厂的集中采购集中了二级单位集采物资数量，这就避免了小型部门的自主采集。集中采购时可以大幅降低采购物资的价格，并且可以得到生产厂家的优质服务，提高了采购效率，集中采购仍然是今后发展的趋势。（2）建立二级非集采物资和三级物资的电子商务平台。随着目前互联网技术的发展，对于大量的物资采购业务也可以利用这种技术，建立电子商务平台，这样就可以大幅降低企业人力、物力和财力的消耗，并且可以在平台上可以直接看到所需物资的数量、价格等信息。同时，电子商务平台的建立使得采购业务变得简单，并使其向着信息化管理方向发展。
3结语
采油厂物资采购管理是油田企业需要探讨的一个关键问题，物资的采购已逐渐成为了企业提高自身利润的主要方法。本文因篇幅有限，只对这个问题进行了简单分析，希望以后相关研究者可以深入分析，为我国油田的发展做出自己的贡献。
作者:唐玉攀 单位:中国石油大港油田公司第五采油厂
摘要：对高校基建项目存在的材料采购规划性较弱、材料管理重视程度不高、过于依赖外包管理等问题进行剖析，并实证分析相应风险，最后提出建立严格的采购制度等相关方面的措施与意见。
关键词：材料管理；高校基建；影响因素；管理模式
1引言
国内高校属于事业单位，其建设资金来源多属于财政拨款，经费总体受控且使用限制条件较多。如何实现廉价的成本与建设参数合规，保障工程建筑有品位、设施设备美观又实用，是当前高校基建部门普遍关注和研究的问题，也是学术界和教育管理部门重点关注的方向。近年来，部分高校就此进行了实践探索，特别是一些重点高校基建工作在节约资金、规范开支、提高资金使用效率和加强廉政建设等方面取得了很好的效果，但在基建项目材料采购、材料管理、与供货单位合作过程中也暴露出一些问题和不足之处，需要不断加以完善和改进。
2高校基建材料采购与管理中存在的问题
2.1材料采购规划性不强，预算经费不精确
按规定，高校基建部门使用预算内经费进行材料采购，均要编制相应材料采购计划，并按规定程序逐级上报分管领导和财务管理部门，但在实际材料采购环节中，基建管理部门较少编制采购计划，即便编制了材料采购计划，也会因施工过程中出现的突发情况而不按计划进行材料采购，直接导致预算经费不精确，难以控制到位。
2.2材料采购重视程度有待加强
高校基建材料采购工作一直比照政府采购工作执行，但在实际工作中，个别人员对采购制度认识程度及重视程度还不够，特别是对材料采购的特殊性及材料采购流程还存在相应误区，导致在执行相应制度过程中缺乏主动性，不利于高校基建材料管理工作的有序推进。
2.3缺乏相应材料采购专业人才
调研显示，大多数高校基建管理部门未配备专职材料采购人员，一般由下属各科室人员组建兼任的采购团队，采购队伍缺乏专业培训，专业管理能力整体偏低，特别是采购团队大多为参加工作不久的年轻人，对政府采购所要求掌握的商业谈判、市场询价、招标计划、合同审查等环节涉及的知识非常欠缺，直接导致规范采购行为存在较大困难，在缺乏相应专业采购经验的情况下往往会拖长工期建设、偏离采购应有的制约。
2.4材料采购过分依赖供货单位，外包存在隐患
部分高校材料采购过分依赖外供，外包现象存在隐患：一是尚未制定系统、统一的材料采购外包管理制度，特别是涉及材料采购外包的相关科室对材料采购活动管理零散、随意，未建立对材料采购外包的专项审计和检查制度。二是未对外包供货商进行全面考察，在资质认证、经营诚信方面尚无一套专业、完整的考评体系，更未深入调查材料采购外包商以往的案例是否真实，仅依据材料采购外包商提供的自评材料就进行认证。三是对材料采购外包商合同约束力不足。合同内容重于施工项目本身的执行条款，未及时将监管部门和内审单位及外部审计机构对材料采购外包商监督检查权利写入相应的合同之中，特别是分包和转包的条件设置及协议变更等补充事项等规定存在缝隙，一旦后期出现问题，容易产生法律纠纷。
3高校材料采购与管理过程中的风险实证
高校基建部门在材料采购、材料管理过程中存在一系列问题，若不能及时解决就会出现相应的风险，而通过实证分析风险可直观反映问题的定性源头。本文借鉴原爱萍的观点，结合西南地区重点高校的实际情况，将目标层定义为性价比高的材料投入施工建设，标记为A。将材料采购过程中面临的风险因素归纳为市场采购风险、采购合同签订风险、材料验收入库风险并将其定义为一级准则层，分别标记为B1、B2、B3。从一级准则层继续深入分析，将市场信息不对称、材料特殊性质与要求、廉政道德素质因素为二级子准则层，分别标记为C1、C2、C3来构建AHP层次分析模型。借鉴此种分析法向高校建筑学教授、外包供货单位、监理单位工作人员进行调查，汇总的基础上，结合德尔菲法得出重要性打分。再利用Python、SAS、STATA等编程工具抓取相关网络有效数据进行分析运算。对目标层（A）维度下的元素之间的相对重要程度建立判断矩阵并进行一致性检验。为了度量不同阶段判断矩阵是否具有满意的一致性，还需要引入判断矩阵的平均随机一致性指标RI值，平均随机性指标是指多次（1000次）重复进行随机判断矩阵特征值的计算之后，取算术平均数而得到的。1～10阶矩阵重复计算1000次的平均随机一致性指标见表2。因为是三阶，同阶平均随机一致性指标RI=0.52，故随机一致性比率：CR=CI/RI=0.52＜0.10，因此可以接受此判断矩阵及权重系数；同理，对其他因素层级通过多个维度下各项指标进行一致性检验，均满足CR＜0.10。通过对最后合成各个风险因素对合作模式的综合评价权重分析可得出C3＞C1＞C2，要做好材料管理，应在重视材料管理及采购人员廉政教育的基础上，保证材料管理工作有效合规开展。
4完善高校基建材料采购管理的对策与建议
4.1严格执行相关采购招投标制度，避免廉政风险
为规范招标采购环节，避免不公平竞争和廉政道德风险，一方面要严格执行学校专业招标小组和高校基建材料管理文件规定，执行工作岗位人员职责、工作流程，另一方面在招标文件中明确材料设备的技术参数、规格型号、材质要求、供货数量及时间，相关参数按国家标准编制，禁止按某一厂家、品牌特定技术标准编制招标文件。
4.2加强培训和宣传，增强对采购制度重要性的认识
要加强政府采购相关制度和本校基建材料采购及管理的法律法规宣传和培训，确保相关工作人员熟知；切实增强相关工作人员材料采购时的自律性，定期披露材料采购执行情况，提高材料采购和管理的透明度，坚持公平、公开。
4.3建立材料管理“专业验收人才库”
针对材料施工单位易出现未严格按照招标核定的品牌、厂家、档次进货，或在施工中途以次充好的情况，一方面要根据材料管理部门工作职责和岗位人员职责、材料管理有关办法和工作流程，严格按照招标及认质核定的品牌、厂家、档次验货；另一方面要建立材料管理“专业验收人才库”，抽派有丰富验收经验的工作人员进行现场监管，防止替代或调换。
4.4建立外包供货商和施工单位准入数据库
在采购之前，指派专业人员通过招标网络、市场评价等多种方式进行市场调查和信息收集。在收集过程中注重定性和定量的分析，重点围绕供货企业以往的工作评价和市场价格走向趋势进行分析，必要时编写相应的调研分析报告作为采购之前的决策参考。定期对数据库内的单位进行更新，加大力度对在建工程和已竣工材料设备方面的认质与认价监管工作，严格按规定和程序办理，做到货比三家。出现材料价格波动较大的情况，请相关领导和专家及时进行论证和分析，有效解决市场信息不对的问题，及时防范相应的风险因素。
4.5完善材料采购与管理内控制度，预防风险
一是推进采购制度创新，高校基建部门应积极与本校财务管理处、地方政府采购中心、兄弟高校采购单位积极沟通和联系，做好信息共享工作如建立专家咨询机制、联络交流会议。二是建立材料采购绩效奖励机制。对采购批量较大、采购效率较高、节约资金较多的采购人员给予表彰和适当的物质奖励。三是建立材料采购责任制度，对未按照制度执行造成工作疏忽、出现问题的人员严肃追责。四是明确建设管理单位职能分工制度。如负责建设工程的人员应负责建筑材料、设备市场调查及市场信息的收集整理，掌握市场最新动态，建立工程所需材料、设备的基础资料数据库并维护更新；参与工程项目招标清单编制中材料部分相关工作；参加图纸会审及工程例会，及时收集，掌握工程所需材料、设备供需计划；根据工程材料清单计划，拟定招标文书，并参与招投标工作，负责承办工程材料、设备的认质与认价。如材料管理部门需在监理和现场代表的配合下，负责设备的现场验收，配合监理和现场代表对认质与认价材料、设备进行检查验收；负责建筑材料、设备合同、协议、核价单及相关资料的收集、整理、归档。五是建立材料采购档案管理办法。在施工过程中，各种型号的材料较多，对相关资料要妥善保存存档，作为证明材料，以备日后随时查阅。
5结语
在实际工作过程中，影响高校基建材料采购和管理的因素有很多，高校基建管理部门作为甲方在材料采购、施工招标、材料验收保管等环节有更多的议价优势。要充分发挥高校的人才资源，切实加强制度执行力，对可能出现的风险因素和问题进行认真分析与研究，科学有效地解决工作中遇到的问题，不断丰富材料采购经验，保障材料质量过硬，确保为高校基建工程施工提供保障。
作者:李远富 单位:四川大学规划建设处
摘要：煤化工企业在发展中，需要从国外进口大量的物资、设备，由于产品价格的调整与经营成本的增加，制约了企业的发展，所以煤化工企业需要加强对设备采购的管理。基于此，本文将分析煤化工企业进口设备采购管理问题，从制定计划、培养人员、信息化等方面提出针对性的解决对策，旨在为相关的工作人员提供参考。
关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理
近几年，受可持续发展观念的影响，煤化工企业由粗放型经营转向节约化经营，设备采购成为企业管理的核心工作，对于提高经济效益具有重要意义。煤化工企业在采购进口设备时需要参与到国际市场的发展与变化中，如果采购工作没有严谨的计划，不仅会影响设备的质量，还会损害企业甚至国家在国际市场中的形象。
一、煤化工企业进口设备采购管理问题
1.缺乏采购计划
在众多的煤化工企业中，对进口设备的需求在一定成度上具有一致性。但是煤化工企业在采购进口设备时，缺乏相对统一的采购计划，无法形成较大的设备采购规模，这样的现象会无形中提高进口设备的价格，增加企业的支出成本。部分煤化工企业在制定进口设备采购计划时，将“保生产”作为主要的目标，未兼顾企业库存以及供需之间的关系，致使煤化工企业在进口设备采购中存在不合理的现象。另外，管理部门、采购部门没有充分的调查市场现状、仅仅依据以往的采购经验制定计划，导致计划与市场现状不符，制约煤化工企业的发展。
2.缺乏专业采购人员
煤化工企业采购进口设备的工作程序较为复杂，特别是清关环节，需要采购人员具有丰富的工作经验以及报关知识。但是，大部分从事进口设备采购的工作人员为商务出身，欠缺专业的报关知识，同时不了解企业所需设备的性能，因此无法保障进口设备的质量。另外，部分煤化工企业为了节约支出成本，减少对进口设备采购部门的资金投入，并减少该部门的工作人员，增加工作人员的负担，无法在采购工作中做到“货比三家”，导致进口设备的采购存在质量差、价格高的问题。
3.信息化程度较低
近几年，煤化工企业在发展中将信息化技术应用在管理工作中，实现物资信息共享，在一定程度上提高采购的效率。但是，对信息系统的开发处于初级阶段，无法通过信息系统实现整个采购过程的操作与管理。因此，很多企业依然使用纸质的出库单、采购合同、采购计划，然后再由工作人员将相关的信息、文件录入系统之中，浪费了大量的人力、物力以及时间，降低煤化工企业进口设备采购管理的工作质量与效率[1]。
二、煤化工企业进口设备采购管理措施
1.制定采购计划
通过制定科学、合理的采购计划，能够了解煤化工企业在生产中所需要设备的型号、性能、数量以及使用时间，从而使设备满足企业发展的需求，避免大量采购造成资金的浪费，或者采购工作不到位制约企业的发展。通常情况下，进口设备采购就有以下特点：（1）煤化工企业做需要的进口设备类型较丰富，所以需要初步分析项目发展所需设备的特点、类别，结合国际市场中相关设备供需情况、生产周期等，从而制定详细的计划。（2）进口设备需要大量的资金支持，因此企业的经营者需要结合生产、经营的实际情况以及国际市场的价格波动，给予采购部门充足的资金。（3）制约因素较多，包括国际政策、汇率波动、市场季节性变化等，所以在制定采购计划时要充分调查、掌握、分析国际市场的变化，从全局角度出发，制定行之有效的采购计划。
2.培养采购人员
随着煤化工企业的发展，逐渐提高对进口设备采购人员的要求，因此企业需要聘请高素质、高水平的工作人员，建立高质量的采购队伍。具体可以从以几方面着手：（1）重视员工入职培训。进口设备采购工作相对复杂，不仅要求采购人员具有专业的进口采购知识，还需要工作人员了解、掌握企业的生产、经营结构与模式，从而采购符合企业需求的进口设备。因此，在开展员工入职培训的内容要涉及制度规定、工作流程、业务类型、组织结构以及企业文化等方面，保障每一位新员工都能了解企业的现状，为今后进口设备的采购工作奠定基础。为了保障企业入职培训的有效性，在结束培训之后，可以进行工作考核、实习，只有达到企业对采购人员的要求，才能真正的进入煤化工企业从事进口设备采购工作。（2）加强业务素质培训。一名优秀的进口设备采购人员，首先要具备专业的商务英语能力，能够准确的表达自己所需，看懂外文合同，保障采购工作顺利进行；其次，需要工作人员具有供应链相关知识，分析、解决进口设备采购中存在的风险，避免造成较大的经济损失。（3）运用谈判技巧。受法律、商业规则、语言以及文化的影响，国际市场相对复杂，不经意间就有可能造成进口设备采购失败。因此，参与进口设备采购的工作人员需要市场谈判原则，不能仅仅使用价格方式开展采购业务。另外，采购人员要了解国际市场中设备价格的变化，从而以合理的价格完成进口设备的采购工作，不仅能够降低企业的支出成本，还能给予卖方恰当的利润，实现买卖双方共赢[2]。
3.提高信息化水平
随着科学技术的发展，煤化工企业要紧跟时代的步伐，将ERP系统应用在进口设备采购管理中，该系统集财务、分销、生产与制造环节于一身。应用ERP系统之后，能够最短的之间内将与进口设备采购相关的信息传递给采购人员、生产部门以及管理部门，能够实现采购信息共享。同时，还能够实现煤化工企业采购部门与国际市场的连接与沟通，规范进口设备采购的环节，简化信息传递的流程，减少纸质版文件的使用，节约成本，减少采购人员的工作负担，提高煤化工企业进口设备采购管理的信息化水平。
三、结语
综上所述，进口设备的采购管理工作是煤化工企业能力与发展战略的一种体现，与企业生产、经营多个方面有着密切的联系，需要管理部门予以重视。以此为基础，采购人员能够保障进口设备的质量，降低企业的支出成本与工作人员的工作负担，实现买卖双方共赢的目标。所以，煤化工企业可以将文中采购进口设备的措施应用在实际中，促进企业健康、稳定的发展。
作者:陈健 单位:云南天安化工有限公司
摘要：探讨了集团化公司如何建立集中采购模式，对集中采购与分散采购进行了对比分析，提出了集中采购体系设计框架和实施重点。
关键词：集团;集中采购;分散采购
随着市场经济的快速发展，行业竞争的加剧，为提升企业抗风险能力，企业更加注重产业多元化战略，涉及的产业领域越来越广，企业经营规模持续攀高，企业管理也愈加复杂，组织模式逐步向集团化管控的方向转变。伴随着这种转变，各个集团企业对于物资采购管理的模式也在进行调整。原来由集团公司下属各分子公司各自负责物资采购和生产的模式已经不能满足企业发展的需要，为提升采购管理的效率，有效降低采购总成本，提高企业的整体经济效益，对采购的理解也由成本向利润转变，许多大型集团企业对于物资的采购逐渐由分散采购向集中采购转变。
1集中采购的定义
集中采购是企业采购的一种组织实施形式，把企业分散的原材料采购需求进行集中，把分散的采购人力资源进行集中，把复杂多样的采购流程进行标准化，统一由集采中心实施采购活动，从而获得企业采购的规模效益，提升采购价格谈判的能力，提高采购资金利用效率，达到降低采购成本的目的。集中采购的3种不同组织形式。
1.1总部集采
集团公司总部成立集采中心，履行供应商开发和物资采购相关的全部职能，集团下属各分子公司不再设立采购部，所需生产物资全部通过总部集采中心进行调拔。
1.2组织集采
由集团总部汇总采购需求，组织需求单位共同确定供应商和采购价格，签订采购框架协议，但总部不与供应商签订采购合同，具体采购业务由需求单位实施。
1.3授权集采
集团总部根据物料共性情况，授权集团内需求量最大的单位负责某一类物料的供应开发和价格确定，需求单位与授权集采单位签订委托采购合同。
2集中采购与分散采购对比分析
分散采购模式下，各分子公司结合各自的管理习惯和管理特点，各自建立采购管理相关的制度和流程，在集团层面缺少统一的管理标准和规范，分子公司各自为政，无法形成可复制、可输出的管理规范，集团内各分子公司采购信息不共享，同一规格同品牌的物资采购价格有高有低，同一供应商在集团内多头采购，集团采购资源的协同效应无法体现。集中采购与分散采购的对比情况见表1。
3集采模式框架的设计和实施
3.1集中采购模式框架
集中采购模式框架见图1。
3.2集采模式的实施
3.2.1公司成立采购委员会。对重大采购事项提供决策支持，审核集中采购目录，建立集中采购监督考核机制，确保集中采购政策落地。3.2.2明确集采中心的职责。主要负责供应商寻源与定价、承担供应商质量管理的职责，与供应商签订采购框架协议，指导和监督生产部门执行框架协议。生产部门根据生产计划，向供应商下达采购订单交付计划，并跟踪落实，履行付款职责。3.2.3物料采购实施品类经理负责制。采购人员按物料品类进行分类管理，培养采购人员专业性。物料采购经理通常从技术部门择优选拔，技术背景有助于采购经理掌握物料工艺和成本构成，把握议价策略。在集采中心内部建立一支高水平的成本分析师队伍，为品类经理和采购经理提供专业化的成本数据分析支持。3.2.4资源中心负责采购流程与管理标准的建立、专业化的培训，以及市场情报信息的收集，IT平台的搭建。统一公司采购管理标准和采购业务流程，建立采购数据永久追溯，业务公平、公正的信息化采购平台。3.2.5总部集采与分子公司授权集采相结合。标准化、系列化物料由集团总部集采，体现集团规模化采购的优势，定制件、非标件由分子公司集采，体现集中采购的灵活性和可操作性，既能实现大批量物资规模化采购降本的目的，通过采与购的分离和授权集采的方式又可以确保采购响应生产的速度，满足订单交付。
4结束语
现代企业的竞争是供应链的竞争，企业必须转变采购管理的理念，充分发挥物资集中采购的优势，持续改善和提升采购管理工作的效率和效益，与供应商互惠互利，共同打造具有核心竞争力的供应链。
作者:胡开炳 单位:中车株洲电力机车研究所有限公司
摘要：随着我国经济的飞速发展，对于大型国有企业的物资采购管理与物流效率优化提出了更高的要求，本文从大型国企实际情况出发，就企业中物资采购与物流管理存在的问题进行分析，并提出应对策略，以期为我国大型国企的可持续性发展提供借鉴。
关键词:大型国企;物资采购;物流效率;优化对策
一、当前大型国有企业的物资采购与物流管理的存在的问题
(一)相关物流采购人员的专业素质存在问题
在当今国有大型企业的人员配备上，物流采购人员的业务素质低，管理水平不到位的情况每每可见，存在“一人身兼多职”的情况。还有一个问题就是在对市场的调查不足，采购的数据不够全面和科学，会出现采购物资供不应求或者是采购物质积压成山的现象，这对于企业的资金流转存在一定的隐患。
(二)针对物流采购的相关监督机制和规章制度不够全面
在我国，面对企业复杂的物流采购管理活动时，仍存在不少“灰色地带”给了某些人可乘之机，会在实际的工作中出现责任落实不到位，部分上级推卸责任给下级的情况。而部分企业现存的相关物资管理法的可操作性不强，让许多人钻了空子也是造成管理工作的混乱的一大原因。
(三)对物资供应商的管理不到位
在大型国企中，产品的采购往往都是与某一供应商形成长期的合作关系，但长期的稳定合作关系会使供应商产生一定的依赖心理，从而放松对产品的更新速度，使产品的选择范围会有一定的局限性，而对于新合作的产品供应商，在实际工作中也产生了一些问题，比如：部分启企业的物资采管部门在产品供应商的口碑信誉考虑上不够全面和仔细，只将目光聚焦于产品的价格，对产品的其他方面则考虑的不够到位，这样的后果就是虽然企业的采购成本偏低，但是产品的质量则堪忧，在市场的激烈竞争中则难以展示企业自身的优势和硬实力，在当前的大型国有企业当中，企业的物资采购管理环节已经成为了提高企业在市场中的竞争力的一大难关。
二、大型国企物资采购供应应对策略
(一)培训物资采购人员，提高专业素养
想要从根源上规范物资的采购流程，提高采购的工作效率和经济性最重要的部分就是要提高采购人员的专业素养，提高专业素养的最直接的办法就是提高其专业实践能力，并不断提高其专业素养，配合理论知识的指导，提高企业物资采购水平。为企业建立一支能够适应市场需求、提高企业的内部管理水平的高素质物流采购管理队伍。
(二)使物资采购的成本控制在较低水平
尽量的控制采购的物资的成本，可以采用比价采购、节流开支、先调查再采购等等方法来降低企业的物资采购成本。对于物资的来源和购买渠道的监管是值得重视的一个环节，应当形成多渠道的物资采购管理模式，这样可以及时的掌握物资的最新消息，设置严格的监管部门，从物资采购的计划制定到物资的使用环节都需要严格的掌控，将责任落实到每个负责人身上。
(三)严格管控物资采购的渠道
对采购的渠道进行科学客观的评价，做到多渠道净化管理，设置渠道监管部门，对物资采购的过程进行严格的监管；并在原有的渠道上增添新的渠道，开辟新的市场，从而最快速的掌握相关的信息，提高物资采购的信息性和科学性。
三、大型国有企业内部物流优化路径
(一)提高物流供应水平
物资的采购是需要企业在外部需要做的努力，而在内部的物流管理也不能够被忽视。首先要做到优化供应的物流运转，可以采用集中购买、分散转运的方式来提高企业的物理运转，与此同时大型国企应当配备相应的现代化物流管理机器提高物流的运转效率。
(二)对原有供应和生产物流进行完善
在原有基础上逐步实现物流转运的改革，提高企业资金的利用率；利用现代信息技术，建设现代化的采购、贮存和运输一体化流程，保障组织内部各单位之间物资运输的畅通，构建虚拟营销渠道，提高市场占有率。
(三)制定详尽的物流计划
按具体情况具体分析的原则指导，根据各部门的实际情况来之定义一套完整的物流计划，提高物流转送的速度，从物流转运的季节到物流转运所经过的地点，都要考虑周全，根据具体情况来改进物流设施，提高物流效益。
作者:王蔚林 单位:山西焦煤霍州煤电集团价格管理委员会办公室
【摘要】采购管理是合约管理工作的重要组成部分，本文总结了成都地铁从开通至今合约管理工作中的采购项目性质、采购方式使用等经验。
【关键词】项目；采购；方式；特点
引言
成都地铁首条线路于2010年9月27日正式建成通车，地铁开通运营后的合约管理工作，不同于项目建设期的合约管理工作，无论从国家法律法规及地方政策，均无明确规定及指导。成都地铁运营公司合约管理工作从第一条线路开通运营后，不断总结运营期合约工作遇到的特点，形成了从无到有，从简单到较完善的管理制度体系，现就成都地铁运营期合约管理工作经验谈一些自己的看法。本文所谈的合约管理工作主要为项目采购管理及其相关工作。
1现行相关法律法规情况
《招标投标法》《招标投标法实施条例》对必须进行招标的建设工程项目作出了明确要求，同时《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定了建设工程项目必须进行招标的范围及规模；《政府采购法》对使用财政资金必须进行招标的项目范围进行了规定。从上可以看出，对建设工程类项目，以及使用财政性资金的国家机关、事业单位和团体组织的项目，法律法规有明确的法规要求及指导，但对于地铁开通运营后，使用国有企业自有资金的项目，相关国家及地方法规均无明确要求及规定。
2地铁运营期项目的分类及特点
2.1运营期项目的分类
地铁运营期项目按照采购性质大致可分为四大类：资产类、服务类、物资采购类及营销类。
2.2运营期项目的特点
（1）资产类项目：这类项目以零星的施工改造项目为主，和建设期施工项目比较，其主要特点是在既有地铁线路的基础上做零星施工改造，项目金额小，施工过程无图纸，无监理；有相当一部分项目需要在夜间地铁停运后方能进行施工，施工流程不连续，可施工时间短。（2）服务类项目：这类项目又可分为以下四类：委外维保类项目；保安安检保洁类项目；后勤服务类项目（地铁垃圾清运、员工食堂服务、机动车量维修保养等）；其他服务类项目（客流预测、消防评估、保险服务、军训体检等）。其中委外维保及保安安检保洁类项目属于人员密集性项目，金额较大；后勤服务及其他服务项目与员工利益息息相关，或直接与一线生产关系密切。（3）物资采购类项目：这类项目涵盖了运营公司所需全部物资，包括了生产类、生活类、办公类、后勤类、安全劳保类、家具类等，这类项目的特点是项目种类多样，需求情况复杂，物品种类繁杂，目前成都地铁运营采购物资的种类已多达20000多种。（4）营销类项目：这类项目为收入类项目，主要包含地铁商铺的出租，广告资源的招商，以及自动售货、自助查询设备和新媒体的经营等。
3成都地铁运营期项目采购方式及特点
从2010年9月成都地铁1号线一期开通至今，在借鉴参考建设工程类项目以及政府采购类项目采购方式的基础之上，充分结合地铁运营期项目自身特点，以及成都轨道交通集团有限公司（以下简称轨道集团）对成都地铁运营有限公司（以下简称运营公司）的授权管理，地铁运营期项目从最初的直接签订合同总结发展出具有八种模式的多样化采购方式。
3.1公开招标方式
（1）适用条件：以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标；项目预算在100万元及以上。（2）特点：招标流程由运营公司自行组织，流程完全参照建设工程类项目招投标进行，其中评标专家从运营公司自行建立的评标专家库中随机抽取。为确保项目信息公开公平，有更多潜在投标人参与项目竞争，招标公告在轨道集团电子商务采购平台网站（下文网站均为电子商务采购平台）进行，项目金额超过200万的项目，招标公告同时在《成都商报》。
3.2公开比选方式
（1）适用条件：以比选公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标；项目预算（30万（含）以上到100万（不含））。（2）特点：公开比选方式流程的组织完全参照公开招标方式，两种采购方式的区别在于：①项目预算金额低于招标采购方式；②发标时间由招标方式的5d缩短为3d；③开标时间由招标方式的从标书发出之日起不少于20d缩短为不少于10d；④开标条件由招标方式的投标人不足3家不能进行开标降低为投标人不足2家不能进行开标。
3.3询比价方式
（1）适用条件：以询比价公告的方式邀请不特定的法人或其他组织对项目进行报价；该方式适用于采购标底规格、标准统一，货源充足，市场竞争充分，市场价格变化幅度小，且采购预算在30万以下的项目。（2）特点：采用询比价方式的项目，潜在供应商可以从网站询比价公告后直接获取项目询比价文件，了解项目需求。对于有能力且有意向参与项目的潜在供应商，可直接编制响应文件（包含报价部分及资质部分），并于询比价文件规定的开标截止日前提交响应文件，由运营公司组织统一开标，响应人不足2家不能开标。在资质满足项目要求的情况下，选取报价最低的供应商签订项目合同。
3.4网上比价方式
（1）适用条件：与询比价方式相同。（2）特点：网上比价方式与询比价方式的区别在于目前仅用于物资采购类项目，满足项目要求的供应商在项目截止时间前直接在网站系统上进行报价及修改，项目截止后统一在线上开标，报价最低的供应商获得项目。
3.5竞争性谈判方式
（1）适用条件：与潜在供应商或承包人直接谈判确定合同实质性内容的采购方式。适用于项目需求技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的项目；或仅适用于员工培训、体检、军训、顾问咨询、银行提供服务的项目。（2）特点：竞争性谈判方式由运营公司相关部门组成3人及以上单数的谈判小组与谈判响应人分别进行谈判，谈判响应人原则上应不少于3家。在谈判结束后规定时间内，允许谈判响应人进行二次报价，二次报价作为最终合同签订价格。竞争性谈判方式能更加灵活有效的选择承包人。例如在项目行业特点较特殊，如：体检项目（涉及医院）、军训项目（涉及部队）等；或者项目需求特殊，如公司印刷品印制项目，印制品种类，规格纷繁复杂，且相同类型印刷品每次印刷时每本的页数及印刷的本书都会影响印刷品的价格，在谈判及合同签订时，无法合理预计印刷品的数量及价格等情况，响应人无法有效报价，因此采用竞争性谈判方式选取2~3家样品质量好的印刷厂，后期根据每批次具体印刷需求，由印刷厂报价后选报价低的厂家进行印刷。
3.6单一来源方式
（1）适用条件：单一来源方式是与供应商或承包人直接谈判确定合同实质性内容的采购方式，适用以下三种情况：①只能从唯一的供应商或承包人处采购。②必须保证原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原供应商处添购的。③需要采用不可替代的专利或者专有技术。（2）特点：因单一来源方式是直接签订合同，价格来源依据缺乏，竞争性弱，公平性欠缺，审计风险高，因此，运营公司专门就单一来源方式的使用编制了《单一来源采购方式适用条件及认定标准》管理办法，在使用单一来源方式采购项目时，只有在满足制度要求，且按制度规定提供相应的证明材料（如专利证书、授权委托书等）后方可使用。同时，在使用单一来源采购方式时还需将项目采购详细信息在网站进行单一来源公示，公示期不能少于3个工作日，如公示期内无其他供应商表示可实施该项目，方可与拟签订合同的单一来源供应商进行合同谈判，否则项目单一来源不成立，需按公司相关要求选择其他采购方式实施该项目。
3.7紧急采购方式
（1）适用条件：直接从供应商或承包人处采购，仅能在以下情况发生时使用：①生产紧急需求的项目（例如：影响到地铁运营的事故抢修）；②用于应急抢险的采购（例如：雨季站点的防洪抢险）；③发生了其他不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。（2）特点：使用紧急采购的项目在时限上必须具有紧迫性，在使用正常采购流程无法满足项目的紧急性与时效性，且会影响运营生产服务或行车安全的情况下方能使用。紧急采购也是直接从供应商处采购，但与单一来源不同的是，紧急采购的供应商或承包人并不是唯一的。
3.8零星采购方式
（1）适用条件：直接从供应商或承包人处采购。适用于零星小金额采购，采购标的规格标准统一、货源充足，市场价格变化幅度小；采购金额20000元（含）以下。（2）特点：该方式是对前述七种采购方式的补充，在项目金额不超过20000的情况下，项目采购方式更加灵活，能及时满足一线服务及生产过程的需求，且可以有效降低管理成本。
4线网化运营后地铁运营合约管理注意事项
成都地铁建设进入了高速发展期，特别是实施轨道交通加速成网以来，成都地铁获批建设规划总里程508km，在建项目总里程399km，已经开通运营的线路总里程129km，到2022年成都地铁开通运营里程将达到600km以上。伴随着成网线路的不断开通，运营期采购项目逐步呈现以下需求：
4.1项目数量及金额增长迅速
随着地铁开通线路的不断增加，尤其是成都地铁进入高速建设阶段，项目的数量及金额增长迅速。地铁1号线一期开通后1年，签订合同190余份，合同金额约0.34亿元，地铁2号线一期开通后1年，签订合同340余份，合同金额约1.3亿元，地铁2号线二期全部开通后1年，签订合同510余份，合同金额约7.5亿元。
4.2对重点项目的潜在承包人培养变得迫切
对于像保证地铁系统正常运行的委外维保类项目，金额巨大的保安、安检、保洁等项目，对承包人的履约能力要求较高，满足需求的承包人较少，仅依靠线路开通初期的少数潜在承包人已不能满足项目增长的需求，有意图的进行承包人的培养是很必要的。
4.3轨道集团对运营公司授权权限应作合理调整
随着地铁线路的不断开通，合同金额巨大项目占比越来越大，从数据可以开出，项目金额超过200万的项目从2012年的18个增加到2016年的33个，且其中超过1000万的项目达到14个；地铁1号线一期刚开通时保安年合同金额为900余万，到2016年底，地铁1、2号线保安服务年合同金额达到6300万。轨道集团对运营公司的授权直接关系到运营项目采购流程的长短，合理的授权权限变得关键。授权权限过大，可能导致监管缺失，由此产生一系列不可控风险；授权权限过小，项目采购流程时间长，不能满足运营生产服务的时效性。
5总结
成都地铁运营期的合约管理工作取得了一定的成绩，也存在不足，合约管理工作需要在实践中不断的总结、调整、优化、完善，从而达在合理合规的基础上，高效的完成项目采购工作，满足公司利益最大化。
作者:罗媛 单位:成都地铁运营有限公司
摘要：采购是企业为达到预期目标，依据工作需要，通过一定方法与策略，并付出费用而获得服务或者是材料的行为。采购依据是企业的实际需要。并严格依据计划执行。在工程项目建设过程中，采购工作开展其目的在于满足建设工作需要。采购工作决定了后期建设工作开展。本文就城市燃气工程采购管理作简要阐述。
关键词：城市;燃气工程;采购管理
正文：
企业以某种组织形式存在，在输出产品的时候，同时也需要从社会中获得相应的资源从而维持自身发展，或者是通过获得的资源来实现某种预期目的。在企业经营活动中，采购是一个非常重要的环节。
一、采购管理
就其内涵而言，采购是企业通过不同的途径，获取物品的使用或者是服务权的过程。而采购管理工作的目的则是为了规范采购工作开展，为企业达成工作目的而服务。采购工作中，企业需要面对不同的供应商，并且严格关注市场变化情况。在保证物资质量的同时，确保对成本进行合理的控制。而就其管理功能的内涵而言，采购管理工作是在物资采购过程中，通过事前规划，事中执行，事后控制等一系列的活动过程，以确保企业的目的能够顺利的达成。并且在这一过程中合理的控制企业成本。前期规划工作包括目标设立，权限与职责的划分，作业流程设计等。
二、采购工作的组织形式
（一）集权制采购组织
该种组织形式是将采购工作集中到一个部门，而其它部门则没有相关权限。该种方式的好处在于能够增加采购数量，在与对方谈判的过程中，能够增强自身的力量，从而增强自身优势，获得更好的服务或者是价格折扣。将采购工作集中在一个部门，避免了多不同部门之间的协调工作，在作业规则，方针方面容易统一。采购功能集中，能够节约人力资源，同时也便于人才培养工作开展，从而推进工作专业化与标准化进程，进一步提升采购工作效率， 实现对成本的合理控制。能够建立统一的标准，方便检验工作开展。而该种方式的不足之处在于，对于某些紧急的采购状况难以有效的适应。采购工作流程过长。不具有共同性的物资集中采购，不容易获得折扣利益。
（二）分权制采购
该种采购方式与集中式采购相反，是将采购工作交由不同的部门来完成。专业的采购部门只是负责整体工作中的一个部分，承担一部分责任。在该种模式下，职责较为散，其存在 的不足之处在于职责不清。由于物资管理功能过于细分。工作复杂性增加。工作中如果出现了问题，容易出现各部门之间相互推诿的现象。具体责任没有人承担。由于各部门目标不同，在工作过程中为本部门考虑的多，而横向沟通协调工作则会存在问题。比如，在市场价格较低的情况下，采购部门为了成本控制，扩大了采购量。
（三）混合采购方式
该种方式将集中与分散采购工作的优点集中到一起，在提升管理工作效率与企业成本控制工作方面有较好的效果。
三、采购部门建立的形式
采购部门建立也可以将其称之为部门组织化。通过对部门的功能进行整合，再以某种方式建立相应的部门开展采购工作。对于一般大型企业而言，采购工作开展通常是以其功能进行划分的。如以购买功能为例，可以依据物品的种类进行分类，也可以依据采购地区进行划分，还可以依据其业务流程建立相应的部门。四、物资采购管理
（一）前期准备工作
采购工作开展是一项有计划有目的的行为，在采购工作开展前，需要就本次活动开展制定详细的计划。首先要确定本次采购的物资内容。燃气工程建设工作，需要施工部门确认需要的物资，与其详细情况，如规格，标准，数量，时间等。除此之外设计部门也需要参与与前期准备工作中，就准备工作中可能会出现的问题与相关部门进行讨论。除过物资方面，还要了解供应商情况，不只是价格方面因素，还需要了解其供货能力，质量保证等。在前期确定合适的供应商名单。并确保供货名录的档次，质量水平，以保证竞争的公平性。
（二）供应商选择
供应商选择的方法比较多，通常情况下对供应商的选择是依据其数量与对其的了解程度，对物资的要求来综合考虑的。常用的方法如，直观判断法。该方法是依据调查工作资料并结合到个人判断，以此对供应商进行评价与判断的一种工作方法。在判断过程要结合到有经验的采购工作人员建议。而利用该种方法，采购工作的对象也大多是非主要的原材料。招标法。该种方法适用的对象是供应商之间竞争比较激烈时，并且所采购物资数量比较大。企业提出招标条件，供应商竞标，企业最后决标。并与最合适的供应商签定合同。可以是公开招标也可以是邀请招标。前者对投标者的投标者资格没有限制，而后者则是企业先对供应商进行选择，之后再进行招标工作。
（三）采购工作需要注意其它事项
采购工作需要结合到工作建设工作的实际需要，对于其中的某些关键设备，在与供应商谈判过程中，需要明确现场技术服务与实际情况，确保供应商能够满足建设过程中的某些需求。对于需要现场服务的关键设备，在谈判环节需要明确相应条款，主要是付款条款。通常情况下是采用分段付款的方法。而款项比例则可以依据工程实际情况进行考虑。项目部应该组织工作人员对采办过程进行质量管理。比如在询价与招标环节可以将质量控制作为评标的内容。评标工作可以邀请有工作经验的人员参与。以此来判断货物的质量能否满足工程需要。在必要情况下，生产工作中可以派驻驻厂工作人员。产品在出场时需要对其进行相关方面的检验，并评价。评价工作的重点在于供应商管理，技术，售后等方面。并需要确保产品在经过长途运输与多次转运后的质量。对于某些供应商在招标过程中出现的欺骗行为，以及质量问题，应该及时向相关部门反映。在采购阶段还需要设计人员对关键物资评标把关。
四、结束语
采购工作在企业经营活动中是一个重要的环节，依据企业性质不同，其重要性也不同。对于项目工程而言，采购工作的顺利进行意味着建设工作能够顺利开展。因此在项目工程建设过程中，企业要意识到采购工作的重要性，并且要从多方面来考虑，提升管理工工作水平，为达成企业目标理好的服务。
作者:徐辉 单位:青岛能源华润燃气有限公司
摘要：随着国家经济体系制度的完善，关于企业物资采购的相应管制也会越来越健全。一些企业也会提出更具市场竞争力的优化方案，例如：采取物资招标采购的方案，进而完善招标采购管理每个节点的良好运行，这个方案会让企业在同行业竞争中脱颖而出，有利于企业扩大采购选择范畴，加强采购透明度，降低企业采购成本，在瞬息万变的市场经济行情现状之下可以做出及时的应对策略，从而不断提升企业经济效益。
关键词：企业；招标采购;管理；经济效益
从表面含义上浅析，物资招标采购就是面对各种各样的物资提供者，选出对企业最有益的提供者，在物资供应过程中公司也会对相应的物资供应商加强指导和管理组织，使物资提供者之间的竞争更加公正公平。物资招标采购的终极目的便是大大提高公司经济效益，为企业提供优良的物资供应渠道。
一、企业招标采购管理的优势
（一）招标采购有助于企业自身生存发展
实行招标采购管理对于市场潜力的发展具有重要意义，因为招标采购面对的是整个社会，消息的面对的也是社会整体，所以具有社会公开性。招标采购的这种社会整体性使只要适合相关要求的单位或人员都有机会参加招标采购活动，从而使物资来源渠道变宽，市场潜力变大。招标采购方式的实行，使企业每个工作环节运行成本实现更好的控制，对于采购环节中出现的采购腐败、物资采购质量低劣、不合理采购状况等降低企业经济效益的状况能得到很好的控制，使采购过程中不合理的状况大大减少，有助于企业实现整体采购方式方法的优化整合，最终更好的促进企业经济效益的发展水平。
（二）招标采购有助于降低企业采购成本
近年来，伴随着市场体制的完善，招标采购在企业发展运营过程中具有举足轻重的作用。事实上，招标采购也是在市场这只”看不见的手”的控制下不断发展的，使招标采购的物资成本更加接近现实，更好的去除人为状况下的恶劣影响，让招标采购的价值链条更好的发挥现实作用。随着我国市场经济的不断发展完善，物资招标管理体系也会愈加健全，这就有效的降低了企业成本，更好的控制不利于企业发展状况的情况出现，例如控制企业资产的流失，企业腐败情况的出现等，使企业经济效益得到稳固提升。
（三）招标采购有助于减小企业发展压力
不断优化企业物资招标采购方案，可以在物资采购过程中多方选择物资供应渠道，多方了解物资质量状况，增强物资采购水平和物资质量水平，降低物资采购风险，从而降低企业各种物资成本，减少基本成本，减小企业在发展进步竞争过程中遇到的压力，增加企业的经济效益。
二、企业招标采购存在的弊端
市场经济的不断发展完善，招标采购管理制度体系虽然也不断健全，但是也会出现这样或那样的弊端。例如：一些企业在进行物资采购管理控制过程中，物资采购人员会一次选择多个物资供应商，进行货比好几家，分析物资采购的各家利弊，然后运用合同谈判，对物资采购价格、质量、数量等进行再次确认，虽然可以相应降低成本，保证物资质量，同时这种方法也是有很多不利之处的。这种方法极度考验工作人员的业务能力，而企业物资采购经济效益的取得，采购物资质量、价格、数量的多少，这些也都会受到工作人员业务能力的影响。这种情况的出现，会使物资招标市场出现市场不公平、物资不合理的情况，有的工作人员会以此空档进行谋私利，例如出现关系采购、感情采购等状况。同时又是也会出现物资采购漏洞，出现企业腐败更甚之资产流失状况。
三、如何搞好企业招标采购管理工作
（一）完善企业采购机制，营造良好的物资招标采购工作环境
企业要加强组织机制的创建，针对物资招标采购管理工作展开多种方式的外界宣传引导，组织宣传活动，加强对工作人员以及相关责任人员物资采购专业化程度的教育培养工作，让人们意识到，物资招标采购管理对于企业经济效益的增加，降低企业的采购成本，增强企业生存能力，减小企业发展压力具有举足轻重的意义。从总体水平上增强物资基本管理，填补漏洞，深入贯彻领导提出的各项要求，是抵制物资采购领域暗度陈仓，贪污腐败，高买高卖等非法行为，增强党的正确领导建设和企业经济物资有效运转的有利举措。
（二）完善规章制度建设，使物资招标采购管理工作正规化
做好物资招标采购管理，就要建立完整的制度，在建立完整制度基础之上，建立健全企业规章制度建设。企业的物资采购部门应实时归纳总结本部门物资采购相关规划及工作进程，不断提升工作效率。应遵从国家主要管理部门的各项指示标准，建立相关物资、纪检、审计、财务、成本等各部门加入的物资招标采购管理部门，清晰明白自身工作职责要求，强化管理工作行为，建立严谨清正负责的工作态度，增强各部门各行业协作沟通能力，实时分析了解把握物资采购情况，提出物资采购招标引导意见。
四、结语
综上所述，在物资采购招标过程中要不断加强物资采购程序的严格化，各项工作积极到位，时刻关注各项个相关工作人员及相关责任部门的支持与引导，从而为物资招标采购管理工作提供舒适的工作氛围。
作者:刘旭 单位:哈药集团股份有限公司
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