跨国经营论文

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跨国经营论文:企业跨国经营中的核心竞争力培育

内容摘要：跨国经营中企业如何培育核心竞争力，是每个跨国企业面临的课题。 本文提出了跨国企业应以提高技术能力为核心，通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合培育出企业的核心竞争优势。

关键词：跨国经营 核心竞争力

随着入世的深入，跨国公司来华投资的热潮不断升温，我国企业如何开展跨国经营、利用国际市场发展壮大自己，已成为企业迫切需要解决的问题。在跨国经营中企业如何培育核心竞争力是每个跨国企业不得不解决的课题。

企业跨国经营需要培育核心竞争力

跨国经营战略的全部内涵归结到一点，就是培育企业的核心竞争力。企业核心竞争能力的特点是以提高企业技术能力为核心，通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合才能使企业获得长期竞争优势。

(一)坚持制度创新，激发企业的竞争活力

制度创新是企业整个创新活动体系的基础，它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。需要主客体联动建立给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。就市场竞争主体而言，要建立现代企业制度、体制转换机制，激发企业在跨国经营中提高竞争力的内动力。

(二) 制定企业的发展战略，建立企业发展目标

在经济全球化竞争中，现代企业应制定一个发展规划或战略，是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。把企业的战略管理能力作为一个构成要素来考核企业竞争能力的大小，在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。

(三) 大力推进科技创新，增强企业核心竞争能力

企业的科技创新能力是获取企业核心竞争力的核心。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。而这些技术又必须具备独特性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的核心。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的核心技术，而企业今天的核心技术不等于是明天的核心技术，在异质的基础上求发展，从发展角度出发，通过不断地发展，企业的技术才能始终走在科学的前沿，成为企业的核心。

(四) 健全完善营销网络，提高企业竞争实力

企业核心营销能力是提高企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。我国企业进军国际市场的常见方式是低价销售，但这种最为简单原始的营销策略很难构筑出企业的核心竞争力，在反倾销日益严重的今天还容易遭受别国的反倾销起诉。只有将企业生产的合适产品以合适的价格及时的送到消费者手中，企业才可能在维持既有市场地位的同时，不断开拓出新的市场。因此独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。企业要在国际市场中谋求到竞争优势必须拥有自己的国际营销网络。

(五) 扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位

企业通过联合兼并，组建行业集团，扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，即是现代意义上的规模。

(六) 培育塑造文化精神，打造企业竞争优势

在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上。企业文化是企业经营理念、价值标准、行为规范的综合体现，国际市场文化多元、宗教信仰各异、生活习惯不同，企业只有在不同的区域使用不同的国际化人才才可能满足消费者差异化的需求，因此如何使这些拥有不同文化背景的国际性人才在认同企业既有经营思想同时，又能创造性地融合当地文化习俗是企业确立跨国核心竞争优势的关键。

企业核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。

我国跨国企业培育核心竞争力遇到的问题

(一) 宏观方面的问题

1.体制、机制滞后。跨国企业在培育核心竞争力时需要一个良好的环境，需要政府的鼓励和各个方面的支持。目前，我国跨国企业在培育核心竞争力时受到了现有经济体制和管理机制的制约，有些机制甚至对于跨国企业培育核心竞争力产生了阻碍。特别在税收制度问题上，我国的现行税制对跨国企业培育核心竞争力有抑止作用。目前我国的高新技术企业税收政策主要是增值税和所得税，并不能有效鼓励企业开展技术创新活动。对高新技术企业来说，前期研究和开发的投入比较大，资本有机构成较高，但投资资本支付的增值税却得不到抵扣。同时，前期的研究开发成本不能计入当期成本，导致高新技术企业的增加值较大，这样需要交纳的税比较高。这样的税收政策实际上没有鼓励企业通过技术创新来降低各种原材料和能源等消耗，没有鼓励少投入多产出。另外，目前我国合资企业的所得税是“两免三减半”的优惠政策。而国产自主品牌的企业，从盈利之日起，就必须缴纳33%的所得税。这种税赋不公的状况，显然不利于国内跨国企业的生存与发展，不利于他们提高自主创新能力、开发自主品牌产品。

2.行业集中度不高。企业要走向世界，提高自己的核心竞争力，就需要具备很强的资金、技术、人才力量。根据创新的企业规模理论和市场结构理论，一个企业只有规模达到一定程度，才能具备创新能力。国内很多行业都没有达到一个成熟的市场应该具有的集中度。行业内企业规模大多很小，生产的产品竞争力很差，企业没有能力持续创新。没有自主知识产权和持续创新能力的企业很难在国际竞争中获胜。

3.知识产权保护力度不够。国内企业之所以不愿意投入资金进行创新活动，其中一个很重要的原因在于国内对于知识产权的保护力度不够。政府对于侵权、仿冒的企业处罚很轻，有的紧紧是赔款了事。这就使得侵害其他企业的知识产权成本很低，因此有为数众多的小企业基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知识产权行为的处罚力度，那企业就没有动力去创新，没有动力去打造一个有世界影响力的品牌。

(二) 微观方面的问题

1.企业对创新的投入不足。创新是现代企业动力的源泉，创新能力是企业核心竞争力的重要表现。我国的企业在生产中应用的新技术较少，而且大多数是直接从国外引进的技术，自己研发的技术设备就更少了。国有企业的生产技术大都比较落后，即使是三资企业，引进的也大多是以机器设备为主的“硬”技术，以工艺流程、图纸、专利、专有技术为主的“软”技术比较少。由于自主创新的难度大、技术开发周期长、投入资金大，很多企业不愿意将资金投入到创新中去，而是选择引进现成的技术，所以创新的动力不足。

2.知识产权成果和制度落后。技术专利和标准是企业自主创新成果的标志，企业通过专利来保护自己的知识产权。从现状上看，我国的专利状况在整体上处于一个“低端”水平，企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。虽然近年来国内对于知识产权越来越重视，但是和国外相比，无论从自有知识产权的保护还是专利的申请上都有很大差距。我国在加快全面融入世界经济步伐的同时，也越来越多地感受到国际间日趋激烈的竞争压力。

3.企业内部缺少激励机制。 人才是科技创新过程中最活跃、最关键的要素，而激发人的创造性要靠科学的机制。在我国因科技创新缺乏激励机制，以致目前创新不足。国内科技企业特别是国有科技企业的科技人员一般没有分取股权的权利，所以留不住优秀的人才。除了期权激励外，目前科技人员进行技术创新的风险过高，而这些风险没有其他相关方面来承担，导致创新信心和动力不足。

跨国企业核心竞争力培育的策略选择

(一)加大r&d投入，提高企业技术创新能力

要形成核心竞争力，获取持续的竞争优势和在信息、知识和智力上的大胆投入和高新技术的推动，从而以雄厚的资金支出来支撑智力资源的占有。因此，必须加快形成以企业为主导的创新机制，采取产学研相结合的形式，加速技术进步，提高创新能力。从战略的高度出发，积极采用高新技术改造传统产业，实现工艺升级，用科技创新提高自身综合实力。而政府应从资金、环境、政策、服务等方面加强对其的孵化与培育：给予融资方面的担保支持，不是直接资助，而是在信贷方面为企业向银行或其它金融机构提供贷款担保；通过法律法规手段改善企业的经营环境，减少行业进入壁垒，建立公平的市场竞争环境；构筑和完善社会化服务体系，针对当前企业技术创新能力弱、人才缺乏等矛盾，依靠政府力量，强化中介服务功能。

(二)加快组织管理变革，建设组织管理体系

企业要加快制度改革的步伐，以现代企业制度为目标，建立有利于跨国经营的组织治理结构：企业的组织管理系统是指通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，而企业的组织系统是管理体系运作的载体。管理体系是否合适，取决于它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，因此要适时进行组织创新，以配合技术创新的需要。只有拥有了基于全球市场的科学的组织管理体系，跨国企业在跨国经营中才能拥有提高核心竞争力的制度保障。

(三)探索全球化营销战略，推进企业品牌建设

随着市场竞争的不断激化和消费者消费观念的转变，企业能否在市场上获得成功，不仅要靠它能提供优良品质的产品和服务，更重要的是要拥有众所公认的品牌。因此，创建品牌也是我国跨国企业提高竞争力的关键和战略重心。由于我国的大多数企业主要是以模仿创新为其主要生产特征的，自主创新的品牌产品较少。随着我国与国际规则的全面接轨，对知识产权的保护更加注重，这无疑对缺少拥有自主知识产权和品牌产品的跨国企业构成了最直接的生存危机，因此我国跨国企业必须加强品牌建设意识，开发出自己的核心产品，可以通过对目标市场的细分，采用品牌的扩散和多品牌战略即率先拥有较强的品牌优势的企业，在其已取得名牌称号的产品周围，构建“卫星式”的多品牌系列，从而阻止国外跨国公司的进入。

(四)注重企业适度规模，构建跨国经营联盟

跨国企业不一定都得把规模做大、范围铺得很广，这主要看来自于企业自有的比较优势和企业的滚动发展能力。因此我国企业在经济全球化的大潮中，必须把增强自身竞争优势放在首要位置。当然，与西方发达国家的大型跨国公司相比，我国的跨国企业实力还过于单薄，单凭自身既有资源开拓国际市场往往力不从心。因此，我国的企业要进入国际市场与世界跨国公司展开竞争，还必须充分发挥好本土联合优势，构建各种企业跨国经营联盟，这对于提高规模效益、扩大技术优势，从而促进产品质量的提高和产品成本的降低无疑起到巨大作用。跨国企业集团可在集团内实行垂直分工的专业化生产，调整和改变原有企业“小而全”的不合理结构，实现集团核心层、紧密层甚至在半紧密层之间的人流、财流、物流和信息流的合理流动，优化组合生产要素。

(五)加强企业文化建设，营造独特的文化优势

企业文化是企业全体人员价值观和信念的体现，可以说，一个成功的企业必定已形成了一个既具时代特色又体现组织内在特点的企业文化。创建企业文化的关键在于“激励”，即充分尊重员工的利益动机与创新意识，承认员工的创新成果，鼓励并支持员工进一步创新，使其自我价值能够不断得以体现；在创新的过程中要注意引导员工将其对利益的追求与创新冲动最终化为企业的一致行动，达到企业利益与个人利益的双重实现，从而产生与企业荣辱与共的主人翁意识，形成凝聚力。另外，还要抓好员工知识技能的学习和积累，满足员工自我发展的需要，这些也是培育企业文化的重要方面，通过这种方式企业才能逐步建立自身的企业文化，并使企业已建立起来的核心能力得以保持并不断拓展。

从现代管理的角度来看，特别是大的跨国企业仅靠产权、物资利益方面的纽带，已经远远不能适应现代经济发展的要求，还必须有文化、精神方面的纽带，以统一企业的理念。塑造企业文化需要企业全员的主动参与，全员既是企业文化的创造者，又是企业文化的继承者，只有全员认可特有文化，才能激励全员为之奋斗，提高企业的整体效率，形成独特的核心竞争力。

跨国经营论文:从摩擦走向磨合——跨国经营中的跨文化管理

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

一、文化差异：“广州标致”之解体

目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。

广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：

表层-物质文化的差异

物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。

内层-行为文化的差异

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。

深层-精神文化的差异

企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。

透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：

1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。

2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。

3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。

由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。

再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。

可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。

二、文化冲突：深层诱因及负面影响

不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种：

种族优越感

指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。

以自我为中心的管理

管理是一种艺术，而非一种教条。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。

沟通误会

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。例如：西班牙人想将百威啤酒（budwelser）翻译成“啤酒国王”，使用了“cerveza”这个词，可是啤酒（cerveza）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。

不同的感性认识

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。

1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率

由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境

从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

三、跨文化管理：文化融合与成功运营

跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、

相互吸收的过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。

解决组织跨文化冲突有三种方案可供选择：

1、凌越

所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2、折中

所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3、融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

近年来，中国企业在参与国际循环中如何建立新型的企业文化，避免文化冲突成为企业管理所面对的现实问题。

首先，中国的三资企业需要跨文化管理。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。其次，中国企业跨国经营也需要跨文化管理。随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。

对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：

识别文化差异

由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：

减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；

促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；

维持组织内良好稳定的人际关系；

保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；

加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

建立共同的经营观和公司文化

通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

跨国经营论文:中国企业如何创造跨国经营竞争优势

内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。

关键词：跨国经营，竞争优势

具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。

要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。

一、跨国经营与竞争优势

跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。

跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。

企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。

跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。

跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。

二、中国企业跨国经营的特点

改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。

中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：

1．作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同

(1)加入wto使中国企业按照wto的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。

(2)国际贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。发展中国家因其产品质量、技术水平和检验能力较低，明显处于不利地位。技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着发展中国家大量的弱势企业进入国际市场。

(3)加入wto后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。

(4)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出 60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。

2．中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题

(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体是国有制企业有关。国家作为企业资产的所有者，不可能不用自己的利益追求来影响企业的决策，尤其是一些大型企业和企业集团，其对外投资活动更直接地贯彻和体现了国家对外经济发展的战略意图。因此，从总体上看，我国企业的对外投资和跨国经营，并不仅仅限于谋求企业本身的个别优势，而是谋求我国经济发展和参与国际分工的综合优势。

(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。

(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4～6个月时间。

有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。

三、中国企业跨国经营中的问题及其成因

虽然中国企业跨国经营有着广阔的空间，也取得了一定的成就，但中国企业普遍缺乏跨国经营的竞争优势却是不争的事实，具体表现在：

1．投资规模小，海外企业效益差

目前我国企业所进行的海外投资规模较小，近90％的海外投资项目在300万美元以下，技术水平及设备要求不高，基本上是投资于劳动密集型行业，主要集中在家用电器、机械、轻工和纺织服装等几个行业。现阶段尚不具备进行大规模海外投资的能力。

大多数海外企业仅是国内在外的窗口和接待站，经营业务很难展开。据不完全统计，海外企业中盈利的占 55％，其中多为非生产性企业：盈亏平衡的占28％，亏损企业占17％，以生产性企业居多。从上海市的情况看，到 1999年底，上海获正式批准的境外投资项目达545家，投资总额为4．27亿美元。但其整体效益为，大约2／3的海外企业步履维艰，甚至亏损。在国际市场上难与大型跨国公司相抗衡。

境外企业的效益不理想，这一方面由于在跨国经营的初期阶段，跨国经营时间短，缺少经验，企业内部管理体制难以适应国际市场的竞争，另一方面与我国政府的海外投资管制和外汇管理制度有直接关系。使得不少企业化整为零，采取先生存后发展的策略。

2．研发水平低、缺乏技术优势

我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中国电子百强企业，研究开发的投入平均也只占到3．8％。而“全球500强”美方上榜企业是5％～20％。现在，约有2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额的比重平均只有8％。这表明一个基本的事实：国内企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外投资多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。

由于全球化和新经济的发展，使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，而技术和制度创新能力的作用急剧增大，导致了中国企业跨国经营竞争优势的减弱。

3．许多跨国经营成功的企业尚未建立起持久的竞争优势来源

我国大多数企业缺少跨国经营的经验，管理手段落后，高层次的跨国经营人才匮乏，受技术和资金的局限，中国产品在国际市场上缺乏品牌优势。加之信息不灵和语言文化方面的障碍，使许多企业在跨国经营中步履维艰。此外，企业管理水平较低，缺乏制度化的管理系统平台。如许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

四、构建中国企业跨国经营竞争优势的对策

考察20世纪80年代以来发展中国家跨国公司的迅速发展，可以发现，在世界经济一体化的条件下，企业可进行跨国经营的优势已经多元化，除技术和资金优势外，销售能力、区位因素、低成本生产、综合经营能力等价值链上的任何一个环节，均可以成为跨国经营的竞争优势来源。比如我国的海尔和海信，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节，即市场销售和服务环节。而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，以形成强大的技术开发能力，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。

中国企业当务之急是加快内部管理机制和运行机制的现代化改造，建立健全公司治理、财务管理和内部监控，这是当前我国企业跨国经营发展的前提条件。

1．建立母国的体制优势：尽快确定国家的对外投资模式

企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的。竞争优势已不仅仅是一个经济概念，它还是一个社会范畴的概念，它反映一个国家政治体制优势对经济运行规律的适应能力和组织协调能力。母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国公司，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。为了体现法国经济的国际竞争力，法国政府对企业的海外投资表现出前所未有的热情和鼓励，支持它们与美、英等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，政府甚至挺身为本国企业做资信担保，大大加快了法国跨国公司的发展速度。

中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业坐失良机。因此，(1)有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政策措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务。(2)落实企业的跨国经营自主权，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自主权，使企业得以在国际市场上求生存、求发展。(3)财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展。(4)政府应积极推进国家间的经济和文化交流，建立良好的国家间的关系，中国企业跨国经营实践证明，良好的政府之间的关系以及民间文化的交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障和保护。

2．增强规模优势：跨国并购

(1)基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。例如，浙江万向集团生产的汽车万向节1984年由美国舍勒公司领进门，打进美国市场。在经历了“产品走出去”、“人员走出去”阶段，于1994年建立了万向美国公司，开始了“企业走出去”的历程。万向美国公司勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国as公司、美国舍勒公司、id公司、lt公司、qai公司和uai公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。

(2)品牌的策略性收购是许多跨国公司在外国市场攻城掠地的有效途径。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终占领市场并从对当地领导品牌的战略投资中获利。如新疆德隆，在美欧拥有3家企业和销售网络，其主导产品番茄酱产量已经占到了全球市场的 10％。

3．培育管理优势：战略与变革

(1)适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。

企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。tcl在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，tcl就以外包、oem、odm为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。

(2)组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。

4．提升技术优势：扬长避短

中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。

(1)实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。

(2)增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的r&d活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有4个产品完成了美国fda的通关工作，并在美国各大超市开始销售。

(3)开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。

(4)在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

5．挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。

广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。

上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。

据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像tcl集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从1999年进入越南摩托车市场，在2001年销售额达1．17亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。

6．充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网

通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的oem(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。

7．保持跨国经营竞争优势：本土化管理

随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。

海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。 “迅速反应，马上行动”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。

8．建立持久的竞争优势：核心竞争力

企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。

在动态的环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层的基于战略逻辑与远景的竞争优势、中间层的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势、基于作业流程与价值链配置层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层次体。

我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：(1)为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。(2)建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如sony公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，sony的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是依赖这一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三层业务链。跨国公司之所以能够持续其强大的竞争优势，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)，在第二层面建立新业务(明天的业务)，在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。

跨国经营论文:我国民营企业跨国经营的发展对策

[摘要] 随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，实施跨国经营战略已成为我国民营经济发展的必然趋势。中国加入wto使民营企业面临更加严峻的国际竞争，但同时，这无疑也是民营企业开展国际化经营的一个绝好机遇。本文对我国民营企业跨国经营发展的特点、存在的问题及其动因进行分析，提出相应的政策建议，以促进民营企业跨国经营进一步发展。

[关键词] 民营企业；跨国经营；发展对策

在经济全球化不断发展和我国全面履行加入wto的承诺，加快对外开放步伐的新形势下，民营企业成为实施“走出去”战略的重要力量。因此，研究我国民营企业跨国经营的现状及其特点，揭示其存在的问题，提出相应的发展对策，对促进民营企业跨国经营发展具有重要意义。

一、我国民营企业跨国经营的现状

1．民营企业的跨国经营发展迅速。我国拥有进出口自主权的民营企业，其跨国经营主要是通过产品的直接出口贸易来实现的，而大部分没有取得进出口自主权的民营企业则依附于一些专门从事对外贸易业务的国有外贸公司来实现其出口贸易。此外，诸如许可证贸易、补偿贸易、契约合作生产、国际加工与装配贸易、工程承包等方式也逐渐在民营企业中日益盛行。中国外贸200强企业出口值有70％是通过加工贸易方式实现的。至2004年底，上规模民营企业2119家，其中出口生产企业989家，占46．67％；在国外建厂的企业62家，占2．93％；在国外设立研究开发机构的企业47家，占2．22％。全年实现出口总额339．49亿美元，比2001年的86．20亿美元增长了70％多，年均增长达24％。目前，民营企业外向型经济已成为我国对外经贸的重要组成部分和外贸出口的重要增长点。但总体来看，我国民营企业在国际产业分工中还处于低端，主要依靠低廉的劳动力进行产品竞争，还没有形成自己的核心竞争力。

2．大部分民营企业还处在跨国经营的初级阶段。根据企业跨国经营阶段理论（uppsala internationalization model），企业跨国经营应该被视为一个发展过程。该理论代表学者johanson和vahlne在对有代表性的制造公司海外运营过程进行比较研究时发现，这些企业的海外运营战略都采取了基本相同的步骤，即最初的外国市场联系是从偶然的零星产品出口开始；随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后当市场条件成熟以后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产制造基地。上述过程被归纳为：不规则的出口活动，通过商出口，建立海外销售子公司，从事海外生产和制造四个阶段。johanson等人认为，这四个阶段是一个连续渐进的过程，分别表示一个企业在海外市场的卷入程度，或由浅入深的跨国经营程度。在我国民营企业的跨国经营发展进程中，尽管也有一部分具有实力的民营企业开始尝试用收购兼并、买壳上市等现代对外投资的形式进入海外市场，但这些企业在海外投资建厂，主要是为了拓展产品出口市场、发展对外贸易和利用比较优势来建立原材料生产基地。而大多数民营企业还停留在以“边贸活动”为主体内容的进出口贸易和加工贸易上。所以说，我国大部分民营企业还处在跨国经营的初级阶段。

二、我国民营企业海外拓展面临的主要问题

1．企业自身方面。我国民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，存在着产业结构不合理、总体规模小、产品技术含量低、经营管理落后等方面的缺陷，使其进行跨国经营面临的困难和风险要大于国有企业，主要表现在以下几个方面：

（1）大多数民营企业规模小，优质产品少，品牌效应低，核心竞争力弱。虽然中国在海外的总体投入不少，但真正称得上跨国公司的企业却为数不多，海外机构普遍“小、散、乱”，开拓当地市场的能力差。并且民营企业对科研开发的热心程度不高，其研发费用仅占产品销售收入的1－2％，而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入5－20％。技术落后、研发水平低导致民营企业产品技术含量极低，这样的产品即使在国内市场都很难有竞争力，何况在变化多端、竞争激烈的国际市场。而且民营企业很少创立自己的品牌，进军国际市场的常见方式是贴牌生产，缺少品牌效应，不仅使得企业利润率非常低，而且不利于树立中国企业和中国产品的良好形象。

（2）民营企业特别是中小型民营企业资金缺乏，融资渠道狭小。2002年对江苏民营企业的专项调查显示，45．1％的年收入在500万元以上的民营企业认为融资困难是企业发展的头号障碍，年收入500万元以下的民营企业认为获得金融机构贷款难的则高达86．5％。民营企业由于资金、规模等多种因素制约，往往不得不忍痛放弃千载难逢的国际市场发展机遇，即使历尽艰辛跨入国际市场，也难以持续经营发展。

（3）民营企业的管理模式落后，经营管理者素质较低。跨国经营需要的是具备国际经营技能、国际风险管理、跨国文化管理、国际法律体系、国际市场营销等多方面知识的高素质综合型人才。而我国民营企业采用血缘、亲缘或者地缘关系纽带式组织管理模式的现象非常普遍，这不仅限制了企业人才的使用，也妨碍了企业主自身素质的持续提高。

2．国内环境方面。（1）民营企业融资困难已成为制约其跨国经营发展的主要障碍。我国的金融制度结构和相关政策的歧视性限制了民营企业的融资渠道和利用外资的范围和规模。在我国金融服务体系中的出口信贷、买方贷款、卖方贷款、出口押汇等业务的服务对象一直只有国有企业和外资企业。融资方面除了短期信贷以外，其他融资渠道对民营经济的开放度很低。诸如股票融资、债券融资、利用外资、政策性融资、产业基金、项目融资等融资方式并没有对民营经济开放，更不用说通过海外资本市场渠道进行融资了。不公正的所有制歧视使得民营企业很难获得应有的信贷、保险、担保等国际化经营所必需的金融服务支持。

（2）民营企业的跨国经营缺乏应有的政策支持。我国的民营企业主要是集体和私营企业，长期以来其经济地位和政治地位都无法与国有大中型企业相比，资源分配一直是向大中型国有企业倾斜。因此，相对而言，中国的民营企业一直缺乏一个公平竞争的市场环境。再加上人才匮乏，管理水平落后，技术水平低，企业规模小，市场信息渠道不畅通，没有明显的区位与内部化优势，在竞争中往往处于劣势。

（3）民营企业跨国经营缺乏法律法规保障。我国至今没有制定诸如《民营企业基本法》、《海外投资法》、《海外投资保险法》、《跨国公司法》之类的规范与保护海外投资的基本法律以及有关保护民营企业市场竞争能力的法律法规，在金融借贷、技术开发、人才引进、反不正当竞争、海外投资、海外投资保险、跨国经营等方面缺乏对民营企业的专门扶持和保护，这不利于引导和鼓励民营企业开展跨国经营。

（4）缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构和为跨国经营服务的信息和研究中心。我国民营企业跨国经营目前还处于初级阶段，国际竞争力相对较弱，企业走出去多凭热情，缺乏对海外投资环境的深入考察和对境外市场的调研能力。因此，在跨国经营战略布局上缺乏长期的战略规划，导致许多失败的案例。缺乏国际市场政治、经济、法律、社会文化、自然环境、基础设施等方面的信息以及缺少提供跨国经营服务的中介机构是目前民营企业跨国经营的一大障碍。

3．国际环境方面。从我国中小企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东盟、印度等国的出口产品存在严重的同构性。中国商品在国际市场上低价促销的营销策略不仅压缩了自己的利润空间，而且容易引起国际贸易摩擦，常常招致东道国的反倾销起诉。而民营企业正是最近几年多起反倾销案的主角。并且国际市场在政治、经济、法律、社会、自然环境、文化习惯等方面都会存在巨大的差异性，等等，这些都是民营企业实现跨国经营所必须面对的。

三、发展对策

1．加强国家对民营企业对外投资的宏观调控和引导。政府应当尽早对民营企业对外投资做出总体战略规划，并将其列入同期国民经济中长期发展规划中。加强对海外投资的统一领导、管理和协调，尽快结束海外投资的多头管理局面，可由中央政府委托相关部委共同组建全国性的专管机构，专司对外投资行政管理事务，负责制定海外投资的中长期发展战略，确定不同时期海外投资的规模、方式和重点，统一领导、管理和协调全国各地区、各行业的海外投资活动，为民营企业正确制定对外投资战略提供宏观决策依据。并通过法律法规和经济政策对我国的对外投资活动从宏观上加以引导。在民营企业对外投资的产业方面，应引导其投向有比较优势、内部化优势和竞争优势的产业。引导民营企业通过加大科技投入、技术创新和制度创新，为其跨国经营提供技术优势和管理机制优势。对于民营企业在对外投资区域选择、布局等方面，政府应根据我国的战略部署和各国的投资环境提供指导性意见，引导其进行合理的布局和选择。

2．政府要在金融政策方面予以必要的扶持。融资难是我国民营企业实施跨国经营战略的一大瓶颈，政府应在金融政策上进行扶持，发展和完善对外投资在融资、保险等方面的服务体系，为民营企业的跨国经营创造有利条件。

（1）改革金融制度，提高银行系统对民营企业跨国经营的支持力度。首先，通过政府的金融政策创新，不断强化银行系统对民营企业跨国经营的支持，鼓励商业银行扩大对民营企业跨国经营贷款，拓宽国家进出口银行对民营企业跨国经营服务的领域，放松利率管制，发展中小民营商业银行。其次，鼓励中资银行开展跨国经营。中资银行应该大力借鉴欧美等发达国家银行跨国经营的成功经验，积极为民营企业跨国经营融资提供服务。第三，大力培育、完善和发展股票、债券、票据和融资租赁市场。我们应积极借鉴西方发达国家资本市场的成熟经验，制订一系列配套政策法规，建立健全我国的股票、债券、票据和融资租赁市场体系，积极为民营企业跨国经营融资发展创造条件，拓宽民营企业融资发展渠道。第四，政府应赋予条件适合的跨国企业以必要的海内外融资权，并由国家给予必要的担保，鼓励其在国际金融市场上筹资，以扩大对外投资的金融实力。第五，加快组建以银行等金融机构为核心，以企业为主体，集多种功能为一体的银企财团，实现产业资本与金融资本的融合，参与国际竞争。第六，应该允许跨国投资企业在境内和境外设立自己的财务公司等金融机构，逐步强化其金融自我扶持功能，使之成为企业的金融核心。

（2）改革跨国投资项目的外汇管理制度。目前我国仍实施严格的外汇管制，人民币在资本项目下不可兑换。政府应当允许投资项目的外汇自由输出，对于创汇大户，银行应为其建立对外投资专用账户，使其可以自由地提取并用于跨国投资项目。另外，为了便于企业用实物资产、工业产权进行投资，应对非贸易性跨国投资项目的实物、技术投资部分实行免收保证金的鼓励性政策。

（3）设立对外投资基金，完善民营企业跨国经营信贷担保体系。对外投资基金是指由基金成员单位注入一笔原始资金并由基金成员单位委派专业人员组成跨国投资发展基金运作机构，进行具体的投资操作，将基金的各种组合投资获利部分对跨国投资活动进行参股。其好处是既可以分散投资者的风险，又可以做到小额资金的集中使用。从我国已经走出去的企业看，在跨国经营中会遇到诸如商业、汇率、政治等很多风险，由于其自身实力有限，很难独自承担这些风险。因此，政府应在政策上进行扶持，通过设立对外投资基金和国家政策性跨国信用信贷担保机构，鼓励对外投资保险的发展，为民营企业跨国经营创造有利条件。

3．完善民营企业对外投资和跨国经营的法律法规保障体系。目前，在民营企业跨国经营和对外投资方面，我国还存在着审批程序烦琐、时间损耗过长、相关的法律、法规不健全等一系列问题。因此，国家应迅速建立健全《民营企业基本法》、《海外投资法》、《跨国经营促进法》等相关法律法规，赋予民营企业跨国经营完全的微观自主决策权，大幅度简化民营企业跨国经营投资审批程序，放松民营企业跨国经营外汇额度管制，确保民营企业的海外投资和跨国经营得到法律上的保障。同时加快《海外融资法》、《跨国公司法》、《海外投资保险法》等基本法律法规及配套实施细则的出台，使民营企业对外投资、融资和开展跨国经营拥有明确的法律制度基础和保障体系。

4．建立健全为跨国经营服务的信息和研究中心、中介机构和风险防范系统。

（1）考虑到对外投资风险具有不可预测性和不可抗御性，政府应尽快建立国家级的国际市场风险预警机制和防范系统。为民营企业跨国经营提供政治、汇率、罢工、法律、恐怖主义、战争等风险的预警服务，一旦发生风险，应发挥国家影响力，为陷于巨大国际市场风险中的民营企业提供一定政治、经济、法律、道义上的支持与援助。同时，加快与各国签订诸如投资保护协定、避免双重征税协定、司法协助协定、经济合作协定、贸易投资协定、社会保险协定等政府间协定，多方位、多角度地保护和推动我国民营企业开展跨国经营。

（2）鉴于多数民营企业缺乏了解和掌握有关国家和地区的政治、法律、经济等投资环境的跨国经营信息渠道，政府应建立具有高效的信息收集、加工及传输功能的全球性信息资料研究中心和信息服务网络系统，为民营企业的跨国经营提供比较全面、及时、准确、系统的国际市场环境资料和权威的咨询服务。与此同时，还应组建为民营企业进入国际市场提供服务的中介机构，以及充分发挥商会和行业协会的信息渠道作用，为民营企业开展跨国经营提供投资地区及项目等相关信息和中介、指导与服务。

跨国经营论文:跨国经营人力资源管理模式的选择

摘 要：自从实施“走出去”战略以来，中国企业的跨国经营管理活动日益频繁，文章以跨国经营人力资源管理模式为中心，在回顾国内外的相关研究成果的基础上，从组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等四个视角归纳了跨国经营中存在的人力资源管理模式，提出了以经营绩效为选择标准、外生因素和内生因素为制约要因的跨国人力资源管理的选择模型。

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内外围绕以下几个方面展开了大量研究。

1　跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3　跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4　国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1　组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。

2　战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3　职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4　资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

从上述理论分析我们看到，通过对跨国人力资源管理模式的划分，可以明确不同类型企业海外管理模式的特点，借助于跨国人力资源管理模式选择分析框架，可以找出决定企业选择管理模式的关键因素，进而指导企业选择适用的管理模式。通过海尔工厂和tcl工厂的对比，说明中国企业在跨国经营中，客观上存在不同的人力资源管理模式，根据东道国的不同，企业可以选择相应的人力资源管理模式。最后需要指出的是，关于人力资源管理模式选择分析框架是否具有普遍适用性，还需要进一步的实证研究加以验证。

跨国经营论文:浅析我国企业跨国经营发展战略

【摘 要】目前,经济全球化已成为世界经济发展的主要潮流,我国企业要想在全球性的竞争中生存和发展,必须积极参与国际竞争,走跨国经营的道路。文中分析了我国企业跨国经营的现状和存在的问题,提出了相应的策略。

【关键词】中国企业 跨国经营 问题 战略

跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。

一、我国企业跨国经营的现状

2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。

二、我国企业跨国经营存在的问题

1.宏观上

(1)缺乏总体统一规划和合理布局

主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。

(2)政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

2.微观上

(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。

(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次

我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。

(3)缺乏高素质的跨国经营人才

企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

三、我国企业跨国经营的发展战略

1.政府应加快改革管理体制

面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

2.完善现代企业制度

我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力

差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。

4.打造产品本土化

我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5.加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

6.加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

跨国经营论文:跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理

摘要:跨国经营企业的经营环境与员工构成的特殊性,决定了它要在两种管理文化、文明的基础上整合成一个企业的管理过程。因此,跨国经营企业必然会经历一个两种管理文化、文明整合成一个统一的企业文化的管理过程。该过程的开端,企业具有明显二元组织文化的特点,因此无法达成统一的管理过程,并极大地危害企业生存发展;随着实施有效的跨文化管理,逐渐使“二元”淡化,进而形成新的企业文化。在界定二元组织文化的基础上,从战略管理入手,以消除二元组织文化为目标,通过“战略认同—行为互动—制度创新”的跨文化管理模式,提出了有别于传统的新的跨文化管理界定,并探索了新的跨文化管理模式。

关键词:跨国经营;企业文化;二元组织文化;跨文化管理

一、跨国经营中二元组织文化的形成及其危害性

1.文化与企业文化是管理范畴。在中国“文化”一词产生时就是一个管理的范畴,“观文以止,人文也。观乎天文,以察时变,观乎人文,以化成天下”;也就是说,将一个人群的行为本质展示出来是为了“化成天下”,是用人的本质整合成组织行为并实现组织的整体生存、发展。与“文化”相对应的则是“文明”,“文明”是测量“文化”的尺度,它反映人的本质特征在“化成天下”时的历史发展水平或人类的进化水平。

企业文化作为一种特殊类型组织的文化,是指在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的、且为组织多数成员认同的价值观、道德观等基本信念和行为规范的总和,及其在组织活动中的反映。企业文化存在于组织活动背后,并对“化成”组织行为起着重要的本源作用,即通过共同的价值观、道德观和行为规范实现为员工的行为互动,也约束和规范着每个成员的组织行为。

2.跨国经营导致二元组织文化的形成。跨国经营企业的经营管理环境与员工构成,决定了它要在两种管理文化、文明的基础上整合成一个企业的管理过程。跨国经营企业的管理过程同一般的企业管理过程一样,都需要一个统一的管理体制和行为规范;需要一个统一的宗旨、信念、经营哲学;需要一个一元的企业文化。

企业文化作为一个管理范畴,它是通过其包涵的道德观、价值观和行为规则“化成”企业员工的行为互动和组织行为。当不同本源的文化在某一企业组织内处于交遇状态时,它们通过各自的价值观、行为准则分别化成不同的行为互动,也就形成了不同的管理过程。跨国经营企业中,当来自不同国家的员工分别按照他们本国文化和环境的经验来整合各自的行为时,企业内部就必然形成两种组织行为和二元的企业文化,而两种组织行为和二元的企业文化无法形成一个统一的企业管理过程。所以在跨国经营中,当两种本源文化和文明被人为地组合在一个组织中,不同的文化主体在行为互动中所遵循的不同的行为规则就必然形成组织文化的“二元组织文化”形态或“二元企业文化”。

3.二元组织文化对跨国经营的危害。企业跨国经营的开端,企业具有明显二元组织文化的特点,而二元企业文化必然无法使企业达成统一的管理过程。具体体现在:

二元组织文化的存在,使企业无法达成统一的战略。企业在跨国经营之前所形成的战略无法在跨国经营的新的环境中实施,这是由于企业现行的二元组织文化使员工无法在价值观、道德观等方面形成共识,使企业丧失了共同的经营理念,因此既不能贯彻原来的经营宗旨,又不能达成新的统一的经营哲学。

二元组织文化的存在,导致员工失去了共同的经营宗旨,也就无法使全体员工形成共同的企业信念和准则;一旦企业失去了统一的信念和准则,也就无法“化成”企业的组织行为,无法凝聚员工的行为取向并实现员工的行为互动,无法整合出企业的经营目标和战略发展方向。

二元组织文化的存在,形成企业事实上的两套信念和行为准则,必然导致员工无法共同遵守原来的规章制度,使企业的规章制度名存实亡。企业规章制度的破裂,其危害小时,也会造成企业的内耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大时,甚至会使无序的组织行为发展为混乱,致使组织结构破裂、企业解体。

二、跨国经营消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定。跨国经营中必须消除二元组织文化,在跨国企业中实行跨文化管理则是唯一有效的对策。中外许多学者都从不同的角度提出了跨文化管理的概念。国外学者认为,跨文化管理比较不同国家和文化背景下的组织行为,并试图找出理解和改善来自不同国家和文化的同事、管理人员、行政人员、客户、供应商和合作伙伴之间的相互关系和工作效率。它可以用来解释世界各地的人们在组织中的行为,并指导人们与不同文化背景的员工一起工作。国内学者认为,跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用,跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。也有学者将跨文化管理定义为管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

这些概念总体来说没有追寻到二元组织文化的本源文化,没有追寻到跨国企业中“矛盾和冲突”行为背后的文化要素,而是将重点放在如何消除员工的行为矛盾和冲突上,只是试图通过各种硬性的手段措施来消除员工之间(因文化差异而形成)的行为冲突,没从深入到文化本源进行跨文化管理。

鉴此,本文将跨文化管理界定为一个企业文化塑造和战略管理的过程,它并不是要消除两种截然不同的本源文化的客观差异,而是要在企业的战略管理和企业文化塑造的过程中形成一个新的企业文化,以取代企业跨国经营时形成的二元组织文化,使二元组织文化逐渐淡化和新企业文化不断成长的跨文化管理过程。

2.跨文化管理的实施。首先,实现跨文化管理要从企业跨国经营后的战略转型开始,新的跨国经营战略的形成必须以所有员工共同的价值观、道德观为基础,逐渐形成蕴涵二元文化的经营哲学,进而树立起企业统一的使命、宗旨。一方面,价值观、道德观是提供员工行为动力、行为取向、约束和收敛员工行为的基础,通过寻找共同的价值观、道德观并使全体员工达成最基本认同,才能使员工的行为互动形成最基本的组织行为;另一方面,价值观、道德观上的认同使得企业宗旨、使命、愿景逐渐形成,员工在战略管理过程中,在新企业文化的成长中,逐渐明确了企业存在的意义、企业的战略发展目标;而树立起来的企业宗旨、使命、信念、准则不仅使员工逐渐淡化了二元本源文化的差异,而且在共同利益的前提下也逐渐形成了统一的组织行为规范。跨文化管理的第一步,正是在企业战略转型重塑企业文化的战略管理入手,首先使全体员工在经营哲学上达成共识和认同。第二,在战略管理的基础上,将已经达成的共识和认同不断实现为企业的组织行为。以员工的认同与共识为内在核心,以企业的组织结构为形式,让全体员工在共同的社会实践中将共识和认同从行为的背后淡出前台,并使之先成为员工行为互动的约定俗成,后成为员工行为互动的行为准则,最终使蕴含在员工头脑中的新文化转变成企业新的行为规范、新的形象和新的组织行为。上述过程中,一方面,企业的组织结构(通过岗位关系和组织行为联系)使员工在共同利益的前提下,依照企业的宗旨、信念和准则(共识和认同)不断地进行着组织行为互动;另一方面,企业通过组织员工开展各种活动,包括文化、体育活动等,可以增加员工间更广泛文化空间的沟通交流,增加共识,拉进彼此间的心理距离,从而形成更广泛文化空间的行为互动。第三,将稳定的组织行为中可以固化的约定俗成、行为准则,通过民主形式,建立新的管理体制与规章制度。一旦约定俗成、行为准则被提炼成规范化、程序化的企业管理体制和制度,也就把企业的经营哲学变成了可以指导实践的经营程序、行为规范和规章制度。管理体制的完善,不仅能够深化发展企业的经营哲学,也使企业的使命、宗旨和员工的经营理念、觉悟都随之得到了加强和完善。

跨文化管理实质上是战略管理和企业文化塑造的过程,因此也必然是一个循环往复的渐进过程。通过战略的转型,全体员工在新的战略目标和企业经营宗旨下达成认同、共识,塑造出新的企业文化内核;行为背后的文化的改变必将推动企业行为的整合,并形成新的员工行为互动和新的组织行为;新的行为准则及其组织行为,又将沉淀为企业新的规章制度;新的管理体制与运行机制则会进一步完善企业战略和企业文化。这个“战略认同—行为互动—制度创新”的循环过程——跨文化管理模式,最终会使跨国经营企业摆脱二元文化的困扰,会使其二元文化在上述的循环中不断淡化、变小;而能够融合两种本源文化的新企业文化便随之生长壮大。

跨国经营论文:中国企业跨国经营问题及对策分析

摘要：入世和经济全球化，使我国企业面临的诸多问题日益暴露出来，主要是海外投资的立法滞后、海外投资管制和外汇管制不适应发展、跨国经营的信息不灵、国际知名品牌不多、竞争力不强等问题。针对以上问题，提出相应的对策建议。

关键词：跨国经营 对外投资 国际竞争力 对策

中国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小；外国市场进入方式以合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主等等。

跨国经营中存在的问题

我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。一方面表现在参与跨国经营的企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者在对东道国的政治、经济、文化和社会习俗等（宏观）环境和（合作者的）生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当，使企业先天不足。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草率。

海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央申请贷款（包括外汇、人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时会同国家计委审批。境外项目的审批程序比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收入和支付实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险、投资回收计划等进行审查，此类审查结论和国家主管部门的批准文件、投资项目的合同或其它证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。

中国企业跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区的市场，实现市场的多元化是极为不利的；在产业结构上，中国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，中国的跨国投资项目规模一般偏少，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目仅占不到30％。

企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要有银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等5类。但资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。

中国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高，缺乏后劲。

中国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。

现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3％，但其市场占有率却高达40％以上。在这方面，中国跨国公司距离很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。

对策及建议

成立国家海外投资管理委员会，研究制订跨国公司总体发展战略。跨国经营，归根结底是一个带有前瞻性、全局性和综合性的问题，是国家总体发展战略的重要组成部分。为此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行调查分析，研究制订出适合中国国情的跨国公司总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥、控制与协调。

在信贷、税收、外汇管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。应根据国家总体发展战略和经济发展的需要，制定境外投资项目行业指导目录。对国内生产能力明显过剩、能弥补国内紧缺的资源供应、战略资源开发、有良好的技术能力和明显比较优势的行业和企业，应给予优惠政策。简化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。放宽对经商人员的出国管制，是中国企业和产业实现国际化的前提，也是必须得到满足的基本条件。

加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。

在近一段时间内，获取中国经济发展过程中所需的资源应是海外投资的主要战略选择。其中，获取制约中国经济发展的生产性资源(先天性资源)是现阶段海外投资必须考虑的投资重点，这主要包括在生产活动中日渐短缺的铁矿、石油、木材等资源。高精尖的技术(获得性资源)是中国经济发展过程中最为稀缺的资源，同时又是21世纪国与国之间、企业与企业之间竞争的主要制高点。中国经济实力不强，科研投入有限，在科学技术日新月异的今天，有可能进一步拉大与发达国家的差距。为此，中国海外资源性投资的另一个重点，应是寻求高新技术的资源。

坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。一是要遵守产业演进的一般规律，大力发展劳动密集型产业。中国劳动力资源较丰富，生产成本较低，具有较长期的价格竞争优势。其中，传统出口产品的出口依然是低层次的，在质量、款式、品种、营销手段等方面与国际水平相比都存在较大差距，如果在这些方面加以改进，竞争优势将更强。其次，劳动密集型产品种类丰富，可以得到持久的开发。二是对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。中国应该放弃对大部分资本和技术密集型产业的保护和扶持，采取市场导向、政府推动的办法，进行适当的调整和处置，尽快实现跨地区、部门和所有制界限的产业重组，做到优胜劣汰，提高竞争能力。同时可以保留对少数本国基础较好又具有或接近具有比较优势的资本和技术密集型产业的扶持，但必须严格限制范围和程度，并通过引进先进技术对其进行技术改造和创新，使其比较优势得到提高和充分发挥。

在技术方面，注重创新。虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的要求与特点，组织为企业发展战略服务，并随战略目标的调整而变化。

在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。首先应深化金融体制改革，实行以银行为主导的产融结合的模式，并在此基础上建立规范完善的资本市场制度，逐步向市场主导型的产融结合模式过渡。其次，大力发展国际产融结合的方式，为我国的产业资本寻找与国际金融资本结合的途径。国际融资是跨国公司非常重要的一条融资渠道，但现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2％。因此，今后我国应重新调整利用外资战略，积极引入当今世界各种现代化的金融工具和金融资产，合理选择并制定运用国际融资渠道的对策。一方面要更加完善对外借款融资方式的管理，如优化借款期限、品种结构和汇率结构等等；另一方面，积极探索和利用新的融资方式，大力发展如bot、tot和abs等项目融资方式。

改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才。在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。首先应着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的复合型人才，并选派他们到海外企业工作。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制。对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定；对一般工作人员可实行轮换制，并由海外企业按当地法律签订聘任合同。

加强企业跨国经营的立法，提高法规的透明度。我国有关企业海外投资和经营的法律、法规尚不健全，且缺乏透明度。各部门颁布的管理办法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投资管理必须以法律为依据，在境外项目的审批、资金筹集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面，应增加法规的透明度。

跨国经营是经济全球化在其发生、发展中为解决自身带来的负面影响而产生的必然结果，也是中国置身于经济全球化大潮中为维护自身利益和取得“后发优势”而不得已举起的大旗，在公正合理的国际经济新秩序建立起来之前，不啻为一剂趋利避害的良方。一批有实力的企业集团应当认真去考虑如何尽早实现跨国经营的问题，以便让自身立于不败之地。

跨国经营论文:中国企业跨国经营的路径选择

摘要：全面认识经济全球化带来的机遇与挑战，选择正确的跨国经营路径，对中国企业的长期发展十分重要。本文从中国企业从事跨国经营活动的内外部环境出发，分析中国企业从事跨国经营的路径选择。

关键词：中国企业 国际商务 路径选择

经济全球化的迅猛发展与科学技术的突飞猛进将一个更加广阔的市场带给企业，也同时要求企业面对开放的市场并接受更多的竞争。因此，从事国际化经营就成为企业生存乃至发展的重要战略选择。近年来中国对外经济活动获得了辉煌的成就，为中国企业从事跨国经营提供了广阔的发展空间。

中国企业跨国经营的有利条件

对外贸易高速增长，国际影响力不断提高。20世纪90年代中期以前，世界经济处于上升阶段，市场需求旺盛，因而形成对中国产品的巨大需求，出口猛增。在20世纪90年代中期，特别是1997年亚洲金融危机之后，中国的大多数贸易伙伴国内的经济都不同程度受到影响，日本1998年的增长率为负，欧盟国家的经济也呈低迷状态，但是美国的经济却保持了强劲的发展势头。由于中国政府实行了刺激出口的政策，从而使得中国在世界经济低迷状态下依然实现了出口额的增长。进入21世纪，国际经济形势逐步回暖，来自国际市场的需求旺盛，中国企业出口再度猛增。2004年中国进出口贸易达到11547.4亿美元，比上年增长35.7%。特别值得关注的是，根据商务部统计，2004年中国民营企业出口首次超千亿达到1011.6亿美元,比上年增长68.6%。这说明更多的民营企业进入了外贸领地，更多的中国企业积极参与国际商务活动，进行跨国经营。

fdi与中国对外直接投资不断增加。首先，入世后，中国引进外国直接投资进入了一个新阶段。流入中国的外国直接投资不断增加，2000年407亿美元，2001年486亿美元，2002年527亿美元和2003年535亿美元。2004年中国引进外国直接投资再上一个台阶，突破600亿美元，达到606.3亿美元。跨国公司的大量进入为中国企业从事跨国经营提供了越来越广阔的空间和更多的机会。据多项调查，投资者信心指数排名中，中国均排名第一，而且60%以上的企业将中国作为海外研究开发投资的首选市场。其次，近几年来，伴随“走出去”战略的实施，中国对外直接投资的数量不断扩大，增长速度不断加快。截至2004年底，中国已有2000多家内地企业在167个国家和地区设立了8299家企业，中方累计对外直接投资近370亿美元。中国企业实施“走出去”战略的领域也不断拓展，从初期的简单从事进出口贸易、航运和餐饮到现在拓展到生产加工制造、资源利用开发、工程承包、劳务输出、农业合作、研究开发等领域。同时，中国企业走出去的层次也不断提升，初期对外投资主要是通过建点开办“窗口”，而现在对外投资的主要形式已发展为投资建厂带动国产设备材料出口、跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区和建立国际营销网络和战略合作关系等多种方式。

企业全球化经营潜力巨大。改革开放以来甚至更早，中国一批大型国有企业就已经走了出去，如改革开放之后一度兴起建立海外“窗口企业”，就是国际化早期的一个形式。随着市场经济的兴起，中国企业国际化也逐渐多样化。目前中国约有6000家境外企业，根据中国企业联合会2004中国企业500强与美国《财富》杂志2004世界企业500强的有关资料对比可以看出，从营业收入比我国企业虽然相对于世界500强企业相对比较低，但是中国企业跨国经营涉及的行业领域极为广泛，从制造加工、资源开发、交通运输到餐饮、旅游、科技开发、咨询服务、以至贸易、金融业和房地产业等，是有一定的发展潜力的，见表1。

中国企业从事跨国经营的不利因素

与世界经济接轨使国内经济波动可能性增大。经济全球化使中国经济同世界经济的联系越来越紧密。2003年，中国每天与世界各国之间的进出口贸易流量平均达到22亿美元，每天实际吸收外商直接投资流量平均达到1.5亿美元。通过这种生产要素大规模流动和日益密切的经济联系，世界在影响中国，中国也在影响世界。基于这一大背景，中国经济及跨国经营的稳定，不仅取决于内部环境，而且受到外部环境的巨大影响。如国际商品市场（如石油等）大宗商品国际市场价格变动，会引起国际金融市场中外汇、股票、债券市场价格波动，甚至引起金融危机，同样国际金融市场的波动也会反过来引起国际商品市场的价格波动。而这两个市场的波动都会引起世界经济波动，从而引起各国经济与政策的变动，会影响中国的进出口、吸收外资、对外投资等，进而影响中国企业跨国经营的发展。

无形的壁垒限制中国企业跨国经营发展。近年来，来自海外市场的反倾销、过高的技术标准和卫生检疫标准以及知识产权诉讼等方面的阻碍加大，已成为中国企业跨国经营绕不开的壁垒。麦肯锡的数据显示，中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购，都会在东道国遭遇到政治方面的责难，中海油竞购优尼科失败，就是对国际政治阻力的估计不足。而且中国是遭受反倾销最多的国家，据商务部统计，2006年共有25个国家和地区对中国发起反倾销调查86起。

国有企业改制不彻底，跨国经营缺乏应有的自主权。改革开放以来，旧体制对大型国有企业的束缚已逐渐减少，但基本格局并没有发生根本性的变化。国有企业参与世界市场激烈竞争，尤其是企业功能不完全和行政部门对跨国企业及海外企业的经营活动限制和干预过多，使企业失去必不可少的经营自主权，这是目前中国企业跨国经营出现种种问题的主要症结所在，也是影响今后中国跨国公司功能能否形成和发展的关键所在。

中国企业从事跨国经营的路径选择

近年来，中国企业频频以“大买家”的身份亮相于国际市场。根据国务院发展研究中心的调查，中国最大的500家企业中，约有60%在2005年以前就已经有各种形式的海外经营活动。一些国际化程度较高公司，如联想、tcl、华为公司的海外营业额已经超过国内。

目前，中国企业跨国经营总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备，选择经营方式切忌盲目，要从本企业的实际情况出发，根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。通常应以产品出口为先导，取得经验，了解市场，有了品牌知名度，熟悉经营环境后，再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。经营方式的选择，关键要看市场情况。

品牌先行。实行名牌战略，比较适合在国内市场已经具有了很高的知名度，具有了一定的实力，资金雄厚，有国际经验的企业。可以通过到海外投资建厂，以自己的品牌来扩大产品的海外市场份额，如青岛的海尔集团等。

合资经营。同东道国举办合资合营企业，有利于减少中方资金投入，有利于发挥各自优势，可以利用东道国企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律，比较容易获得当地的财力、物力、人力支持，有利于减少风险。

非股权安排。企业凭借在技术、工艺、产品、劳务各方面的优势，通过特许权协议、经营合同、销售合同、提供管理性劳务等参与东道国企业的生产经营活动。采取这种方式，往往受到发展中国家欢迎，中国企业可选择适当的非股权安排方式，机动灵活地进入国际市场。

建立独资企业。独资的好处是有经营自主权，可与母公司保持密切联系，有利于控制自己的技术和工艺，能充分发挥母公司的优势，也可以减少或避免因合作经营而产生的种种矛盾和冲突。但它对管理的要求较高，风险较大，是目前乃至今后相当长时期中国企业应慎重采用的一种方式。

实施战略联盟。在空前激烈的市场竞争中，企业要抓住转瞬即逝的机会，必须走战略联盟的发展道路。 实施战略联盟一般以契约协议的方式实现，常见的类型有研究开发战略联盟、生产制造联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟等。战略联盟的好处在于降低成本、减少竞争、分散风险、适应性强等。战略联盟比母子公司的关系要松散灵活，在联合的多个公司之间进行的交易，既有内部贸易的性质，又有外部贸易的特征，兼内外两家之长，具有强大的生命力。

收购或兼并国外企业。跟国内企业收购一样，利于自己的资金优势和国外公司发达的营销网络，实行跨国经营，可以将自己的产品尽快地推向国际市场。如浙江的民营企业万向集团，已收购兼并了16个国外企业，并涉足国外金融保险业，其产品万向节已打入欧美和非洲市场。

利用政府外援途径。每年我国政府都要援助一些落后国家，如南美洲和非洲的一些国家。一些企业可以先通过提供无偿设备，然后逐渐打开该国市场。如深圳华为集团的通讯产品就是通过此途径打入了南非市场。

利用国际活动促销。可以利用国际上的一些比赛，作自己产品的广告，让观众在潜移默化中接受自己的产品，直到家喻户晓，这样，自己的品牌就树立起来了，在该市场销售自己的产品就容易多了。例如，力帆摩托车就是用此方式打入了越南市场。

企业在确定目标市场，选择跨国经营与直接投资的优势区域时，应充分利用地缘文化、种族因素等优势，积极发展周边地区或临近地区的跨国经营，可以免除各种障碍，直接带动我国的技术、设备、劳动力、管理等生产要素的转移，带来可观的经济效益。

跨国经营论文:跨国经营人力资源管理模式的选择

摘 要：自从实施“走出去”战略以来，中国企业的跨国经营管理活动日益频繁，文章以跨国经营人力资源管理模式为中心，在回顾国内外的相关研究成果的基础上，从组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等四个视角归纳了跨国经营中存在的人力资源管理模式，提出了以经营绩效为选择标准、外生因素和内生因素为制约要因的跨国人力资源管理的选择模型。

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内外围绕以下几个方面展开了大量研究。

1　跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3　跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4　国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1　组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。

2　战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3　职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4　资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

从上述理论分析我们看到，通过对跨国人力资源管理模式的划分，可以明确不同类型企业海外管理模式的特点，借助于跨国人力资源管理模式选择分析框架，可以找出决定企业选择管理模式的关键因素，进而指导企业选择适用的管理模式。通过海尔工厂和tcl工厂的对比，说明中国企业在跨国经营中，客观上存在不同的人力资源管理模式，根据东道国的不同，企业可以选择相应的人力资源管理模式。最后需要指出的是，关于人力资源管理模式选择分析框架是否具有普遍适用性，还需要进一步的实证研究加以验证。

跨国经营论文:论企业跨国经营中的知识管理

摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个it企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(stephen h．hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(raymond vernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1 传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(john h．dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境 (1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战 (1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2 知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。sgs-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的sgs微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上sgs-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而sgs—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过 14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与sgs—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(hdd)，这往往需要多达十块芯片和 100多个电子元件才能解决问题。但sgs-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达 (noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售hdd芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了 27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于sgs-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略 全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从gsm的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和gsm标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力 (1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的sgs-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入wto，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用 对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

2．将全球知识管理纳入企业的战略 比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。

诚然，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定规模和实力，但并不是只有世界500强的企业才具备。已经有一些中国企业成为全球知识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国收购了一家纳斯达克上市公司——vai公司，从而成功进入了世界汽车主要厂商的采购网络。这是中国汽车零配件厂商在国内难以做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，比如为欧美人特制的酒柜就是很好的例子。这如果用传统的跨国经营理论是难以解释的。

跨国经营论文:浅议我国国有企业的跨国经营现状与发展战略

论文关键词:跨国公司　投资经营　投资战略

论文摘 要:本文以跨国公司与我国国有企业发展之间的逻辑关系为论述的主线,分析了经济全球化条件下跨国公司在世界经济发展中的地位和作用。本文认为,跨国公司是世界经济发展的主导力量,直接体现着一个国家的经济实力和国际竞争力;我国要实现现代化建设战略目标,必须进一步引进跨国公司投资,同时鼓励我国企业“走出去”,更好地利用国内外市场和资源。在此基础上,本文提出了我国国有企业引进跨国公司投资战略和我国国有企业对外投资战略。

一、引言

西方学者对跨国公司的研究是从国际投资开始的,然而,在世界经济史中,国际贸易的历史远比国际投资悠久,国际贸易的理论也比国际投资的理论成熟得多。在国际贸易理论中,有大卫•李嘉图的比较优势原理和被称为“赫—俄—萨模式”(h-o-s model)的要素禀赋理论等比较公认的权威学说,而在国际投资方面的研究则较为薄弱。西方学者通常运用国际贸易理论来解释国际投资现象,但国际贸易和国际投资各自的运行机制有所不同,国际贸易理论难以对国际投资做出较为科学的解释。

二、我国国有企业跨国经营中存在的问题

我国国有企业海外经营中的问题主要是与企业的内部自身所存在的缺陷与不足相联系。这其中企业产权制度不明晰,海外企业缺乏有效的激励与约束机制是主要原因。

(一)产权制度不明晰

目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏,管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上,在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

首先,按常理,境外企业的国有资产理应保值和增值,但从实际情况看,相当一部分境外企业的国有资产不仅没有增值,甚至连保值也未能做到。企业资产管理中存在漏洞,主要有:一些企业的国有资产以个人的名义在当地注册,造成产权关系不明确,给国有资产流失造成隐患。其次,激励与约束机制的不健全不仅存在于国内母公司,一些企业的境外子公司也沿袭了传统企业的经营机制。在该制度安排下资产所有者与经营者间的收益权与使用权划分没有得到合理且清晰的界定,进而导致了两方面的问题:一方面,由于企业的管理机制尚未根本改变,国内企业可能过于强调了对海外公司的我国国有企业跨国经营问题研究管理与控制,而海外企业的经营自主权与决策权力被大量剥夺;另一方面,对于海外企业的公司经营状况、财务状况与业务发展漠不关心,这也直接导致了许多海外企业缺乏国内母公司的相关支持而孤军奋战,海外业务的拓展活动显得后劲不足。同时国内母公司的这种态度在产权制度不明晰的情况下极易造成境外企业管理中的“内部人控制”现象严重,甚至导致管理者设租、寻租与企业资产的海外流失。

(二)政企不分与所有者主体缺位

我国国有企业历来是我国经济改革过程中的重点与难点,其关键问题就是政企不分与所有者缺位。应该说,国有企业的资产属于国家所有,国家与国有企业的经营者之间是委托关系,这在产权制度上是相对明晰的。简单来讲就是,机构作为所有者是可以的,但实际操作中管理国有资产的是机构中实实在在的人,而这些人在事实上的责、权、利等方面与其所管理的国有资产并无百分之百的利害关系。这样来看实际上无论是国资委还是财政部充其量也只能还是国有资产的一个人而己,而相应的委托人即国有资产的所有者方面仍然处于缺位的状况之中。

三、推动我国国有企业跨国经营的战略

(一)提高国有企业的国际竞争力

国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下,成功地进行国际生产与经营活动的能力。具体表现为企业能够更有效地从事设计、生产、销售产品和服务,其价格和非价格特性较国外竞争者更具有市场吸引力。我国国有企业必须提高国际竞争力,只有提高国际竞争力,才能更有效的开展对外贸易和海外投资。

(二)把软技术创新作为提高国有企业科技开发能力的突破口

把软技术作为技术创新的突破口是是因为:

第一,投资少,风险小。硬技术创新需要的投资较大,潜在的技术风险和市场风险也较大,而软技术创新是对产品本体的延伸部分的创新,投资较少,技术风险和市场风险也相对较小。

第二,容易实现技术创新的目标。软技术创新从构思开发到具体实现都是以企业内部为主,只要充分利用企业自身的管理人员、技术人员、销售人员、生产人员或其他相关人员的努力,就可以达到技术创新的目标。

(三)加大国有企业科技开发资源的投入力度

首先,加大国有企业研究开发投入力度。科技开发是高投入、高风险活动,没有较大投入,很难进行创新。其次,建立有效的国有企业内部创新机制。最后,大力培养科技开发人才。科技开发是一个由知识技能的积累到创造性地应用的过程,而这一过程是靠承载知识技能的各种人才来完成的。国有企业为了获得高水平的科技开发人才,一方面要值得投资自己培养,另一方面要积极引进国有企业需要的各种专业人才,为他们创造良好的工作环境,使他们有用武之地。

四、结论

我国国有企业在进行跨国经营之一前,应强化我国国有企业自身素质,明确自身的优势、劣势,克服自身劣势,认真地做好知识准备和相应的人才准备,要全面地熟悉和把握国际惯例以及东道国的政治经济、产业政策变化以及法律政策等。根据我国国有企业的核心实力来决定国际化的发展战略,在充分调研的基础上认真开展海外投资项目的可行性研究,明确投资方向。通盘考虑项目的条件和直接、间接效益,减少盲目行动,规避和减少风险。

跨国经营论文:浅析企业在跨国经营中的绿色营销战略

论文关键词:跨国经营;绿色贸易;绿色营销

论文摘要:绿色营销符合全球经济可持续发展的要求，符合全球绿色消费兴起的发展趋势，有利于企业在跨国经营和贸易中绕过东道国的绿色贸易壁垒，更有利于提高跨国企业在东道国的企业公民形象。跨国企业的绿色营销战略包括:绿色文化建设、绿色营销组合以及绿色企业形象的宣传和公关三个方面。

如何在现有资源和技术条件下，实现跨越式发展，赶超发达国家的跨国企业已经成为我国企业必须解决的课题。绿色市场作为一个新兴的巨大市场，使我国和发达国家处在同一起跑线上，是我国追赶甚至超越发达国家的巨大契机。据统计，2005年全球绿色商品贸易额首次突破1万亿元，达到10 574亿元。美国克里兰夫市场预测公司2004年的调查结果显示，国际绿色消费正以每年平均12% -15%的速度递增。目前，全球已出现一个由环保技术和服务业构成的庞大的绿色市场，并是世界经济贸易结构调整后的四大市场之一。做好跨国绿色营销不仅可以帮助我国企业赢得新的经济增长点，还可以避免国际贸易中的绿色壁垒之类的非关税贸易壁垒。

一、绿色营销在跨国经营中的重要性

(一)绿色营销符合全球经济可持续发展的要求

在过去的几十年里，人类社会为经济和社会发展的进步付出了惨痛的代价:如酸雨、土地沙漠化、全球气候变暖、地球臭氧层遭到破坏、对重要生态资源的过快掠夺等。在生态间题日益紧迫的今天，全球经济的可持续发展已经成为各国共同关注的话题，如何在不牺牲环境的条件下持续、快速发展全球经济已经是各国经济发展的重点。绿色营销要求企业不仅承担促进经济发展的责任，而且担负起推动社会发展和生态环境发展的责任，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现可持续发展有效手段，无疑已成为现代企业实施可持续发展的必然选择。

(二)绿色营销符合绿色消费需求的发展趋势

人们的消费观念已发生了重大变化，更加注重环境保护，追求健康的绿色消费。绿色消费已经引起越来越多的世人关注，绿色消费群体正在兴起。1998年世界环保组织的一项统计显示:67%的荷兰人和80%的德国人表示在购买商品时会考虑环境因素;77%的美国人表示企业的环保形象影响了他们的购买倾向。中国社会调查事务所2000年的一项专项调查也显示:53. 8%的人愿意消费绿色产品;37. 9%的人表示购买过绿色食品、绿色建材或绿色家电等绿色产品。我国应该认清这一巨大的发展契机，顺利实现我国经济结构的转型，促进我国对外贸易持续、健康、稳定发展。

(三)绿色营销有利于绕过绿色壁垒

在国际贸易中，环境标志产品标准正在替代关税与配额壁垒，成为国际贸易中越来越重要的绿色壁垒。其内容有国际环保公约、国际环保法规标准、自愿性措施、加工生产方法标准和环保成本内在化等。在全球4 917种产品中，受绿色壁垒影响的3 746种产品的贸易额达47 320亿美元，其中直接受影响的达6 790亿美元。全球共计有137个进口国采用了绿色壁垒措施。作为世界上最大的发展中国家和最大的出口国之一，我国出口产品正面临着越来越多的绿色壁垒。

(四)绿色营销有利于提高跨国企业在东道国的企业公民形象

绿色营销使企业将自身的利益目标融人消费者和社会利益中，企业通过满足消费者的需要不仅获取了利润，而且可以实现企业的经济效益、生态效益和社会效益的有机统一，从而在社会各界中获得良好声誉，提升企业的整体形象。因而，企业实施绿色营销既符合消费者对绿色环保产品的需求，也符合东道国政府发展经济的需要，同时兼顾了企业的经济利益和当地环境。其结果理所当然是跨国企业赢得当地居民和政府的支持。

二、跨国经营中的绿色营销战略

(一)建立并完善绿色企业文化

绿色企业文化以生态文化、可持续发展思想为企业经营的指导思想，并将其贯穿于企业经营的各个方面。它是以发展企业清洁生产为基础、以开展生态营销为保证、以满足需求为动力，实现企业、生态和社会可持续发展的经营文化。利用绿色企业文化的凝聚力、激励力、导向力能提高企业的综合竞争力。具体而言，跨国经营企业在建立绿色企业文化过程中应注意以下三点:一是建立并完善企业绿色管理制度。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。二是加强员工培训，提高员工对绿色企业文化的认同感。企业从招聘员工开始就应招聘对企业的绿色文化内核认同的人，并通过不断的培训，与奖金、晋升条件挂钩等措施，加强员工对绿色企业文化的认同，提高员工实施绿色文化的积极性。三是积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。在建设企业文化时也应遵循趋乐避苦，趋利避害这些人类行为的基本法则。

(二)制定高效的绿色营销组合战略

1.选择合适的绿色产品。跨国企业经营者通过情报信息网络广泛捕捉绿色资源信息、生产信息、技术信息、产品信息、消费信息、价格信息等，分析出国际绿色市场的变化动向，再根据企业的发展战略和资源配置情况选择合适的绿色产品，为绿色技术和产品的开发提供依据。

2.绿色价格的制定。企业在制定绿色产品的价格时，应将生产开发绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值，绿色产品价格应略高于一般同类产品的价格。如芬兰政府允许绿色产品的价格上扬30%;日本绿色产品的价格比一般产品高20%以上。

3.绿色促销。企业应利用促销宣传，建立起产品与消费者之间的渠道，可以通过举办绿色产品展销会、洽淡会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，通过有影响力的宣传媒介和公共活动，宣传企业在保护生态环境方面的实际行动，树立良好的绿色企业形象。

4.绿色营销渠道的选择。企业应根据绿色产品的特殊性，选择不同的分销渠道，精心挑选有信誉、有良好公众形象、对绿色产品达成共识的商、批发商、零售商，提高销售渠道覆盖面。

5.绿色营销服务。企业应将绿色营销服务贯穿于整个销售过程，尤其是售后服务。既要满足消费者的绿色消费需求，也要节约能源和资源，鼓励重复使用、回收利用和循环再生，减少污染和二次污染。

(三)作好绿色企业形象宣传和公关

1.积极参与绿色认证。积极参与绿色认证既是执行绿色企业文化的表现，又有利于形成绿色行业进人壁垒，更有利于避免绿色壁垒。国际标准化组织在19%年正式颁布 is014000系列国际环境标准—国际贸易中的“绿色通行证”。“环境标志”正成为国内外贸易合作的重要内容，成为国际贸易的“通行证”。许多国家不仅将其视为保护环境的新举措，也将其作为一种非关税壁垒。我国出口商品因无环境标志，每年损失约80亿美元。

2.建立并维护绿色企业形象系统。在企业内部，营造出一个崇尚自然、回归自然和保护自然的工作环境和氛围:建立企业形象策划和研究机构，对绿色市场不断进行深人的调查和研究，制定各种绿色宣传和销售行动计划;定期对员工进行可持续发展和环境保护方面的培训，加大企业对环境保护和绿色营销方面的管理和监控;积极创造条件，申请取得相关贸易国或地区的环境标志，并积极争取获得is014000国际环保认证。对外，企业应大力推广企业特有的绿色产品，通过报纸、杂志、电视、网络等公共媒体，向公众传播企业的绿色经营理念和绿色企业形象;同时积极参与与环境保护和利于可持续发展的各种社会公益文化活动。

3.积极参与有关国际环保组织和贸易组织的活动和谈判。通过活动公关、谈判和深人沟通，让世界了解我国企业的环保努力，扩大我国企业在一些国际环保立法和贸易立法中的影响。

跨国经营论文:企业跨国经营中知识管理

摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得?德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标――从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS―汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS―汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。公务员之家版权所有

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

2．将全球知识管理纳入企业的战略比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。

诚然，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定规模和实力，但并不是只有世界500强的企业才具备。已经有一些中国企业成为全球知识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国收购了一家纳斯达克上市公司――VAI公司，从而成功进入了世界汽车主要厂商的采购网络。这是中国汽车零配件厂商在国内难以做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，比如为欧美人特制的酒柜就是很好的例子。这如果用传统的跨国经营理论是难以解释的。

跨国经营论文:企业跨国经营文化准备

摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。

1跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业――华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话――企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化――企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系――即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱?基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克?韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。“公务员之家”版权所有

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个人的创造性和主动性等。

(5)加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，以加快企业国际化的进程。